创业7年的马化腾终于开始逐渐退居幕后了。2月15日，在香港上市的腾讯公司发布公告，任命公司原首席战略投资官刘炽平为公司总裁，协助董事会主席兼首席执行官马化腾负责公司的日常管理和运营。马化腾则将更多的精力集中于制定公司的战略发展方向和产品规划。

　　这个看似简单的人事任命其实暗藏玄机，在接受本报记者采访时，马化腾认为这是腾讯从“青春期”迈向“盛年期”过程的重要一步。这个跨越不仅发生在腾讯，还有许多公司正在或即将面对这种变化。

　　而这个跨越一旦失败，这些公司将可能永远达不到鼎盛阶段，它们或是夭折或是提前进入老化阶段。如何实现成功跨越，引导腾讯迈向鼎盛，是马化腾的新挑战。

　　个人英雄主义让步

　　“企业也像孩子一样，孩子小时需要父母的照顾，长大后就要独立了。”柏安基业企业管理咨询有限公司咨询总监苏尚华是“企业生命周期”理论创始人爱迪思的“超级粉丝”，他用这一理论来解释企业的发展。

　　“马化腾看着腾讯一天天长大，刚刚走过青春期的腾讯从本质上需要脱离‘父亲’的照顾，所以说腾讯的这个决定很明智。”

　　作为高速成长的企业，腾讯早在去年就完成了组织架构的调整和优化。腾讯按照用户导向，将主要业务按照类型成立了无线、互联网、互动娱乐和网络媒体四大业务系统。在华信惠悦副总经理伍刚看来，这个“看似简单的人事任命”是决定腾讯是否能够顺利从高速发展的“青春期”进入稳步的“盛年期”的重要信号。

　　“但是像马化腾这样主动做出选择的创业型企业家不多，不少中国企业还处在刚起步的婴儿期、学步期，都还没有达到稳步发展的盛年期。”针对多数中国企业面临的发展阶段，苏尚华表示。

　　不过，腾讯的这种模式代表了多数中国企业的发展方向。企业在发展过程中需要英雄的出现，在从小变大的过程中，个人的魅力在某一阶段尤其重要，好在多数中国企业的治理正在逐渐从个人英雄主义阶段走向科学的管理体系中。

　　几年前，搜狐和万科也还停留在“英雄主义”时代。张朝阳的时尚秀能增加搜狐的点击率，热爱登山的王石，每次进山时总会使股票下跌，而顺利结束登山任务后，股票又能反弹回来。

　　“如今，这种个人英雄主义带给企业的影响正逐渐失去效用，现代管理制度正逐渐发挥更大的作用。”苏尚华说。

　　权力移交是难事

　　“企业进入青春期，企业家的关注点则从外部转向内部。”苏尚华说，“完善内部管理很重要。如何‘让人做事’是必不可少的环节。”

　　“让人做事”的程度和表现其实也是克服“成长拐点”的一个参考值。在过去的发展中，马化腾认为最大的成功之处是打造了一个非常具有创新精神和富有激情的团队。按照现在的趋势，他未来会将更多的工作授权给自己的团队。

　　“在一个正常运作的企业，企业家应该将20％的精力用于公司的日常管理，剩下的事务则由职业经理人来负责。同时，企业家精力的80％则应用在关注公司的整体发展战略和战略层面的管理工作上。”伍刚描述了一种相对理想的企业家工作状态。

　　显然，他描绘的这一状态只能是“理想中的”。爱迪思形象地描述了其中的最大难题：创始人雇佣职业经理人，但是发现移交权力是件难事。“老资格”和职业经理人及其支持者的意见对峙，阻碍公司运营。内部冲突使得公司没有什么时间服务客户。

　　马化腾对自己和刘炽平的相处比较有信心。他表示：“在过去一年中，刘炽平与每位管理团队的成员通力合作，对公司的日常管理和运营贡献良多，是我们管理团队中的重要成员之一。未来的这种关系依然会很好地保持。”

　　不过，伍刚对此提出了自己的疑问：“这既然是马化腾主动做的选择，他和刘炽平应该相处得不坏。但具体的问题可能在于权力中心是否能够停留在原来的位置，还是会很大一部分跟着他走？”

　　在伍刚看来，“马化腾从现在开始应该转变角色，将自身定位在领导企业而非管理企业。在华信惠悦对中国400多家企业、上万名员工的调查中发现，使员工留在企业的首要因素就是管理者的领导力。可见现代企业管理制度更加需要领导者。领导者有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节中打转，这些人往往将‘进行管理’与‘把事情弄得复杂’画上等号。因此，为了确保企业的良性成长，马化腾必须从管理者转变为领导者。他必须在融入日常工作的同时，始终保有战略思考的大局观念，将企业的价值观、战略与企业的日常经营活动、业绩管理和员工表现结合起来。真正做到刺激整个组织成长，并领导组织进行日常的工作。”

　　企业家精神提升生命周期

　　成长道路是痛苦的，蜕变的过程总是充满艰辛和疼痛。蝴蝶在蛹的时候，是丑陋和痛苦的，但一旦冲破了蛹的束缚，就将化为美丽的蝴蝶。如果企业能够顺利跨越青春期，它将获得再生、并逐渐成熟，进入稳定期。

　　如何跨越青春期到盛年期的鸿沟？

　　“具有创新意识的企业家精神将是最好的法宝。”苏尚华支招。在这种前提下，企业家的战略决定更准确。

　　王石显然是一个具有创新意识的企业家。依据销售1000亿元、利润100亿元、市场占有率3%的目标，他提出万科2005年的年度关键词是“颠覆”。在这一战略思想的指导下，2005年，万科进行了战略调整。在职能战略分组方面，万科的组织结构调整为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间。

　　“和不少企业比，万科显然离盛年期更近了一步。”上海宏策咨询公司副总经理吕子杰说。

　　而一直以创新形象出现的马化腾相信自己对战略的把握：“技术出身的人在管理细节上不太注意，性格很急，优势是战略眼光准。”

　　不过，企业家的战略眼光并不是跨越鸿沟的全部，还需要很好的管理来配合。一个健康的企业，需要的是保障和执行的能力。就像一个聪明和勇敢的孩子，成长中需要步步为营，否则只能仰天长叹。从某种意义上说，管理就是一切。

　　来自腾讯的说法，在这一转变过程中，要做的是：更加细化和精准地去了解、把握用户需求，并将用户的具体需求通过产品和服务进行体现。反映在业务方面，贯彻在线生活战略布局，希望腾讯的产品和服务能像水和电一样融入人们的生活当中。

　　马化腾给了明确的方向，能否达到目标，刘炽平的配合度至关重要。

　　进入稳步发展的盛年期，不单靠企业家具有创新意识的战略眼光，也不单是职业经理人的执行能力，双剑合璧才是最终的利器。

(责任编辑：崔宇)