在“互联网兴起”的时代，通过并购进入新市场是思科常用的手段之一，我们曾在一年之中收购了20家以上的企业，媒体称我们为“并购机器”。我的前一个职位是首席战略官，因而我有机会深入调查了其中超过70起收购案。然而遗憾的是，我发现，频繁的收购让思科已不再具有一个创新型公司的优势。

    在过去的几年中，网络俨然已经成为了一个高投入的产业。这个产业所有的主角——思科，我们的竞争对手，当然还有我们的客户，都感受到了来自产业演进的震撼。我将从创新角度来阐述如何使思科在未来的网络产业里屹立不倒。

产业演进的驱动力

    以通信产业为例，我发现不仅在中国，全球服务范围内的电信服务商或者运营商都在经历着一场变革，其中最深刻的变革是人们如何从根本上来看待通信业。

    一种新的电子应用出现，都会伴随着一种新的网络诞生。19世纪初期，随着电话的发明，有了电话交换网络，后来围绕着电视出现了几个广播网络，包括地面网络、卫星网络和有线电视网络，随着web的出现，又有了互联网。互联网的出现，最初也就是满足了基于web的电子邮件的需求，也就是说满足了对文字处理的需求。但随着网络技术的发展，有史以来，我们首次能够用一个非常灵活且能力强大的单一网络来支撑以往所有应用，也支撑未来的应用。

    这种变革是与过去完全不同的。第一，这种变革带来了经济高效性，过去有一个应用就产生一个网络，而现在只用一个融合的单一网络。这对于运营商来说，它就可以很快地、经济地推出新的业务；第二，一个通用的网络可以帮助运营商把不同的介质类型混合在一起，可以创造一种过去不曾有过的综合的用户体验。

    昨天在北京的饭店里，我通过视频电话和在加州的孩子们进行了交流。我想通信产业的变化仅仅是一个开端，在不久的将来，人们会看到，通过网络的演进，会发生越来越多的生活方式的变化，商业模式的变化，以及新公司的诞生。

    从技术角度来说，思科掌握着IP的核心技术,并且通过不断创新拥有越来越多的产品 。同时，思科的规模、多面性，拥有的各种专业知识，能够帮助企业顺应这次变革，顺利完成过渡。

    为了理解正在发生的现象，回顾一下网络产业的发展历程十分重要。事实上，这并非是高科技行业所独有的现象，之前有许多行业都经历过类似的成长周期：在产业发展一段时间后，那些领先的市场竞争者，就必须通过大规模的投入来维持竞争优势。零售行业巨头沃尔玛通过大规模地投入于渠道基础设置的建设，来提高行业的准入门槛，在航天业，飞机制造商们同样不得不付出高额的投资来维持其在业内的地位，屈指可数的几家大公司垄断的局面并至今仍未被打破。

    高投入产业所经历的生命周期十分普遍。首先，它要求业内的市场参与者进行大规模的投入。如果某个企业有大笔的投资，那么从收支平衡的角度来考量，它就必须具有广泛的客户基础并得以卖出大量的产品。这要求企业拥有一定规模的分销渠道。你不可能只有10个销售人员，只卖一种产品，还能实现一亿美元的销售额，实现这样的目标，就需要规模效应。

    之后，经过一段时间的发展，那些在分销渠道上具有一定规模的公司，开始更贴近他们的客户，这些具有广泛的客户资源的公司一旦展开投入，最终将占据有利的竞争位置，反攻为守。这是在高投入的行业中不断上演的一幕景象。

    高投入的产业都有三个典型的内在驱动力。第一是你最终将与寥寥几个在市场上非常活跃的或占有重大市场份额的竞争者一起博弈。

    第二个内在驱动力是，由于投资过大，企业以发展的眼光来寻找行业演进的路线就显得十分必要。一个公司不可能在短时间内就作出决策，立刻设计并建造出一架飞机，并且还有航空公司愿意购买他的飞机。同时，它也无法迅速另起炉灶设计出与第一代毫无关联的第二代的飞机。这简直就是白日梦。任何一项创新都必须站在那个时代的顶端，承前并且启后。

    第三个内在驱动力就是所有的参与市场博弈的竞争者都必须具有雄厚的实力，以应付不断扩大的投资需求。通常根据产业的特点，发展的循环周期一般为2-5年，只有当一个公司具有足够的资本金才能维持在整个发展周期里持续投资。不能只局限于同一代产品的成功，而是尽可能地去实现两到三代产品的研发和生产，这将转化为在该领域的市场竞争中维持10-15年稳健的财务表现。

先发者持续领先

    时光流逝，新的市场进入者将越来越少。这并不是说不再会出现新的市场进入者。任何一个行业里总是存在一定的利基市场，让那些只有小笔投入和小规模的渠道的公司生存。可是，网络行业的利基市场更小，除非有些根本性的变革力量产生，否则他们就一直这样靠着小本经营为生。因此，这个行业将强者愈强，弱者愈弱。最终，您将看到思科与各个基础领域里的2-3家领先者站在一起，各分天下。也许由于地域等原因，某个行业内的领先者数量可能会多一些，但仍很有限，尤其当该行业的资本金投入要求非常高的时候。

