2月15日，农历正月18，祐康食品（杭州）有限公司2006年商务年会在杭州最豪华的五星级酒店——凯悦酒店举行。

　　祐康定在这个日子会盟各地经销商显然是经过精心考虑：一来“18”之数带有“财源滚滚”的好口彩；二来按照江浙一带习俗，重大的商务活动一般都要过完正月15才开始，因为在正月初一至15之间，商家一般不愿意“出”钱。

　　伴随着铿锵激昂的音乐，一台主题为“七剑下江南”的演出将祐康商务年会推向高潮。

　　在会上，祐康宣布：2006年将继续推行以品牌经营为核心的资本运营、国际化和专业化三大战略，进一步在江、浙、沪等长江三角洲市场精耕细作，加大力度开拓以东部沿海和铁路京广线为轴线的全国市场，并立足新加坡开拓东南亚市场。

　　就在同一天，光明食品（集团）有限公司在上海召开2006年度经销商大会；此前，伊利、蒙牛、雀巢、和路雪等国内外著名冷饮品牌也先后召开了经销商大会。

　　虽然离传统的冷饮消费旺季还有3个月，但是争夺并整合销售渠道的战役已经全面打响。

　　面对新的一年，祐康食品集团有限公司董事长兼总裁戴天荣的既踌躇满志是有理由的：杭州市40%以上、浙江省25%以上的市场占有率以及十余年的发展和积累使祐康已经具备对抗国内外巨头的实力和信心。这些对手们一直在加紧对长三角市场的排兵布阵，其中国内一家主要冷饮巨头就在其经销商大会上放言，祐康是其在南方的主要对手，所以如何巩固和扩展祐康既有的区域市场优势也显得非常现实。

　　（小）冷饮新生代

　　直到20世纪90年代中期之前，中国冷饮市场还处在一个品牌极为分散的状态。无论对于生产者还是消费者，冷饮都只是季节性产品。对于很多食品厂来说，生产冷饮只是一年中一个阶段性的安排，对于诸多个体户来说，则是“忙三月，吃一年”。

　　在这种情况下，冷饮行业根本谈不上全国性的市场体系，质量监管体系也存在诸多空白，诚如很多专家所言，在发展的初级阶段，冷饮业也不可避免地处于“低、小、散、乱、差”的局面。

　　但是随着伊利、蒙牛等国内品牌在冰淇淋领域异军突起，雀巢、和路雪、哈根达斯等国外品牌纷纷进入中国内地市场，一场残酷的冷饮业洗牌开始了。

　　据称，全国一度有1000多个冷饮品牌（相信如果加上无品牌的小厂和个体作坊，生产者远不止千家），但是现在80%已经失去竞争能力甚至干脆消亡。

　　以浙江省为例，20世纪90年代，一度崛起的冷饮品牌不下200家，但是经过拼杀，幸存下来的品牌只有20个左右。杭州美登高、奇富、中美利亚，湖州震源同，宁波阿波罗等诸多一度风光的品牌终究成为明日黄花。

　　祐康的发展和崛起，离不开上述时代背景——

　　20世纪80年代，20岁出头的戴天荣以其勤奋好学和谦虚谨慎的工作表现被提拔为杭州市笕桥镇团委副书记，并担任民兵连长。在同龄人中，戴天荣的确已经非常有出息了。

　　在下海从事了几年百货、丝绸、钢材、食品等诸多物资贸易之后，戴天荣发现并认准了一个商机：随着国内经济的发展，消费者的需求已不再简单局限于解决温饱问题，而产生了新的需求，也就是消费开始升级。以冷饮为例，以前吃冷饮是为了夏天解暑，有了消费能力以后，就开始出现风味、品种方面的讲究。

　　1992年2月，杭州祐康食品有限公司正式成立。十多年后，祐康已是年产各类型中高档淇淋2万吨、速冻食品2800吨的浙江省冷饮行业骨干企业。在多年的经营和发展中，祐康形成了自己独特的品牌特征、企业性格和发展战略，成为中国冷饮新生代序列中重要的一员。

　　2005年，祐康集团实现销售收入10亿元。在国内外冷饮巨头攻城略地的激烈竞争中，祐康品牌成为他们始终无法撼动的区域霸主。

　　（小）先强后大的务实选择

　　从20世纪90年代开始，中国冰淇淋市场保持了每年20%以上的增长速度。“做冷饮很赚钱”是行业内公开的秘密。

　　但是，怎样将令人眼花缭乱商机转变成企业实实在在的销售和利润？无数如烟花般绽放一时又销声匿迹的品牌败例告诉人们做企业“落袋为安”的重要性。

　　1992年，当戴天荣带领数十位部下在一家破旧的棉花厂工地上开始编织梦想的时候，祐康究竟应该走什么样的道路？究竟能够成为什么样的品牌？这样的问题无数次地萦绕在他的脑海中，以至于寝食不安。

