梁友铭：让精神病院重振精神

　　“精神病”并不可怕，我们把它重新演绎为“精心爱意”、“神清智敏”、“病非末日”！

　　梁友铭

　　1984年毕业于新加坡国立大学，获机械工程学位，1994年又从该大学取得工商管理硕士（MBA）学位。

　　自1989年起，梁友铭一直从事医院运营与管理工作，先后在新加坡中央医院、新加坡国立大学医院及康生医院工作。2002年7月，他被委任为心理卫生学院（板桥医院）院长，同年底兼任国立健保集团中央采购局局长。

　　文/ 冯蕾 《中国医院院长》杂志

　　当得知梁友铭接受了新加坡板桥医院院长的职位时，他的亲友们第一反应是瞪大了眼睛问：“你疯了？”

　　新加坡板桥医院何以令人如此咂舌？这是一所背景复杂的政府医院，因附近的一座木桥而得名。她的另一个比较学术的名字是“新加坡心理卫生学院”，成立于1928年，面积有145个足球场那么大，是目前新加坡唯一一所精神病专科医院。在1980年以前，板桥医院实际上是一个精神病人的看守中心，后来才转变为治疗中心。

　　在这所医院的高墙背后，人们总是与世隔绝地做着他们自己的事情。墙外的人多多少少对里面的人心怀恐惧，觉得在里面工作很危险。如果你打辆出租车去板桥医院，你甚至能感觉到司机忖度的眼光，他可能在想：你去那里做什么？

　　正是这样一家医院，近5年却发生了两次重大的变革。一次是在2000年，板桥医院被改革重组，成为新加坡两大公立医院集团之一的国立健保集团的一员。当时，全院所有的医生、护士都面临抉择：是继续做政府的雇员还是加入健保集团？很多人选择了离开，留下的人接受了公司化的管理机制。就在这次动荡的余音还没完全消失之际，另一项重大的改变又降临到医院—集团在2002年7月更换了板桥医院的院长，而他是板桥医院历史上唯一一个不是心理医生、甚至不是医生的院长，他就是梁友铭。

　　“非医生”院长

　　在他的任命还没有被正式公布以前，集团的领导人与医院的每位中层讨论院长的人选，有些人公开反对非医生当院长，他们甚至坚持院长一定要心理学医生。

　　“我很清楚，有两点对我非常不利，第一我不是医生，第二我年轻。而板桥医院又是这样一所特殊的医院。”尽管此前梁友铭也曾担任过新加坡国立大学医院的运营总监以及一家私立医院的院长，但板桥医院的院长一职仍让他感觉到巨大的挑战。周围的亲朋几乎没人支持他接受这个职位，除了他的一位恩师兼朋友劝他知难而上。“为什么不去？你去，然后进行改革，这是一次很好的机会！”于是梁友铭接受了挑战。“我只有向前走，除此之外别无选择。”

　　“我的想法是，决不能好高骛远，更不能高高在上。在3个月的候任期内，我找了所有能找到的主任、医生、护士，跟他们交谈，在短时间内评估他们，并倾听他们的看法，比如问他们谁最有资格做医疗质量管理委员会主席？为什么？”通过这样的方式他认识了医院里几乎所有的人。

　　有人认为当领导很简单，只要有权威就可以领导别人。但梁友铭却不认为权威是可以授权的，必须要亲自去“领”，而且还必须有能力“导”。

　　上任一个月后，梁友铭召开了一个为期两天的重要会议，讨论医院未来的愿景，医院管理层和一些资深医生都参与讨论。当梁友铭提出“5年后要让板桥医院成为一家首选的心理卫生中心”这一目标并请大家发表看法时，一位非常资深的医生发言说：“病人来我们医院就医哪是什么首选，而是没有选择！我们的病人中有很多穷人，还有很多病人是被警察抓来的，有两位心理医生签字就可以关在病房里48小时。从一家没有选择的医院成为一家首选的医院，跨度实在太大了！”

