社会和政治力量能从根本上改变一个行业的战略格局,能够在企业毫无思想准备的情况下破坏被视为有过失的企业的声誉,但也能揭示尚未满足的社会需求和新的消费者偏好,从而创造有价值的市场机会。

    企业不能忽视这些趋势所带来的企业应变能力要求,以及围绕这些趋势活动的利益相关方的力量与影响力。企业需要重新审视自身与社会订立的契约,研究社会政治问题中出现的机会和风险,找到创造价值的途径。

    麦肯锡有关社会政治问题对未来商业影响的调查,以及欧洲商学院对于2030年左右欧洲大陆社会消费模式的预测,它们同时指向相同的趋势：作为社会契约者,公司的政治素养,已然成为其实现基业长青的必要能力。

    与绝大多数高级管理人员的硬性技巧和丰富知识相比,社会政治问题需要政治才能,需要与利益相关者搞好关系,还要积累所谓“声誉”资产。此外,管理人员要估计主流社会政治趋势对公司价值的影响,就要制定假设条件和测试敏感度,而MBA教科书通常是不会讨论这些内容的。面向未来的管理者,需要尽快掌握哈佛大学Joseph Nye所称的“软性力量”。

    社会政治趋势将对企业的战略自由产生越来越大的影响,安装一部监测社会政治发展趋势的雷达,成为企业赢得未来竞争不可或缺的手段

    企业始终未曾隔绝于社会和政治期望,但如今和以前的不同点,在于各方面要求的压力不断加大,同时各种力量及变革速度以及活跃人士调动公众意见的能力正变得越来越复杂。社会契约在逐渐改变,但一般的企业回应却似乎越来越平淡。

    变化中的社会契约

    企业总是与社会订有契约。契约不仅包括直接的利益相关者(比如消费者、企业员工、监管者以及股东),同时还逐渐包括更大范围的利益相关者(比如公司经营所在的社区、媒体、学术机构以及非赢利机构)。

    此类契约有一些是在法律和法规中正式确定下来的,违反这些契约显然将带来法律上的后果。有些契约则是半正式的：企业无视利益相关者的隐性要求,可能招致他们采取迅速行动。比如,人们期望很多在美国的跨国公司在其全球供应链中维持一定的劳工标准,尽管法律上并没有规定他们必须这么做。违反这些半正式的契约约定责任,可能严重影响公司的声誉以及消费者对其产品的需求。耐克是一个典型的例子。此类社会契约本身是不断变化的。引发法律行动的问题通常源于对企业的半正式期望；同样,正式契约的某些方面也有发生“解除管制”的情况。比如,人们仍然期望欧洲的公司对员工坚持一定的雇佣保证,尽管他们在员工安排上拥有较大的灵活性。

    更具挑战性的是尚未进入正式或非正式契约,但未来可能变成社会期望的“前沿”问题——有些问题企业根本还没意识到,比如肥胖。通常的观点是避免肥胖的责任在于选择食物的个人,而不是制造或销售发胖产品的公司。但矛头的指向正在发生变化,如同围绕烟草的辩论已经将责任从个人转移到大量推销“致瘾”产品的行业。食品公司可能不会被强制修改其产品的脂肪和糖分含量,但在这个问题上的巨大压力可能促使立法或监管机构介入其中,制定新的法律限制,从而将社会期望正式化。

    公司长期价值的来源(比如它的品牌、人才和关系储备)正越来越多的被利益相关者对企业社会角色不断提高的期望所影响。两种力量正在碰撞：新兴的社会政治大趋势(如表),它们正在颠覆大众生活、社区和社会,以及力量更为强大的利益相关者所具有的重大影响力。

    从1990年到今天,全球新建的公民团体超过了10万个。力量均衡开始向个人和专于某一问题的小团体倾斜,他们逐渐掌握了能够通过互联网迅速传播的工具和策略。人们对非政府组织、公民团体和网络信息源的信任度正在提高,但对企业(比如安然、世通)的信任却无情的降低了。

    大型企业必须改变在这方面的认识。通常,企业面对媒体和利益相关者的负面压力时会感到意外。毕竟,他们对社会提供了大量利益——高质量或低价格的产品——同时解决了很多人的就业。但不断上升的期望意味着公司现在必须努力预测并了解那些期望,并把这些期望融合进企业战略之中。

    比如在银行业,放贷银行正面临更高的期望。由于外界批评这些银行向损害环境的公司贷款,一些银行已经用不同的方式保证限制向那些可能破坏环境的工业项目提供贷款和审贷服务。这些行动很大一部分是回应“热带雨林行动联络网(Rainforest Action Network)”协调下的抗议活动。

