高层“大换血”曾是去年联合利华调整中国区构架的大手笔。目前,“一个联合利华”的变革动作正波及其整个销售团队和经销商队伍。

    近日,联合利华中国区出现部分销售总监换岗,销售经理相继离职事件。

知情人士透露,这背后是在整合洗化和食品部门过程中,由于中国区的洗化业务相对强势,联合利华撤销了原来的食品机构,并将食品销售团队降职并入洗化系统。同时被合并的还有经销商队伍。由此带来了一些渠道摩擦。 强化洗化业务

    近期,联合利华山东省的某销售人员比较郁闷。在这次公司的洗化和食品两个部分合并中,他由原来分管山东省西部地区的食品业务经理降职为一个经销商。而他在食品系统的同事不同程度地遭遇了类似“待遇”,目前部分已经离开联合利华公司。

    这背后是“一个联合利华”的全球公司管理变革下,中国区构架的整合。在联合利华的全球整合中,中国区显得有些特立独行。在洗化业务相对强势的情况下,联合利华中国区的洗化系统主导了此次合并。据联合利华中国公司沟通经理吴亮介绍,从全球来看,公司的食品和洗化两块业务平分秋色；但在中国市场,洗化与食品的比例是7∶3,洗化业务相对成熟。

    此外,联合利华的经销商也将整合,相对弱势的食品经销商可能会被撤掉。

    但对于整合的效果,济南华天百货有限责任公司负责人表示,关键是食品与洗化的操作思路不一样,洗化产品的品牌推广对销售拉动作用很大；而食品注重的是终端促销,并与竞争品牌形成差异化。据记者了解,现在山东市场联合利华的食品销售下降很厉害。

    “这可能意味着联合利华要弱化在中国市场的食品业务。”品牌营销专家李海龙分析。目前,联合利华中国区的日化业务一直处于老对手宝洁的下风,而食品方面也面临不小的竞争,如立顿红茶遭遇了统一、康师傅的包围。因此,联合利华以后可能将兵力集中在日化业务上。 变革经销渠道

    在业务整合的同时,联合利华在中国市场的经销渠道也在发生变革。

    “从今年开始,联合利华提出要求,将洗化和食品两块业务交给一个地区经销商来运作。”山东省临沂地区的老经销商何总告诉记者。

    在济南华天百货内部也正经历一场调整。由于华天百货是集洗化、食品、酒水为一体的日用消费品代理商,原先联合利华的洗化和食品业务交给不同的部门运作。但现在联合利华的食品将转给日化部门操作。据记者了解,有些原先专做洗化的经销商并不太乐意接收食品业务,这在某种程度上使此次的渠道整合存在某些变数。

    对于整合的意图,据接近联合利华的人士分析主要是为了压缩渠道成本。一方面,两个系统合并后,管理成本、人员费用等相对降低；另一方面,洗化和食品的产品线合并在一起,将增加其与强势终端的谈判筹码,提升了经销产品的获利空间。而这反过来使联合利华强化了对经销体系和终端的掌控能力。

    “联合利华的渠道策略在朝宝洁公司的路子上走。”何总分析,今年联合利华可能会加大对渠道的投入,以改变近一年渠道乏力的状态。

    此外,今年联合利华下决心做县乡镇市场。“原来经销商支配的一些地方,现在用二级分销的形式来执行,以加大市场覆盖率。”南通百货洗涤化妆品有限公司相关负责人告诉记者,目前他们正在和下一级经销商谈判。 谋求市场突围

    联合利华在中国市场甚至全球都面临着“市场疲软”的尴尬处境,而其老对手宝洁风头日劲。

    在中国市场,联合利华出现灵活性不够及市场执行力偏差,而宝洁则很快本土化。李海龙分析,首先联合利华的广告投放力度不够,没有形成对市场的拉力；其次是没有设立像宝洁一样完整的助销体系,来推动市场。

    此外,联合利华在中国的各个品牌没有实现有效整合。这两年其重点推的是力士品牌,但至今没有找到相应的突破点与宝洁产品抗衡。

    内资品牌对联合利华造成的危险也不可小觑。业内人士分析,国内企业有个特点是“术业有专攻”,形成一个个强势的单品,在某种程度上自然形成对跨国公司的包围。

    但据上述接近联合利华的人士透露,通过生产中心转移、“独资运动”完成和组织架构调整,现在联合利华开始在渠道和终端掀起局部的“防守反击”战。

    小资料

    “一个联合利华行动”：指总部取消了传统的联席主席制度,由全球CEO一人全权掌管经营,三大业务板块(日化、食品、冰淇淋)统一管理。