来源于《北大商业评论》杂志
成立于1999年的小肥羊餐饮连锁公司,在短短几年内就完成了“找市场、创品牌、保领先”,这个一般企业多年才能走完的征程,同时打破了中餐连锁企业做不大、做不强、超不过“洋品牌”的魔咒。 小肥羊在创业之初,凭什么从消费者有众多选择的中餐行业中脱颖而出?
成为领跑者的小肥羊又将怎样保持领先?
自2001年至今,内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司已连续4年跻身中国餐饮百强企业的第二名,仅次于历史悠久,拥有肯德基、必胜客等著名品牌的百胜(中国)投资有限公司。在刚刚过去的2005年,小肥羊更是创下了45.7亿元的销售收入。
成立于1999年的小肥羊餐饮连锁公司,在短短几年内就完成了“找市场、创品牌、保领先”这一一般企业多年才能走完的征程,同时打破了中餐连锁企业做不大、做不强、超不过“洋品牌”的魔咒。
小肥羊在创业之初,凭什么从消费者有众多选择的中餐行业中脱颖而出?成为领跑者的小肥羊又怎样保持领先?
脱颖而出的秘密
独创特性产品
涮羊肉在我国可谓历史悠久,但真正发扬光大于清朝晚期—冬日里拿了月例银的爷们儿往往钱刚到手就奔了涮肉老店,两盘羊肉清汤一涮,配以麻酱、酱油为主,韭菜花、酱豆腐为辅,虾油、料酒少许的蘸料,二两二锅头下肚,就图一个舒坦。也正是因为历史的积淀,几百年来涮羊肉的吃法都没有大的改变。
1999年小肥羊独创了不蘸小料,锅底料由当归、枸杞、党参、桂圆等60多味中药、调料配制的新型火锅。这种独特的配料起源于蒙古族“当归、生姜、羊肉汤”的养生传统,在某种程度上也抓住了现代人生活水平提高后渴望食疗、食补的心理需求,附加了产品的文化内涵。
除了不蘸小料的吃法和滋补的中药锅底,在产品创新方面,小肥羊还最先采用内蒙古锡林郭勒盟乌珠穆沁肥尾羊作为主要原材料。从畜牧学角度来分析,这个品种的羊肉“膻”味小,适合食用。同时,在业界,小肥羊也是最早严格规定仅使用生长期在6个月以下、春季产羔秋季屠宰的羔羊肉做涮品的餐厅,而过去人们吃涮羊肉不区分肉羊的月龄。实际上,月龄较大的羊,把握不好下锅时间,肉质容易变老变硬;而生长期在6个月以内的小羊,肉质鲜嫩,久涮不老。并且,小肥羊还在羔羊屠宰环节、加工环节加入排酸工艺,经过这样处理后的羊肉入汤后比较鲜香;此外,小肥羊还根据不同档次消费者的不同需求,按部位分割羊肉,做到了尽可能多地满足市场需求。
标准化后厨
中餐操作的复杂性和强烈的地域色彩,使得它往往不能被大范围推广。厨师是遏制中餐规模化经营的主要因素:厨师不同,做出来的菜品味道就不同;即使同一位厨师,情绪不一样,食客吃到的口味也不会相同。小肥羊应对这个问题的经验很简单:“我们只有一道菜。”“一道菜”使规模化的复制成为现实,使标准化的后橱易于执行。
小肥羊各地店铺除了蔬菜在当地采购,以保持新鲜外,原材料,包括锅底料、羊肉,皆由包头总部统一配送,即使是当地采购的蔬菜也要按特定的标准切割上桌,质量容易控制。把复杂的事简单化,包括不用小料,这些都使后厨标准化容易推广。
技术创新加一流原料,不但为小肥羊树立了饮食特色,也为其经营提供了极大便利。内蒙的羔羊肉和自己独特配方的火锅底料做到了可控,小肥羊也就从餐饮行业最难控制的产品角度建立了一定的壁垒。这为今后小肥羊的规模化、连锁化经营埋下了伏笔,打下了良好的基础。
口碑相传式扩张
小肥羊如是总结了公司的品牌推广经验:凭借过硬的产品质量,选择合适的店铺地址,在第一时间内获得消费者的好评,然后依靠亲身体验者一传十、十传百地口头传播。小肥羊的品牌就这样通过最原始的渠道—口碑传播开来。
小肥羊火锅在短短6年内迅速发展壮大,完成了初期资本的积累,可以说依赖于它的特许经营扩张路径。虽然特许商在不同程度上会损害系统的整体性,但是对于完全陌生的市场,自主开发需要一定的时间来培育市场,并且需要大量的后备资金支持。采用特许加盟的形式可以在积累资金的同时,迅速扩大品牌的知名度。2000年至2002年,小肥羊就形成了以总部包头为中心,呈放射状辐射全国的连锁加盟店近700家。到2003年,公司已拥有3个全资控股子公司、5个分公司、1个物流配送中心、6个省级总代理(代理8个省)、6个市级代理、698
家连锁店,并在美国、日本、澳大利亚等60多个国家申请注册了“小肥羊”商标。
领先之路
特许经营在带来迅速扩张的同时,也带来了致命缺点:特许经营商经常会为利益最大化的欲望所驱动,寻找捷径进行不利经营。2002年,市面上假、伪“羊”横行,各种商标官司、历史问题缠身,特许经营带来的混乱使小肥羊疲于奔命。无独有偶,世界著名快餐品牌肯德基由于快速的膨胀式发展,遇到了特许加盟商产品质量不稳定、卫生条件差、加盟商管理混乱等诸多问题,导致70年代初期至中期销售额每年减少8%,利润每年减少26%。如果说小肥羊靠品质立足,那么要发展就只能靠管理和进一步的创新。
