飞利浦这样一个庞然大物是如何运作并保持活力的，他们又是如何看待中国这个特殊的市场？

　　张是荷兰皇家飞利浦公司有史以来第一个专职负责中国业务的总裁，而且他是惟一一位直接向全球总裁柯慈雷汇报工作的国家区域负责人。

　　这位在1979年加入台湾飞利浦的人见证了飞利浦集团近30年来经历的变革，也见证了飞利浦在中国投资经历的风风雨雨，直至如今飞利浦成为在中国投资额最高的跨国企业之一。事实上，飞利浦在亚太区能够树立今日优秀品牌和OEM领先地位，张可谓居功至伟。

　　如今，飞利浦经过多年的整合，旗下形成了照明、消费电子、家用小电器、医疗和半导体五大核心业务，统一的“精于心，简于形”的公司价值观也逐渐形成。飞利浦正迎来一个迅猛的增长期，在中国亦是如此。

　　3月11日，第二届飞利浦医疗科技论坛开幕式举行后的当天下午，在下榻的北京饭店，任飞利浦中国集团总裁一职已经3年有余的张接受了本刊专访。

　　整合飞利浦

　　《法人》：过去人们一直没弄明白，飞利浦到底是一家卖剃须刀的公司还是生产彩电的公司，请问飞利浦是怎样进行业务整合的？各业务部门之间是怎么样的关系？

　　张:观察飞利浦全球策略的演变，有一些东西是恒久不变的，就是把非核心的业务剥离，到现在形成五大核心业务。争议的地方在于，五个部门是该独立运作，成为独立的公司，飞利浦董事会只做投资，只负责任命董事长，还是五个部门聚合在一起？

　　最后大家认识到，还是要集合起来更有效。一个跨国公司如果仍在强调单一产品的买卖，会被淘汰掉，跨国企业的优势是从单一产品提供向解决方案的提供者转变。一个医疗保健的系统，飞利浦怎么提供解决方案？当然诊断需要很多设备，但是还有预防、治疗、休养、监护等环节，这就不是几套机器就能够解决问题的了。怎么样让病人在医院减少不必要的恐惧？怎么样配合消费电子产品和照明环境等减少病人压力？这牵扯到照明、半导体、消费电子等环节，需要一套系统。

　　对具体的部门来说，统一的飞利浦品牌本身带来的信息非常重要。但是品牌信息一致在什么地方呢？我们有手机、家用电器和医疗器械等很广的产品线，什么东西才是共通的呢？2004年9月，经过大家的思考，最后统一到一个品牌承诺：精于心，简于形。所有的产品部门都可以架在这个桥上，也统一了大家思维和工作的方式。

　　《法人》：我们了解到，飞利浦中国的运作与其他地区存在不同之处？

　　张:不同之处在于我们可以绕开亚太区直接向全球总裁汇报。2003年11月，经过我们的请求，董事会批准我们成立一个中国管理团队。飞利浦有五大产品部门，每个部门我们都任命了中国主管，再加上集团层面的几个部门主管，共有11个人。

　　关于权与责的事情，一个大公司的运作没有一个标准的好，也没有一个标准的坏，一定是有一个拿捏的空间，我称之为钟摆理论。拿捏一个平衡要靠人与人之间的互信、了解。有人说我是民主式独裁，也有人说是独裁式民主，我更认同前一种。

　　企业一大就没有办法灵活。一方面要有一些制度架构上面形成的限制，但是要尽量减少制度架构的负面影响。灵活性要从工作的方式和思维上体现出来。我们非常强调只要是可以替飞利浦创造附加价值的事情，你就可以做。但是还是要给范围，这个范围一定是可以使飞利浦成为医疗保健、时尚生活、先进技术的解决方案提供者。

　　新产品的诞生

　　《法人》：我们经常会惊讶于飞利浦不断推出的融汇了众多新的科学技术和设计理念的新产品，那么，飞利浦用什么样的系统保证新产品不断诞生？

　　张:创新不是只有系统，还有环境，有人才。不要以为研发半导体芯片和研发灯泡的人没什么关系，研发人员最重要的是在他想不通的时候有一个讨论的对象。喝杯咖啡，聊着聊着，哦，耶，点子就出来了。飞利浦非常强调这种环境。