    如何掌控这些力量

    我们认为,在社会政治领域采用全面的战略方法有三点必要性。第一,这些力量可能从根本上改变一个行业的状况。比如,在药品行业,对工业产品的成本、安全性以及可获得性的社会关注已使监管环境在过去的十年中越发严格。CEO应当参与这些辩论,这样他们、他们的员工和投资者才能拥有一套稳定的原则。

    其次,社会问题可能对当前财务状况和长期声誉造成即期的巨大影响。在欧盟内部的反转基因生物(GMO)运动中,Monsanto的市场价值一落千丈；埃克森-美孚为Exxon Valdez石油泄漏付出的清理成本高达20亿美元——另外在诉讼案件中付出了50亿美元。

    最后,社会和政治力量的变化还会带来新产品或新的市场战略。丰田Prius汽车的成功归功于公众对低环境污染产品越来越感兴趣。联合利华在发展中国家提供的创新产品,比如在印度推出的Wheel清洁剂品牌,就是回应当地低收入消费者尚未满足的需求。

    在实践的层面上,一个公司可以采取多个步骤,使其处理社会政治问题的方法更具战略意义。它可以开发一套“雷达”系统,用以预测未来的风险和机会,掌握处理问题的多种方法,参与外部辩论,保证整个组织协调有力的处理问题。

    开发可靠的“雷达”

    社会政治问题和监管的变化可能“从天而降”,令人措手不及。然而,提前知晓非政府组织和利益相关者的担忧,企业就能在辩论的矛头转向自己之前参与并控制辩论至少能够对未来的冲击作好准备。如果企业最后不得不与利益相关方展开公开争斗,品牌或员工士气就将受到损失。因此,与其被拖入一场“全面战争”,不如参与一场小规模的“战略出击”。

    实际上,我们的调查显示,企业高管已经知道他们需要更好地提前应对社会压力。他们应当使用系统性的方法,包括经济分析、情景规划等卓有成效的技术来评估社会政治趋势所带来的战略性影响。如果企业跟踪研究媒体有关肥胖等话题的辩论,他们将会发现,在20世纪90年代中期,关于这些问题的报告出现的越来越多。但仅仅是数量还不足以具有指导性。比如,某个知名学者提出的新证据可能迅速改变整个辩论的态势。关于肥胖的辩论,就是20世纪90年代辩论“风头”发生的重大逆转之一。我们可以在《纽约时报》的下列文章中发现其中的转变：肥胖原因从个人(饮食过度、缺乏锻炼)到“环境”问题,包括公司营销。这一新的观点部分是源于哈佛大学Walter Willett教授的研究,该研究表明儿童肥胖与垃圾食品的营销存在联系。

    区域性的“天线”也很重要。大规模的问题通常是从一些小规模的区域性问题开始的,然后一些大型的、通常是西方的非政府组织开始成为主导力量,利用他们与媒体的合作协议,组织全球性的活动。导火线通常是在某些国家可以接受、但在另外一些国家却无法接受的行为,比如低于西方标准的工作条件,或者向地方政府官员支付的“活动费”。当激进的非政府组织对全球观众强调并重复播放这些行为时,公司的声誉就可能受到损害,而且这些损害是在公司内部道德准则已得到彻底贯彻的情况下发生的。绝大多数公司在事态发展的后期才意识到这些风险,而此时其直接利益相关者已经开始改变他们的行为。因此,描绘不同利益相关者的状况对公司的社会政治“雷达”系统来说非常重要。

    在公司选择最佳的社会政治战略合作伙伴之前,了解不同组织的影响、日程以及活跃程度是关键的第一步。企业应当整合这些信息,从而确认哪些方面风险最大,利益相关者可能采取的行动会产生什么样的经济影响。为了评估关键点,企业需要考察整条价值链,比如研究采购原材料、生产和销售产品的方式。企业应当设想未来可能发生的情景,考虑竞争者的反应、消费者行为的变化、以及法律诉讼和监管的可能性。比如,政府可能最终会通过立法来管理学校里的快餐销售,或者提高快餐的营养要求(加州立法机构正在讨论这一问题)。此外,几起集体起诉案的成功可能迫使食品与饮料行业通过协商取得多年的和解。在消费者层面上,教育性的活动和媒体的文章也可以促使大家选择更为健康的产品。

    确定战略赌注

    在社会问题的管理上掌握了更为可靠的方法之后,企业就可以通过预测新的法规减少其声誉受损的风险,并尽可能利用社会和政治转型创造价值。

    实际上,企业应充分利用通过“雷达”跟踪活动所发现的机会。丰田的Prius就是一个例子：这种车的初步成功使丰田能够比竞争者更快的通过混合动力技术赢利,同时也因为其关注环境问题而提高了公司声誉——即使监管机构仍然在考虑这项技术是否有效。“通用电气”的“生态畅想(ecomagination)”计划强化了公司对清洁产品与减少排放的承诺。这是以一种低成本、低风险的方式来预测社会政治趋势可能带来的产品与服务。