　　他发言之后，全场鸦雀无声。“那几秒钟的寂静令我终生难忘。我当时只有两种选择：一是跟他辩论，二是承认、接受。”就在梁友铭犹豫着如何作答的时候，一位年轻医生举手打破了这尴尬的沉寂。“其实，我们已是首选的中心了，不是吗？其他综合医院解决不了的病症会转到我们医院；我们的儿童心理咨询部，挂一次号要提前3个月预约；就连新加坡航空公司也是我们的顾客，当他们发生意外需要心理咨询专家的时候，我们会在第一时间派人去支持他们。从某些方面来看，我们其实已是首选了，所以我们应继续坚持这个愿景。”

　　“很多次，别人问我‘如果万一第二位医生没有举手帮你解围的话，你会怎么办’？说实话，我自己也不知道。但事实是，大家认可了这个目标，而且几年以来，我们正逐步实现着这个目标。”

　　领导变革

　　正像那位恩师所期望的，梁友铭一到板桥医院就开始了大刀阔斧的变革。他首先给自己换了一间小办公室，面积只有原来的三分之一；他取消了位置非常便利的院长专用车位，同时让员工们把就近方便的车位全部让给病人和访客们使用，而将医院员工的车位全部移到地下；他着力改变医院的文化，把病人放在第一位，他认为病人们虽然有着不同程度的精神疾病，但他们并不糊涂，你对他们好他们是可以感受到的，所以医院请社会工作者帮助，带病人去郊游；以前，医院里年轻的医生很难见到院长，但现在每次新雇员的迎新会他都要亲自去讲话，告诉他们他为什么要当这个医院的院长，告诉他们医院的愿景以及他们的前途，因为他要留住这些年轻人，他希望能让这些年轻人在最短的时间里知道，他们选择板桥医院是人生正确的选择……

　　因为同业对精神病院的歧视和恐惧，招募优秀的人才成了梁友铭院长最大的挑战。“就像一个足球教练，我必须首选11名球员和后备人员。原有的各临床部门的主任都非常有经验，医院的成绩都来自于他们；而行政部门的主管100%都是在我加入之后新聘任的。”团队精神是挑选过程中最重要的标准，一个人本事再大，如果不能“合群”，也难免不被淘汰。

　　“要让别人取消对我们医院的歧视，首先要从我们自己开始。”门诊部的接待处一直竖着玻璃和铁栅栏的护栏，如今全被拆除，康复病房也被改造得温馨、舒适。医院还协助康复的病人重新回到社会，培训他们做一些力所能及的工作。医院还开展了重塑品牌的活动，把医院下属的心理诊所、儿童指导门诊、企业咨询服务小组、全国成瘾症管理中心等多项不同的服务塑造成不同的品牌。板桥医院不再是那个令人恐怖的精神病院，而是面向更多人群，可以提供不同层次服务的心理卫生学院。

　　2004年，新加坡卫生部年度病人满意度调查中，板桥医院在全国专科医院中总体满意度首次排名第一，这一成绩让板桥医院的全体人员第一次走出了歧视的阴影！而2005年板桥医院又以82.2%的总体满意度再次排名第一。在被调查的病人中，有四分之三的病人愿意大力推荐板桥医院给其他病人和亲属。2005年7月，医院还顺利通过了JCI认证。

　　回首2002年接任院长之际，梁友铭定下的目标是到2007年让板桥医院成为一家“首选的心理卫生中心”。他坦言，要实现这个目标还得继续努力。他说：“‘精神病’并不可怕，我们把它重新演绎为‘精心爱意’、‘神清智敏’、‘病非末日’！并非只对我们的病人，对我们的前途也一样。”