　　应该说，创业之初的企业往往并不缺乏理想和激情。

　　在祐康建造自己的第一座厂房的时候，员工月工资只有一二百元，全公司最高工资也不超过500元，但是大家加班加点毫无怨言，很多人甚至都把钢丝床搬到工地上。管理人员办公的地方就和车间连在一块，包括食堂都放在那个旧棉花厂的工地上。

　　缺乏市场资讯，戴天荣和他的同事们就自己动手开展市场调研。而调研的办法在现在的人们看来既有趣又感慨：翻垃圾箱。无论是在杭州本地，还是出差到外地，他们最喜欢跑的地方就是垃圾箱，看看里面到底有哪些冷饮包装，从而判断哪些产品最受市场欢迎。有一个说法是，在一些地方，由于祐康的人员频繁光顾垃圾箱，以至于“占山为王”的拾荒者以为来了竞争对手。

　　尽管用现代营销的眼光看过去，祐康在起步阶段只能算是“土法上马”，但是戴天荣和他的同事们对消费者心理的把握无疑是准确的。

　　就产品开发而言，祐康形成了“三不同 、四型”的开发理念，即根据不同的目标市场，不同的消费季节，不同的嗜好口味，开发出风味型、果汁型、营养型、消暑型四类产品系列。这个理念，执行到位并不容易。

　　1992年6月28日，祐康公司第一支紫雪糕产品正式下线。此后，祐康不断推出新产品。

　　戴天荣回忆道，在创业的前几年，因为产品适销对路，市场开拓很快。举一个例子，祐康有一款雪糕叫“青苹果”，因适销对路，创下了年销售5000万支的成功记录。成为当时华东地区的一匹黑马。

　　既然成为黑马，自然希望跑得更远。祐康产生了布局全国的念头。在很短的时间内，祐康就在构建了以天津为中心的华北销售点、以武汉为中心的华中销售点、以成都为中心的西南销售点。

　　但是，全国市场的构建仅靠勇气和激情是不够的。尤其是对各地消费心理、消费习惯缺乏足够的了解之前，这种扩张就会显得盲目。

　　譬如，祐康曾经在山东市场推广一款名为蜜瓜脆皮的雪糕，规格是80克，售价1.2元，但是市场反应不佳。经过了解才知道，北方市场和南方市场有两点明显的差异：

　　一、北方消费者喜欢“分量足”，80克的规格在他们眼里显得“小气”；

　　二、在产品包装和命名方面，南方消费者喜欢比较清爽和直白，能直接体现产品特性，而北方消费者相对喜欢大红大绿，并且比较喜欢抽象，如雪糕内核较软的称为“心太软”，内核有黑豆的称为“心太黑”，等等。

　　在发现战线拉得过长效果适得其反之后，祐康及时地调整了市场布局重点，制定了“三四三”销售策略，即在总销售额中，杭州占30%，杭州以外的省内市场占40%，省外占30%，而且省外市场主攻长三角地区。这个重新聚焦区域市场的战略选择让佑康回到了正轨。

　　其实，祐康发展初期的全国化冲动并非绝无仅有。在20世纪90年代中期，中国企业一度掀起一股“做大”的热潮，仿佛只要企业规模最大了，就能跻身世界500强；其后，以GE（通用电气）为代表的“数一数二”战略又成为时髦话题，似乎企业只有成为行业前3名才有长久存在和发展的希望。

　　对此，国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁对记者表示，在中国的制造业领域，其实还远远没有到强调规模“数一数二”的时代，只要能够把产品和品牌做精做实，哪怕你在行业内“数十数二十”都还有很多机会。

　　在接受记者采访的时候，戴天荣也感慨地说道：以前比较片面地认为企业要做大做强，其实应该把两个字调过来，先做强，然后再考虑做大。

　　（小）打造立体火力网

　　纵观近年来中国的冷饮市场，可以看到，每年的市场竞争也是新产品开发大战。

　　最近几年，祐康公司先后投入巨资，对冷饮冷食专业车间进行了全面的技术改造，硬件标准达到国际化水平，产品质量有了较大的提高；在产品创新上，在“顶鲜”品牌的基础上，新品开发与推广有了新突破，新品销售率超过50%。

