（文章来源：《中国新时代》）

　　提示：尽管鼻子冻得通红，但柯锐思心情颇为愉悦。这位已经结盟宝洁23年的英国人，承认宝洁一直以来对公益的大力投入对宝洁中国的低价策略产品确实起到了作用

　　插语：宝洁集团CEO雷夫利，把宝洁式的“消费者调查”传统提升了一个高度。“让研究人员走出实验室”，甚至是高级管理层，包括雷夫利也会时不时到消费者家中“微服私访”

　　初春的北京乍暖还寒。在居庸关长城脚下，香港人张玉珊笑得像个孩子，这位年轻貌美的上市公司女老板，正在等待着攀登长城的号令。

　　锣鼓声一响，宝洁大中华区副总裁柯锐思大手一挥，张玉珊伴随着众人兴高采烈的向烽火台奔去。

　　这显然不是宝洁公司的明星形象代言活动，因为在场几乎没有人认出这位曾经的香港影视圈女明星，她如今的身份是上海东纺公司董事长，是此次宝洁公司携手商业伙伴为希望工程捐款的活动中，邀请到的重要嘉宾。

　　在活动的午餐会上，年轻的女总裁张玉珊没有顾得上吃饭，在这次宝洁组织的“与经销商携手支持希望工程庆典”上，她“认识了很多同行的朋友，交流了很多东西”，这位从娱乐圈转型的成功女商人说。据来自宝洁中国总部负责分类产品的员工表示，和在场的很多客户一样，张玉珊的销售公司已经成为宝洁大中华地区的重要合作伙伴之一。

　　“团结的力量最大。”刚来中国不到一年的美国人柯锐思得意地对《中国新时代》记者表示，这是宝洁在中国独创的“宝洁公益模式”。

　　柯锐思表示，宝洁公司出于对如何迅速树立品牌形象的考虑，经过了近一年时间的大量调查研究，才最终拍板决定，在中国选择希望工程作为重点参与的公益活动。根据宝洁公司提供的数据，截至目前，宝洁在中国希望工程上捐款2400万元，建设希望小学上百所。

　　2006年3月3日，刚刚登完长城的柯锐思，尽管鼻子冻得通红，但心情颇为愉悦。这位已经结盟宝洁23年的英国人，承认宝洁一直以来对公益的大力投入对宝洁中国的低价策略产品确实起到了作用，这是“相辅相成的良性循环”，擅长于公共关系的柯锐思说。

　　日用品帝国的沉浮

　　或许在未来的很长时间里，中国都毫无争议的成为宝洁在全球最受关注的战略地区。

　　因为相对于发达国家而言，宝洁中国的年均销售增长率在30%以上，特别是2004至2005年，宝洁中国市场实际增幅超过了50％，远远高于指标为35%的销售增长。目前，宝洁中国已经成为宝洁全球业务增长最快的市场之一。

　　“中国的变化实在是太快了！”从瑞士地区的总经理到大中华区的副总裁，柯锐思感叹着表达自己在中国的感受。相对于北美市场每年约6%的平均增长，以及宝洁中国的市场表现，这位英国人更是不停地赞美中国的管理团队，“他们很出色，做得很漂亮！”

　　然而在五年前，宝洁中国却经历了一场“生死劫”。根据数据显示：1998～1999年宝洁中国的市场占有率迅速下降，如在洗发水市场的占有率从60%跌到40%；公司整体销售额下降了20%～30%，在中国市场的业绩为39.17亿元人民币，已经跌破了其盈亏平衡线，出现亏损。

　　这个1988年来华的“日化品帝国”，在经历了十年的辉煌之后，遭遇了一系列的围攻。不论是洗发水还是洗涤用品市场，包括联合利华、纳爱斯等竞争对手，都分别针对宝洁发起了不同层面的挑战。尤其是浙江纳爱斯的低价策略，一举夺取了宝洁在肥皂以及洗衣粉行业的宝座。

　　此时，迫于压力的宝洁中国不得不艰难地进行了大手笔的本土化变革。当时的中国区总裁罗宏斐一改广州、香港、台湾三足鼎立的局面，将广州确定为大中华区总部，直接向总部汇报；其次，宝洁开始重视分销商的关系建设，决定与分销商重修旧好；随后，在有效控制成本之后，宝洁开始了大规模的价格战反击。