　　对话

　　《中国医院院长》：您提到在2005年执行的重点策略之一是提高临床与运作的卓越表现，您认为卓越的标准是什么？如何做到？

　　梁友铭：其实新加坡国立健保集团内部的医院在策略方面都差不多，但具体实行的方式则不太一样。

　　大家的策略都是“把病人放在第一”，但在具体的实施中我们更侧重文化的改革。把病人放在第一，并不意味着我们把病人当作我们的衣食父母，这跟商业的目标完全不同。商业的做法是顾客至上，我们则是把病人的福利放在第一。病人的福利包括临床的医疗质量，我们要以病人的眼光来看待一切事情，更要帮病人省钱。比如病人听说某种药很贵重，要求用这种药，但实际上这种药对他的病并没有用，我们会慎重地向他解释。这是在策略、文化方面最重要的指标。

　　在执行方面，我们对所有临床工作人员的评估，把临床质量放在第一，包括他们的参与度。临床主任、专科医生都需要参与不同的临床质量改善项目，必要时还要受训，让他们学习改善质量的方法，回来后要参与质量改善的项目。我们甚至希望他们自己提出项目，如“我要改善药物浪费现象”等。

　　《中国医院院长》：您在2002年接任院长时，医院的财政赤字达到840万新币。而2004年这一数字缩小到90万元，减损达到750万元。这样的业绩是怎么实现的？

　　梁友铭：通常的观念认为精神病院无法做到收支平衡，亏损似乎是很正常的事。

　　有些医院领导的管理理念是，当医院有盈余的时候就赶快把钱花掉，而当亏损的时候就赶紧节省。但是，管理并不是有钱就花、没钱就省这么简单，同理，管理也不是奖金越高就可以把员工管好。

　　我上任以后开始变革，提倡节约，同时即使医院在亏损我也仍然要投资。钱虽然都是花出去，但我并不是乱花钱，我是在投资。比如员工的培训，在医院整体业务拓展的策略下，这不是花钱消费，而是投资。

　　之所以能做到减少亏损，是因为我做了详细的成本结构分析，这是我在其他医院工作的经验。我用了几个月的时间深入地分析，发现医院最大的问题在于成本结构与政府津贴之间有巨大的出入，政府的补贴存在很多疏漏。举例来说，我们的一些病人既没钱也没有身份证，政府的条例规定没有身份的人得不到政府的津贴，这些病人一直是医院的包袱。类似的漏洞其实一直存在，只是没有人发现并解决。我着力解决这些问题，同时，我请了一位出色的财务主任，在开源节流方面采取了很多措施，亏损额自然就减少了。

　　《中国医院院长》：据我们了解，您在担任板桥医院院长的同时，还兼任新加坡国立健保集团中央采购局的局长一职，请问中央采购局是如何运作的？

　　梁友铭：中央采购局负责整个集团的采购，目的是令集团内的每个医院都受益。

　　我们的中央采购跟美国的中央采购（Group Purchase Office，简称GPO）非常不同。GPO是一个独立的采购集团，是营利性的，帮助多家医院进行中央采购。新加坡很小，没必要单独成立一个采购公司，我们自己可以做。

　　在我上任之前，集团采购已经尝试了几年，当时面临的最大挑战来自医生的不配合。比如心脏外科的手术手套，原来的采购价一直是42元一盒（每盒有50副），现在有13元一盒且质量很好的手套，医生就是不接受，采购部门往往拿医生们没办法。而且器械、药品生产商和医生之间关系有时很密切，他们通常会赞助医生参加国际会议等活动。所以中央采购局局长的工作是非常敏感、有挑战性的工作。

　　集团总裁给我的任务指标是第一年就要节省1000万，我所采取的措施首先就是依靠人际关系，想办法去认识那些重要的医师、重要的部门以及花费多的重要项目。我们的目的就是让大家了解，集团的目标是为了省下钱回馈在病人身上。在开始的一年里，我亲自向每个人请教，比如外科，在国立大学医院、亚历山大医院等重要的综合性医院中，哪个外科的主任最具有影响力，找到这个关键人物，然后说服他，说服他。同时，我会适当地借助总裁的游说，让他明白这也是最终评估他的指标之一，请他带头接受、采纳我们的提议。并不是每个人都容易被说服，事实上，很多人开始都拒绝。但是当一些有影响力的医生接受了便宜的手套，慢慢地，周围的人也会被影响。对于接受我们意见的外科主任，我们会请集团总裁颁给他一个“临床冠军”（Clinical Champion）的称谓，鼓励他们推动我们的采购计划。