　　主打旗舰产品功夫豆成为华东区域市场影响力和销售量首屈一指的豆类产品，而蛋筒产品黑爵和珍白蛋筒也在业内刮起了“黑白”旋风。

　　为适应新的竞争需要，近年来，祐康的产品策略从早期“三不同、四型”的基础上又得到了进一步的延伸和扩展。

　　针对高端市场和低端市场的不同消费需求和消费心理，祐康在高端市场实施高品质策略，在低端市场实施低价格策略。

　　面对国内外冷饮巨头咄咄逼人的攻势和区域内其他品牌的激烈竞争，祐康的态度是：进攻是最好的防守。

　　如何攻？如何守？祐康制定了“五种价格四种产品”的“五四策略”。

　　所谓五种价格，就是高价、中高价、中价、中低价、低价；所谓四种产品，就是跑量产品、占利产品、阻击产品、亏损产品。

　　在祐康看来，只有在价格和产品上制定这样一张立体的“火力网”，才能够有效地开拓市场，同时巩固自己的核心市场。

　　2005年，国内某大品牌针对浙江市场投放了一款杯类冷饮产品。显然，对方知道杯类产品并非祐康的主打产品，所以计划借此产品在浙江市场打开缺口，建立“滩头阵地”。

　　获悉这一情况之后，祐康迅速开发了一款同类产品，以明显的价格优势投放市场，借助其密集的经销商网络，祐康的“阻击产品”很快就布满了浙江的冷饮市场。

　　一场血战下来，祐康虽然付出了一定的代价，但是确保了市场的稳固，所以算得上是一次成功的阻击战。

　　随着消费者食品安全意识的日益增强，祐康发现，做好“食以安为先”这篇文章，不仅有助于提高产品品质，也有助于提升企业的社会形象，从而提升企业的价值。

　　为此，祐康于1997年在全省同行中率先导入各类质量体系标准，并在2004年与新加坡第一家食品厂有限公司合作成立祐康食品（国际）有限公司，在新加坡实现上市。

　　戴天荣发现，与第一家食品的合作使企业得到的提升是全方位的。比如金属探测仪的使用，国产产品2万元左右，进口产品要20万元，新加坡方面坚持这个钱不能省。事实是，购买的进口产品确实可以从通过国产探测仪通过的原料中检测到金属杂质。譬如某种产品用国产探测仪每月能发现20多例金属杂质，而采用进口探测仪之后，每月发现并清除的金属杂质达到120多例！

　　（小）与经销商“合作赢天下”

　　在2006年商务年会上，祐康营销副总裁郑凌宣布，2006年祐康的广告投放量将比2005年增长一倍，并将考虑适时投放全国性媒体。

　　郑凌的这番话，主要用意无疑是要进一步激励经销商对祐康的信心，增强他们对祐康的向心力。

　　祐康在数年前发现进军全国市场时机尚未成熟之后，及时地收缩了战线，用主要力量经营区域市场，并形成了以杭州为焦点、浙江全省为核心层、长三角区域为紧密层、其他地区为影响层的市场分布层次。据了解，祐康的约6000家经销商中，基本上都集中在长三角地区。

　　在杭州，祐康更是精心编织了一张包括直属直销点、配送公司、经销商、零售终端在内的严密的销售网络。

　　对于经销商，戴天荣的策略是既避免“过度依赖”又能够“合作共赢”。从浙江省范围看，祐康一直牢牢地掌握着各地的销售通路。

　　慈溪市世伟食品有限公司是祐康的地区总代理，2005年完成祐康产品销售额突破1000万元。慈溪是宁波辖下的一个县级市。据该公司董事长沈世伟估计，祐康产品在慈溪的市场占有率超过40%，是任何一个冷饮品牌难以望其项背的。

　　“伊利、蒙牛等几个大品牌找过我不下十次，但是我感觉和祐康做比较放心。”沈世伟这样表示。

　　年经销祐康产品金额达850万元的湖州远中食品商行董事长王远中也表达了相同的看法。

　　那么祐康是用什么办法拢住了经销商呢？

　　首先自然是充分发挥祐康的地缘优势，做好沟通工作。用王远中的话说，跟祐康合作了这么多年，一个最大的感触是，不管你做大做小，作为经销商到祐康公司总能够得到对方的以礼相待，感觉非常平等和友善。相比之下，一些大品牌由于全国经销商数量庞大、分级较多，一些非核心的经销商难免会时不时会在对方感受到“店大欺客”的不快；

　　第二，祐康十分清楚要让经销商凝聚起来，就必须让经销商感觉产品销售链上的利润是合理的，也是可持续的。据了解，近年来，一些全国性品牌为了打进浙江市场，采取的办法是大差价冲击，即给经销商较大的价差，同时要求对方的销售额每年取得倍数增长，这样一来，市场价格难免混乱，串货矛盾也是层出不穷。其实在浙江，已经完成第一轮资本积累的成熟经销商最看重的是和厂方的长期合作，顾头不顾腚的做法更多地只能吸引中小型经销商，所以效果未必理想。

