宝洁的品牌经营模式前后有三种不同版本。

　　新任CEO雷富礼描绘了最新版的宝洁。自执掌这家全球最具影响力的日化企业的权柄之后，雷富礼即在品牌经营方面大动干戈，先后以天文数字级的代价将伊卡璐、威娜、吉列三大超级品牌揽入怀中。品牌并购让公司业务重点发生了决定性的转变，从此宝洁一半的产品系列由保健、个人护理和美容产品组成，全都在高增长领域。宝洁对其传统的日化市场格局进行大手笔的革新。

　　第二个版本的宝洁让人感到有点沮丧，看看其在中国的浓缩版即可见一斑。2002年，宝洁经3年精心准备推出的第一个针对中国市场的本土品牌润妍洗发水一败涂地，不到一年时间即告退出市场。2005年，宝洁用了3年时间、投入10亿广告费培育的第一个专门针对中国市场的本土沐浴品牌激爽也遭遇同样的厄运。短短三年之内，两个专门针对中国市场的自创品牌居然先后遭遇“滑铁卢”，向来笑傲江湖的宝洁不得不暂停其开发新品牌的传统做法，将蜜丝佛陀和封面女郎两大知名彩妆品牌引入中国，强攻中高端市场。由此，宝洁在其传统中国重点市场——洗发水和沐浴液领域用力渐弱，战略重心开始向增长空间巨大且利润更为丰厚的彩妆市场倾斜。这个版本的宝洁虽然有点灰头土脸，但并未一味偏执于其向来擅长的品牌战术，转而放弃部分前景晦暗的业务领域以换取全局性的收获，体现出大家风范。

　　第三个版本由来已久，是人们所熟知的品牌传奇与神话。1931年，基于尼尔·麦凯瑞提出的“一个人负责一个品牌”的构想，宝洁公司引入品牌管理系统：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，而且公司内部不同品牌相互之间可展开竞争。这一管理理念构成了宝洁公司品牌经营运作的基石，也被视为品牌管理之发轫。在过去数十年中，在宝洁公司与许多效法厂商之间，这一有着悠久传统的品牌管理体系实行的成效也十分良好。

　　回溯以上三个版本的变化，一个全新的问题清晰地呈现出来：宝洁传统品牌管理模式已经逐渐为品牌并购这一新的游戏规则所取代。

　　20世纪三四十年代早期，当宝洁开始进入品牌形象最初的开发阶段时，白手起家创立品牌要比现在容易得多。第二次世界大战后人口激增，科学技术迅猛发展，分销系统发生彻底改变，消费者可自由支配的收入日渐增多。当然，最重要的是，电视机的出现使得大规模的“广告销售促进”模式十分管用。当时出售的产品主要是大规模、大批量生产出来的家用产品。一般来说，顾客仅仅是梦见过那些产品，却从来不曾有过消费经验。这些都是一个企业可以用多个相互竞争的品牌来占领市场的基本前提。

　　如今，这些前提都随着市场的变化而逐渐弱化。在竞争白热化的市场中，创造一个新品牌需要的成本越来越高。如果已有大品牌居于该市场的领导地位，创造一个新品牌要冒极大的风险，一旦不能获得消费者的认同，无法提高其知名度，投入在品牌上的设计、广告宣传、促销等方面的巨额资金将付诸东流。而且，消费者话语权力高涨、传媒分化、互联网兴起、通路形态日益多元、全球化竞争加剧，传统的品牌经理制显得有点捉襟见肘。相比起来，购买一个成熟品牌比重新创造一个品牌更为合算；买了一个好品牌，也就等于买了一个市场，消灭了一个竞争对手，可谓一举两得。

　　新的竞争形势要求集团从全球市场整体战略格局之下去规划品牌的引入与淘汰。如果还是像过去那样一味高喊让内部品牌展开相互竞争，难免有更多的新品牌会遭遇“出师未捷身先死”的命运。激爽与润研在中国的失败更多的不在于品牌经营方面所出现的战术偏差，而在于其诞生并非基于一种全局的考量。这两个品牌只不过是在一个成长性有限、竞争饱和的市场去争食，只能是事倍功半，吃力不讨好。如今宝洁从优化整个集团业务结构的角度出发去考虑品牌布局，无论收购威娜还是将彩妆品牌导入中国，都是在做“高增长领域”的文章，因而能收到事半功倍的成效。

　　世易时移，独领风骚数十年的宝洁传统品牌管理模式正唱着“流水落花春去也”的曲子；而一个更具宏观调控意识、通过品牌并购模式去展开市场争夺战的新宝洁，无疑正站在下一波潮流的最前端。

(责任编辑：丁潇)