　　进入2000年后，宝洁中国大力拓展农村市场。宝洁的玉兰油、舒肤佳、激爽平均降价高达30%；在洗衣粉领域，宝洁的低价策略的产品——汰渍一度降到了3.5元的底线，这为一度崇尚高端策略的宝洁收复了失地。尤其是2003年成为央视“标王”之后，连续3年，宝洁蝉联了“标王”位置，进一步扩大了宝洁在农村市场的影响力。

　　“我们花了大量时间来建设和分销商的关系。”虽然没有经历宝洁中国的那场“生死考验”，柯锐思还是强调了对于分销商的重视，“我们产品全球各地都在卖，包括边缘地区，都是通过经销商的商店来完成的，所以和他们关系的建设是非常重要的事情。”

　　对于宝洁公司与合作伙伴参与希望工程活动的“宝洁公益模式”，饭桌上的柯锐思很坦诚地表示，活动最精彩的地方，实际上是宝洁在经销商的店面做公益活动时，“让更多消费者参与进来。”

　　“我们的产品覆盖面非常大，所以经销商的层次也非常多。”柯锐思对于帮助宝洁中国迅速成长的这些合作伙伴，显得很重视，“我们注意到中国政府把重心转移到非发达地区上，为了让消费者使用到更多产品，所以更需要我们维护好经销商的关系。”

　　在柯锐思看来，宝洁中国的低价产品策略，正好符合了中国政府将发展重心转移到非发达地区的规划，加上“宝洁公司产品线很长的规模优势”以及经销商的良好合作关系，柯锐思对于宝洁中国的未来显然很乐观。

　　心情不错，柯锐思特地多盛了一次自助餐，吃了个干干净净。

　　一场“温柔革命”

　　实际上，来自宝洁总部、专注于对外关系的柯锐思，刚来到中国时就经历了一次“公关危机”。

　　2005年3月7日，宝洁的SK-II产品遭到中国消费者关于涉嫌虚假广告的起诉，随后引发了公众与媒体对于SK-II产品安全性的质疑。

　　“至少要让大家知道，实际上是我们公司胜诉了。”面对这样的质疑，52岁的柯锐思显得很冷静。2005年底，法院判决再次驳回了原告的第二次诉讼请求。“在中国法律，二审表示已经结案了，这也表明了这两个消费者的投诉，是没有根据的。”柯锐思对于当时的情形记忆犹新。

　　“如果类似的事情发生，最好的解决办法就是让信息透明化。”柯锐思没有回避宝洁公司内部的问题，显然，拥有近5000名员工的宝洁中国，不可避免地存在着“沟通不畅”的“大企业病”。

　　除了在公司内部让信息的分享更顺畅之外，柯锐思表示：“尤其是更要重视消费者的回馈。”其实，翻开宝洁全球的公司历史就能明白，这家以肥皂起家的日用品企业，早在1924年就在美国成立了消费者研究机构；起初，公司还雇佣了“现场调查员”进行逐门逐户的访问，向家庭主妇了解她们如何使用宝洁产品。

　　2000年6月，宝洁集团新任CEO雷夫利，把宝洁式的“消费者调查”传统提升了一个高度。“让研究人员走出实验室”，甚至是高级管理层，包括雷夫利也会时不时化名到消费者家中“微服私访”。

　　更让外界关注的是，雷夫利掀起的一场支持女性的“温柔革命”。自雷夫利上任后，宝洁高层管理人员中，女性的比例提高了三分之一。在宝洁全球11万名员工中，女性的比例大约是37%，根据安排，女性员工的比例每年将增加一个百分点，每年招收的员工有44%是女性。雷夫利对此的解释是，“更加符合女性消费者的需求。”

　　除了人性化的产品开发及销售策略，宝洁显然考虑得更远。

　　宝洁大中华区新任女总裁——来自意大利的李佳怡（Daniela Riccardi）就对外宣称，经过日化类产品市场的激烈竞争，这个市场上的赢利空间已经被大大压缩。“宝洁中国要保持增长就必须发掘新的赢利增长点。”她表示，近年来发展迅速的美容护肤市场就是宝洁相中的机会。

　　显然，这也是宝洁总部挑选李佳怡这位对时尚触觉灵敏的女性出任大中华区总裁一职的原因。

　　最早以毒理学家身份进入宝洁的柯锐思，对于来自宝洁全球的“消费者至上”策略极为赞同，他说：“消费者的需求也就决定着宝洁的生命力，因此我们很注重消费者的调查，甚至一起同吃住。”柯锐思觉得，这将是能让宝洁更好地实现本土化的关键。

(责任编辑：丁潇)