　　第三，祐康的经销商中，有相当一部分是在其扶持下从冷饮摊开始发展起来的。沈世伟告诉记者，十几年前，自己就是个“卖棒冰的”，跟祐康合作之后，逐步地发展壮大，成为当地重要的冷饮批发商。王远中告诉记者，在经销商扩展业务的过程中，有时候也会出现资金缺口，祐康对这些困难往往会尽力帮助，所以经销商对祐康的归属感比较强。据了解，在开拓市场的过程中，祐康曾向重点经销商赠送车辆和冷柜。

　　第四，在很多经销商眼里，祐康的能力已经不止于提供产品，更多在于能够为他们提供较为完整和权威的市场分析。这也是祐康近年来一直努力在争取的一个境界——经销商越是在心理上把你当作风向标，他们的忠诚度自然就会越高。

　　另外，在组织创新上，建立了传统渠道的新营销管理模式（营业所制）。所谓营业所制，就是为了加强经销商的资源整合，推进重点区域的市场精耕，提高渠道控制力，并有效扫除市场盲点；并促进营销管理扁平化，市场动作快速反应，提高运营效率。

　　为了避免和现有的经销商体系发生冲突，祐康选择市场规模较大（一般是市场潜力超过2000万元）并且存在较多空白市场的区域设立营业所。

　　在设立营业所的区域，祐康推行KA运营规划，形成了较为系统的KA运行控制体系。即加强垂直管理力度，提高专业化运作水平。

　　在祐康的市场网络中，KA通路和传统经销通路分开运作，根据管理方式，超市分为：公司直营超市（全国性大卖场、跨区域超市系统、年度计划中列为重点开发区域的区域内连锁超市系统）和客户直营超市（除公司直营超市外，由客户开发维护的地方超市系统）。

　　目前，祐康的自营及加盟便利店已经接近200家，牢牢地控制了城市核心市场。

　　2005年，祐康产品在浙江区域销售增长明显，销量占总销量的76.5%，省内核心客户90%以上均超额完成了年度目标。

　　在2006年元旦前，祐康与经销商签订的销售合同金额已经占2006年计划的80%以上。有位苏州的经销商更是主动提出将2006年350万元的保证金提前打入祐康的账户，以确保祐康对他的供货。

　　（小）决战不仅在市场

　　2006年2月15日，杭州的最高温度达到20℃，真可谓是二月春来早。在充满激情和躁动的商务年会上，戴天荣作为祐康的掌门人显得既踌躇满志又谨慎冷静：“我们要将市场做深做透……加强流通渠道中的价格控制，减少盲目的价格竞争和促销竞争，帮助客户获取更高的利润。”

　　2006年，祐康打算启动新一轮的资本市场融资计划，并开始业内并购。

　　“今年我们的口号是‘亮剑2006’，2007年，我们的口号将是‘敢动中国’。祐康的企业规模从10亿元级向50亿元级冲击的时机正在成熟。”戴天荣如是表示。

　　当然，这意味着祐康与国内外冷饮巨头将进一步短兵相接。据了解，上海老字号冷饮巨头——光明食品（集团）有限公司已经在安徽建设了新的工厂，2月底，在杭州的一个合资工厂也将开工。

　　蒙牛在安徽马鞍山市建成了号称亚洲最大的冰淇淋工厂,共有26条生产线。蒙牛乳业集团总裁牛根生直言不讳地指出，之所以将总投资3亿元的冰淇淋工厂建在马鞍山，主要是源于蒙牛的长三角战略。另外，蒙牛5年内在全国开设1.5万家连锁加盟专卖店的计划已经启动，这对于其他品牌不能不说将形成巨大的压力。

　　伊利则从2002年开始就在上海投入巨资建设冰淇淋生产线。据悉，其华东战略的第一步是“战上海”，在稳固上海市场之后，势必向购买力极强的长三角其他城市扩张。

　　在祐康集团行政大楼，记者看到一幅画，画面上是一只狮子和几只羚羊。

　　戴天荣对记者说：“在非洲丛林里，狮子和羚羊在睡觉的时候，前腿从不弯曲，时刻保持着警觉。狮子保持警觉，是为了一睁开眼，发现了猎物，马上可以行动。而羚羊这样做，是一旦发现了危险，马上可以逃命。狮子不警觉，就可能因抓不到羚羊饿死。羚羊不警觉，就可能成为狮子的猎物。”

　　“做企业也是这样，百年路漫漫，市场风云变幻，危险无处不在，无论祐康是狮子，还是羚羊，稍一放松，就可能倒在半途。这幅画既是对我自己的警戒，也是对所有员工的提醒。”

(责任编辑：丁潇)