　　另一个方法，我们会颁布一些手术项目的DRG指标，你可以用比较贵的药和器材，但这些费用都会反映在病人的收费中。医生之间会有比较，为什么同样的病症别人总是比你的费用低？这样，通过信息的公示也会对他形成压力，促使他接受我们的建议。

　　在这个职位上，我常常要深思熟虑，究竟如何去影响那些重要的医生？当然，绝不可以硬来，我的工作就是要花很多时间来沟通和说服。

　　《中国医院院长》：您很擅长“借力打力”！这是不是您作为一位非医疗背景的院长成功管理医院的秘诀？

　　梁友铭：善于利用人际只是我的策略之一，要胜任一个医院院长，还有更重要的，就是你必须要得到大家的信任和尊敬。别人尊敬你不会仅仅因为你是院长，而是因为你有才能、有资格、有经验。当我谈电子病历或医疗流程的时候，我必须知道我在讲什么。我或者去看书，或者跟同行交流，如果自己不提升的话，就没办法指导。我不能永远“借力打力”，这不可能是一个长期的策略。你本身的知识、能力还是最重要的。

　　《中国医院院长》：医疗行业是一个特殊的行业，门槛很高。您提到领导不仅要“领”，还要“导”。可是您在这一生都不可能成为一个心理学专家的情况下，如何去“导”？

　　梁友铭：我们医院有几位非常资深的心理学医生，年纪都比我大得多，从57岁到69岁，我只有46岁。我有什么资格“导”他？我领导他不是“导”他怎么做心理医生，也不是“导”他怎么做人，但是我可以肯定的是他们没有一个人比我更有管理医院的经验。所以这种“导”是有侧重性的“导”，对他们点到为止，在一些重要问题上得到他们的认同，我就很有成就感了。

　　另外一种“导”是真正的导，对象是那些非临床的行政部门。他们有时会觉得我对他们格外严厉，态度也和对医生不同。我的理由是：作为行政人员，如果你把标准降低，将来你如何去管理下一代的主治医生？如何能获得他们的尊重和信任？说到底，你怎么保住你的饭碗？所以我对他们确实比较严格，如果我觉得谁不胜任，我会把他调到其他岗位，如果他还不知努力或制造麻烦，我会让他离开。

　　《中国医院院长》：您在几家不同性质、不同规模的医院从事过管理工作，您在这些医院的管理经验有什么不同？

　　梁友铭：综合医院与专科医院肯定不同，但我们不能简单地概括说“综合性医院更复杂”。我在新加坡国立大学医院当运营总监时，医院有二十几个不同的学科，综合医院肯定是比较复杂，特别是要在不同的专科间进行协调；但专科譬如精神科也不是一个单纯的科目，也可细分成十几个不同的学科，如儿科、老年精神科等。管理的复杂性都是类似的，板桥医院目前没有外科手术，从医疗专业方面看是简单一些，但我们还是要有人事部、财务部以及运营部门，和其他医院都大同小异，甚至更复杂一些，因为我们的病人人数更多。

　　管理私立医院的复杂性体现得又与公立医院不同，我曾经供职的私立医院规模较小，年收入只有3000余万新币，但我不仅要照顾病人、雇员、投资者，还有银行家、债主，以及竞争者。挑战来自另一个角度，但有一点是共同的，即管理层和医生的关系要搞好，要互相尊重。如果大家互相猜疑，就会失去目标。

(责任编辑：李淑琴)