　　另外，创新最重要的前提是公司的价值观，可能一个点子花了10年才想出来，但是以后的100年都在用。荷兰的人很尊重研发人才，社会上的评价和经济收入是成正比的。

　　研发还要跟市场应用相结合，把市场需求提到研发的团队里面去。研发的人跟市场的人一起做。研发还要跟周遭的元器件厂商能够配合，要及早把元器件的厂商拉进研发团队来。

　　《法人》：你怎么理解中国政府提出的“自主创新”的概念？自主创新如何跟跨国公司引进国外技术相结合？

　　张:中国要自主创新，就要尽量避免闭门造车，自主创新这跟和平崛起是同一个思路，要利用中国自身的优势发展，也要跟国际接轨。在自己没有研发能力的时候，一定要去偷学，去国际上学。VCD就是一个标准的例子。这个东西国际没有，但是核心的技术还是国际的。

　　要利用全球已经有的智慧，跨国企业就可以扮演很好的角色。比如飞利浦有很多本土创新人才，虽然有部分属于飞利浦，但是也有部分是属于中国的，比如手机的3G标准，大唐可以拥有部分知识产权。

　　再者，跨国公司培养的本土人才也不会永远在跨国企业工作，台湾有很多民营企业的人才都是从跨国企业出去的。内地的民营企业要创造这种研发的环境，吸引这些人才，要创造向前看而不是向钱看的环境。

　　中国投资策略

　　《法人》：中国市场对飞利浦全球来说，过去，现在和未来应该是怎样的角色？

　　张:我曾经提出来一个中国投资的“三段论”。第一段是 “全球智慧，中国市场”，即刚开始时把已有产品通过某种渠道铺到中国市场；第二阶段，是“本地智慧，本地市场”，由本地的人才来开发适合本地不同层次的客户群的产品；然后，利用本地智慧开发出来的适合本地市场的产品很多都可以拿到国际市场上面去卖，这就成了“本地智慧，全球市场”。我们要从这个角度看待飞利浦中国对飞利浦全球的贡献。

　　中国跟别人不一样的地方在于中国有着广阔的中低端市场。如果飞利浦今天不利用在中国的优势先踏一步进去，中国有许多小企业出现，他们开始可能很小，但是他们有的可以迅速上位，比如韩国和台湾地区的企业，开始很低端，但是产品和形象可以不停地往上转；等到哪天，当年我看不在眼里的敌手如今在我的主力市场成为我们的竞争对手。

　　《法人》：最近跨国公司独资化的趋势越来越明显，飞利浦对此是怎么的策略？飞利浦如何跟合资企业合作？

　　张:合资企业部分，除非真正在利益方面有冲突，我们还是可以找到双赢点。但是在中国我们要建立共赢会比较辛苦，除了要让董事代表尽量传达我们的共识，我们还找到他们的背后是哪个领导，我们再跟这个领导沟通。

　　早期的合资企业本身的目的变了之后，我们会评估合资企业存在的必要性，是我们退出还是我们把它整个拿下来自己做。其实早期的合资对象除了可以让我们介入中国市场之外没有其他的附加价值。后来他们就成了一个财务投资者，怎么样跟飞利浦讨价还价获得好的货币回报，再投资到其他公司，这是我们跟他们沟通的一个关键。

　　另外，在中国要参加中国标准的开发，非得要跟国内的企业合作。比如跟东软，我们要进入中国市场，谁最对中国中低端市场最了解？东软本来就在中低端做得不错，我们就是利用他们的这一点。

　　中国是能把产品的生命周期拉长的，因为中国成本低，市场大，很多在国际上已经过气的产品在中国仍然有使用价值。这要找本土企业来合作，因为对他来讲这种回收还是值得的，但是这已经不符合跨国公司的成本结构。

　　《法人》：按照您的“三段论”划分，飞利浦走到哪一步了？

　　张:现在我们三个阶段都在做，第一阶段我们还做得不够，我们要飞利浦在全球任何地方推出的产品要同时在中国推出，那么，在全球新产品开发的阶段，中国的研发团队和元器件厂商就要加入。第二阶段需要非常了解中国各层次的市场，有了这些基础，总部才会把运营的权力放到中国来，才会进入第三阶段。

(责任编辑：丁潇)