设备创新
为改善生产条件以适应规模扩大的需要,2002年小肥羊成立了专用肉品加工基地,为连锁店提供高质量肉品;同年与安徽机械制造厂合作研发专利配料机,历时2年完成了中国惟一一条火锅底料配料机。之后,调味品基地扩大规模搬迁新址,按照花园式工厂的标准建设,通过ISO9001-2000国际质量管理体系认证。
组织结构变更
组织再造的目的是更有效地配置企业的有限资源。企业在不同的成长阶段选择不同的组织模式,即便是同一个企业在特定的发展阶段,发展目标和战略不同,组织模式的选择也不同。
2000年至2002年,小肥羊为了发展,广泛接受加盟特许经营商,但过分快速无序的特许经营给企业带来了经营混乱,严重影响了小肥羊的品牌声誉。为了易于控制管理、统一经营理念,2003小肥羊开始全面清理整顿,不再接受加盟特许经营商,同时对公司组织结构进行改革—逐步减少省级代理商。至今,小肥羊的省级总代理已由6家减少至4家,到2007年小肥羊将取消全部省级代理商,直接由总部加盟中心管控各个加盟店。
品牌整合
2001年商标法修改前,商标局曾驳回“小肥羊”的商标注册申请。这严重影响了小肥羊的品牌维护,假“羊”横行严重扰乱了小肥羊的经营秩序,侵害了消费者的权益。由于“小肥羊”三个字的店名不受商标法的保护,使得打假无力。2001年2月1日修改后的商标法出台。根据商标法的新原则和小肥羊的实际情况,商标法评委认为在案证据已经证明,“小肥羊”商标经内蒙古小肥羊公司实际商业使用,产生了显著性的事实,符合商标法的规定。“有法可依”后,小肥羊开始了全面的品牌整合。
在品牌整合中,小肥羊把诚信、祥和、友善的“羊文化”作为一大特色,统一理念,统一形象,统一服务。全国700多家加盟店,无论是内蒙古大本营还是各地加盟店,顾客都会看到门店上有一只可爱的小羊微笑着欢迎客人。其任何一个店,体现的都是“三统一原则”:汤料羊肉标准统一,服务管理统一,视觉形象统一。
员工激励分层而为
除了特许加盟商的人员,小肥羊总部的所有一线服务人员都是面向社会公开招聘的,绝对不允许管理层的亲属进入。对于不同层次的员工,小肥羊采用不同的激励方法。
对于一线员工,小肥羊采用业内较高工资加职业规划的方法:待遇略高于市场的平均水平,满足了一线服务人员最低生活保障的要求;同时,为了提高员工的生存能力,小肥羊培训公司根据员工的需要,设计出了许多服务方面的“专业”课程,并为一线服务人员做好相应的职业规划,基本轨迹:是一线服务人员-领班-前厅经理-店经理。小肥羊的中层领导群体中,就有很多是从一线慢慢晋升而来的。
对于中高层员工,小肥羊启动了配股计划。2002年小肥羊董事长张钢作出惊人之举:将自己所占小肥羊的股份由60%减到33%,拿出近一半分给了其他股东,股东由原来的2
人变成了18人。张钢有他的减法逻辑:“有一家店,再大的股份也不多;有1000家店,再小的股份也不少。”现在,小肥羊的股权相当分散,所有大股东的股份加起来也不过40%,大部分股份掌握在中高层领导和出色的一线服务人员手中。
前路仍有荆棘
小肥羊从草原走向全国,如今又迈步在走向世界的大道上。前景虽然可喜,却也有发展中的诸多障碍:
第一,原材料持续供应吃紧。小肥羊全国715家店铺的羊肉需求量每年在4万吨以上。以一只羔羊产肉10公斤计算,4万吨羊肉大概需要400万只羊;而据统计,整个内蒙古锡林郭勒的乌珠穆沁肥尾羊的年产量也不过如此。既要保证仅用6月龄以下的乌珠穆沁肥尾羊为原材料,又面临着扩张带来的需求量增大,小肥羊如何把握?
第二,后发企业的追赶。在中国商务部公布的2004年中国餐饮企业百强名单中,百胜餐饮以118.69亿元的营业额雄踞榜首,小肥羊以43.3亿元的营业额位列第二,内蒙古小尾羊餐饮连锁有限公司以28.2亿元的营业额位列第三。同为涮肉企业的内蒙古小尾羊餐饮连锁有限公司的迅猛发展,是否会成为小肥羊的“麦当劳之痒”?
第三,跨文化管理。2003年底,小肥羊美国洛杉矶直营店开业;2004年1月,小肥羊成立了一家香港控股子公司。现今,小肥羊在澳大利亚、韩国、越南等国家开设分店的谈判工作也正在进行。刚刚在国内力图保证每个连锁店管理水平一致的小肥羊,又面临着跨文化管理的统一性问题。完全没有国际化管理经验的小肥羊团队,能否适应?
长久以来,中餐的连锁梦做了又醒,醒了又做,在与肯德基、麦当劳等洋快餐分庭抗礼的呼声中此起彼伏。小肥羊要想继续领跑,超越洋快餐,就不得不面对上述问题。但愿代表中国快餐连锁企业成长的小肥羊一路走好!
(责任编辑:田瑛) |