    总的来说,更多的不确定情境要求更多的战略性选择,反之亦然。为了解决新出现的社会政治问题,我们期望企业采取广泛的小规模投资,并在问题逐渐成为企业与社会的“显性契约”时,企业所作的投资也逐渐精确和细化。考虑到社会经济趋势发展的不可预测性,采用一揽子举措的战略尤为重要。

    参与外部辩论

    CEO同时也应当做好准备,在可能长期改变行业结构与行为规则的社会经济辩论中起主导作用。从根本来说,商业涉及一系列复杂并不断演变的社会取舍。在电力领域,低价格、能源安全和环境友好的目标是永远的关注焦点。药品价格的可承受性、产品的安全性、药物的创新也是如此。企业领导需要提高公众对这些不可避免的取舍的认识。

    英国石油公司CEO约翰·布朗(John Browne)在1997年发表关于全球气候变化的经典演讲——当时他承诺英国石油将在解决全球变暖的问题上成为一个积极的、时刻关注的参与者——值得一提的是这是一家跨国公司(除了一家再保险公司之外)首次参与这个问题的大规模讨论。加州Blue Shield公司的Bruce Boadken,是第一位提出一项专门计划、在他所处的州提供全面健康保障的CEO。

    为减少所有参与者(包括投资者)面临的不确定性,企业需要对行业的未来演变有一个稳定的指导性原则。比如在行业采取通用标准之前进行的技术变革。行业领导企业拥有强势地位,能够保证在社会和政治取舍问题上进行有理性、有真凭实据的讨论。如果没有这样的讨论,社会契约就无法合理预期,投资者受损,找到合理解决方案所能带来的社会利益也将遥遥无期。

    像所有的战略转变一样,改变社会契约涉及一定程度的风险。但如果公众认为一家公司对某个社会政治问题负有责任,那么就必须下定决心变革,尤其是对于一个规模大到足以改变市场的行业领导者而言。在某些情况下,变革能带来明确的战略优势：比如,在“血钻”活动之后,De Beers协助开发了一套全球认证系统,使其能在无争议地区生产的钻石获得溢价。很少公司能够在可能面临风险时参与社会政治辩论,最主要的风险反而是没有及早介入辩论。

    合作,协作

    很多社会政治问题非常棘手,单独一家企业甚至一个行业都无法解决。最成功的企业把视野放大到竞争对手以外,而去寻找合作的方式,以满足社会关注的问题,并找到让整个行业创造价值的新方法。困难在于区分何时与人合作,何时又该独自前进。

    在不同文化之中与不同组织合作非常费时,并且进展缓慢；耐克和其他贴牌商花了7年时间建立了公平劳工协会(Fair Labor Association),强化其供应链企业中的劳工权利。行业协会通常缺乏解决跨行业问题的能力,也没有力量争取到足够的支持。这也是采矿公司的CEO们为何最近在现有的行业协会(国际采矿与金属理事会)之外设立了一个新的机构来解决他们面临的社会政治问题。

    可口可乐和百事可乐对12岁以下儿童采取了同样的营销方式并从中获益：两者都明确规定,不对这一群体推销他们的核心产品——碳酸软饮料。对于其他合作活动来说,吸引力在于可能增加收入和分摊成本。从规则而言,如果公司认为他们能取得先发优势,如果他们正是众矢之的,或者如果合作太困难或者成本太高,他们就应当考虑单独做出回应措施(就像英国石油所做的那样,承认全球气候变暖的危险)。如果利益相关方认为所有公司都同样负有责任,如果整个行业都要受到监管,或者如果单独行动的的个别行为会损害价值,协作就会变得很有吸引力。

    正如我们的调查所显示的,绝大多数企业高级管理人员期望CEO在管理企业社会政治问题上起主导作用。然而,更重要的问题是企业如何将这些问题整合在企业的所有方面,而不仅仅是在战略的制定上(如图)。管理方式的不统一会引发无法协调一致的风险——CEO提起一件事,公司里其他人却没有把这美好的意愿转化为实际行动。比如,如果一家公司的外部沟通战略强调寻找更为环境友好的产品和流程,但公司内部负责政府与监管的职能部门又正在纠缠于二氧化碳排放标准,那么公司就很可能不会取得多大进展。

    如果CEO没有亲自介入,对社会政治问题的敏感性就不会整合到一个组织的文化和价值观中。组织的协调能力——在不同分支机构和部门之间取得协调总是很困难的——CEO在对不同部门(比如公共关系、法律、监管和营销等部门,彼此通常很难协调工作)进行协调时也很难扮演关键的角色。在英国石油的约翰·布朗和通用电气的杰夫·梅尔特(Jeff Immelt)等CEO表达出个人信念时,利益相关者的回应显然是正面的。