海尔的前世今生

　　文/本刊记者 马蕾

　　1955年，有人出几十元，有人出几百元，还有人拿出生产资料，几个人凑起了手工业生产合作社。如今，一张原始凭证验证着那段历史。它由家用电吹风开始跨入家电行业，在历史风雨中，它还曾叫做东风电机厂、日用电器厂、青岛电冰箱总厂。

　　1984年，工厂濒临倒闭，连换三任厂长，依然亏损147万元，直到时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏赴任。

　　1984年—1991年：只做冰箱

　　张瑞敏带领新的领导班子来到了小白干路上的青岛电冰箱总厂。他到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。

　　1984年12月26日，德国利勃海尔生产线被引进青岛电冰箱总厂后，张瑞敏开始带着工人们埋头于创国产名牌。

　　企业对品牌的专注，源于张瑞敏引进生产线前的那次德国之行。礼花装扮着节日的夜晚，有位德国人说：“德国市场上最畅销的中国货是烟花爆竹。”说者无心，听者有意，张瑞敏不希望烟花爆竹是中国货的代名词。

　　1985年，张瑞敏从消费者的来信中发现产品质量隐患，他从仓库存放的400多台冰箱中找出76台有缺陷的冰箱，下令谁干的由谁砸掉。这是锻造品牌的第一锤。

　　1991年—1998年：家电通吃

　　又是一个7年，海尔进入多元化战略阶段，开始涉足冰柜、洗衣机、空调器等家电产品，每1到2年便进军一种产品，并向彩电等“黑色家电”、电脑等“米色家电”领域进军，7年后海尔几乎囊括了所有的重要家电产品线。在这种理念下，海尔甚至做起了餐饮和保健品。

　　这个时期的海尔在“吃休克鱼”的独特理念下，先后兼并18家亏损企业，并全部扭亏为盈，使海尔多元化战略得以低成本实施。

　　不过，多元化和规模增长也为海尔带来了日趋尖锐的问题，库存和应收账款两项指标直线上升，原本就对海尔多元化抱有怀疑态度的人们，似乎找到了质疑的根据。

　　1998年9月8日，张瑞敏在中层干部例会上正式提出“市场链”流程再造概念及建立内部“模拟市场链”机制的思路，决心对海尔施以“业务流程再造”的大手术。

　　在海尔，张瑞敏的威信无人撼动，但外界对庞大海尔每一步都依赖张瑞敏的决策而感到不安。

　　1998年—2005年：走向世界

　　1998年至2005年，海尔进入国际化战略阶段，并实行以市场链为纽带的流程再造。

　　市场链流程再造的目标是把每一个员工经营成自我创新的主体，也就是SBU（策略事业单位），激发每个细胞的活力以提升企业整体的国际市场竞争力。

　　海尔在进军国际市场、创世界名牌的道路上探索和实践着。

　　海尔实施著名的“先难后易”战略，到最发达的国家去展现自己的品牌，先获得高端市场认可，低端市场自然认可。美国设厂之后，海尔在巴基斯坦、孟加拉国等发展中国家相继建立了海尔工业园和工厂，在意大利收购了当地一家大型冰箱制造厂。

　　不过英国《经济学人》文章却指出，目前海尔在美国最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，这种高成本运作模式很难持久。

　　找高手下棋，与国际接轨

　　如今，海尔5万余名员工遍及全球15个工业园区，生产96大门类、15100多个规格的产品，出口到100多个国家和地区。创业21年来海尔累计为国家上缴税收160多亿元。2005年海尔全球营业收入1039亿，相当于2005年中国GDP的0.6%，山东省GDP的6%。

　　面对媒体和外界对海尔多元化、国际化、曲线MBO以及国内面临空壳化等不绝于耳的多方面质疑，张瑞敏总是低调面对，他还有更大的梦想要实现。在海尔创业21周年暨全球化品牌战略研讨会上，张瑞敏宣布，2006年起，海尔进入全球化品牌战略阶段。

(责任编辑：李淑琴)