（文章来源：《经营者》）
企业生日：1997年
2005关键词：直销
领军人物：小泽秀树
媒体评论：佳能中国公司正在进行变革，快速从成本中心向利润中心转变，但是仍任重道远。——财经(相关:理财 证券)时报
佳能是一家非常年轻的、在中国真正放开手脚销售还不到4年的公司。2005年上半年，世界数码产品领域的几大巨头柯达、奥林巴斯、尼康、富士遇到了增量不增收、利润下滑的麻烦，10年前似乎还永远无法超越的索尼更早一步陷入销量和利润同步剧减的下滑通道。 相比之下，佳能公司的财报显示，其2005年上半年全球销售额合计158亿美元，同比增长6.5％，净利润15.8亿美元，同比更增长9%。
“要想与众不同，我们就必须在技术上做到不可超越。通过不断发布新产品，佳能能够避免价格竞争。这些新产品具有竞争力，包含着越来越多的附加值。”佳能灵魂人物御手洗富士夫的这种想法，已经成为佳能员工的共识。从传统相机到数码产品，佳能做什么象什么，当然，这其中也包括销售。
2005年之前，佳能的产品要进入中国销售相当“曲折”，通常是佳能(中国)生产的产品先由日本总部购买，再由佳能(香港)卖给有进口权的中国总代理。2004年12月获得销售权之后，佳能在中国新组建了营销部门，开始建立直销体系。一个初步的计划是，20％的销售由经销商转为直销。
佳能在全球各地的销售大多采用直销模式，急切求进的佳能在中国采取自己熟悉的方式也在市场的预计之中。但佳能亚洲营销集团总裁、佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官小泽秀树最终的选择出人意外。佳能确实开始采取直销的方式，但比例却比预期的要小很多。“我们以前计划有20%的业务开展直销，但现在我们仅仅拿出了1%来开展。”小泽秀树说。市场人士就能明白，这其中的差别非常之大。“我是做销售出身的，我的经验是，销售最重要的是与客户做最直接的沟通。”曾经在美国、新加坡等地驻扎长达26年的小泽秀树专长是销售，他对《经营者》解释说，“在中国，客户就是经销商。”
在上任后的一个多月里，小泽秀树走访了很多经销商。“是的，有很多人提出各式各样的意见。”小泽承认，“但我认为，在销售过程当中，我们要尊重经销商，需要跟经销商共同来成长。”同时小泽也很快就发现，“在中国，人际关系是非常非常重要的。如果佳能把经销商和消费者之间已经构建的人脉破坏掉，转为直接面对消费者，这是一个非常浪费的举动。”
“我们的目标仍然是实现直销，但是现在我们需要更为稳妥。”小泽解释说。不过，销售战略方案上的稳健并非代表裹足不前。恰恰相反，小泽秀树对于销售的热情和严格要求非常彻底，因为他深知销售是利润之源。
2005年12月的最后几天，在佳能办公室前台，醒目地放置着媒体对小泽秀树采访报道做成的展板，任何进门的人第一眼就能看到小泽秀树的销售目标——所有影像产品在中国市场份额第一，到2007年在华销售额达到10亿美元。小泽正是这样用尽一切方法，强硬地、斩钉截铁地告诉佳能公司的员工和市场对手，他一定要实现自己的庞大构想。
如何做到以上这些呢？小泽秀树信奉“如果你拥有激情，你可以解决你遇到的任何问题”。他上任后，把周一定为公司内部的“激情日”，员工都要穿着红色衣服，以提醒自己应该精神饱满地开始一周的工作。
“佳能所有职位的人——不仅是销售人员，还包括行政、管理人员——一定要知道自己就是销售人员。”这是小泽秀树上任之后对员工的要求，“大家都要抱着销售和为客户服务的意识来从事自己的日常工作。” (责任编辑：丁潇) | 
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