    思科也经历了类似的演变。思科刚开始走向市场的产品——AGS，其实跟个人电脑（PC）并没有太大的分别。单从设备本身来说，没有很高的技术含量，即使在当时生产起来也不难，其中最值得一提的是思科的IOS软件，它也是大约50个开发人员共同研发的结果，因此，当时的经营成本并不高，而且因为进入门槛低，竞争对手也很多。

    而几年之后，随着客户对网络的升级要求不断提高，我们不断开发出更高版本的技术来扩大产品规模。于是，我们从开发定制芯片（custom chips）开始，陆续引入了分布式转发架构（the distributed forwarding architecture）,也就是Cisco快速转发（CEF），最终将产品升级到Cisco GSR产品系列，如今该产品借鉴了大型计算机的分布计算模式。由于新产品需要采用很特殊的半导体元件（custom silicon），因此当时我们不得不在开发、设计和测试我们自己的半导体元件方面进行巨大的投入。如果您愿意将我们制造的芯片与英特尔、AMD或是Sun的产品比较，您一定能够发现我们也是真正有实力的竞争者，特别是在当前芯片的高精细度方面。如今的思科已经具有了领先于这些半导体公司的技术优势。

    当然，这不仅是硬件的问题，同时也关乎软件。思科的IOS软件已成为行业中运用最广泛、经过最多测试的软件平台，实用性、服务质量和安全性能方面都有很强的优势。此外，我们还必须开发出类似于计算机行业的应用软件，并把这一切整合在一起，它们的确所费不赀。

打造出有竞争力的产品到底需要多少钱？

    思科高端交换机产品Catalyst 6500有9个定制的特定用途集成电路（ASIC）。通常，一个ASIC的开发队伍需要有大约20个开发工程师和20个认证工程师组成，也就是说开发一个这样的芯片需要大约40个工程师。那么仅仅是开发ASIC的技术团队就超过了300人。然后，如果你已经开发出了思科IOS，还需要另外一个300人的团队，对它进行测试、管理、整合，确定所有的驱动器都运转，分布式转发架构也可以运行。由于分布式转发架构，因此你需要很多的系统设计方案。机械设计同样非常的重要。我们制造自己研发的芯片，它们运转时温度控制很好，因此还需要另外的近百名工程师从热力学角度来进行设计。别忘了，还要对所有设计完成的系统进行测试——这同样需要上百个工程师。

    如果要在两年的规定时间内制造出Catalyst 6500，你需要超过800名的工程师一起投入这项工作，这还不包括投入到定制芯片、电路模版、模型等等的开发中的巨额资金。最后，功夫不负有心人，你终于开发出了Catalyst 6500。

    为什么我们要这么做？因为这对我们来说是维持竞争优势的必然之路。

    当然有既便宜又便捷的办法，你可以通过购买大量通用的标准化软硬件来实现。但是，当你用这些组件制造出的产品，能形成差异化吗？能在业内保持领先吗？答案是否定的。

    因此，在这个高投入的产业，能够有效地控制投入与产出，保持不断创新，这让思科得以一直走在市场的前端。Catalyst 6500于1999年面世，在之后的五年中，为思科赢得了115亿美元的收入。

    思科在上个世纪80年代的时候，靠着300万美元的风险投资起家，这是思科的发展历史上唯一一次募集资金。而如今，如果想在网络产业中具有竞争优势可没有那么容易了。由于产品的复杂性不断升级，一个公司没有募集到数亿美金的启动资金，是很难涉足网络产业的。

多模式的创新优势

    为什么刚刚起步的市场进入者与我们竞争将更加艰难？

    现实情况是市场中的后来者总是有一套公式来计算如何与思科竞争：它们通常是靠着一笔风险投资起步，需要在三年内开发出相应的产品。在开发产品的过程中，它们不必担心现在的客户和他们对产品的要求——这些想法很快就将过时，也不用像思科一样担心当下的维护成本。它们没有包袱，因而可以轻松地从零开始。当然它们需要有三年埋头苦干的努力，如果够聪明，那么它们将在适当的时间内推出产品——恰好在思科正处于产品升级换代的空档时。这样的话，在一段时间内，他们可能拥有同类中最好的产品。

    接着它们就可以上市了，因为它们的第一代产品非常成功。可是，当进入第二代产品的开发时，问题就来了。它们没有800个工程师那么庞大的开发团队，没有思科这样充足的现金流，还无法在一个周期内进行良好的收入产出调控。想想接下来会怎样？它们产品的升级周期延长了，而思科又重新赢得了市场优势。这样的事情也是屡见不鲜的。

    我们曾见证了许许多多的公司在网络产业里起落沉浮，让我们看看这些曾一度让人耳熟能详的名字吧，它们也曾一度是与思科比肩而进的同行——3Com, Bay Networks,UB, Extreme,和Foundry。过去它们都曾被认为可以制造出超越我们的产品，然而思科最终总是可以站在时代的浪尖上，因为我们把永无止尽的创新注入到思科的开发平台中。

    我们能够实现这些是因为我们具有规模优势。经过这些年的发展，我们在半导体、软件、硬件方面都积累了丰富的经验，这些促成我们把芯片与软件技术整合在整个网络系统中的运用。当我们在一个产品中创新——无论是软件的、还是硬件方面的——我们都可以在整个产品线的技术开发平台中运用这项创新。又一次地把创新在一个产品组合中运用，通过规模效应来调节投入产出。

    除此之外，思科认为创新是具有多种模式的。通常的创新指的是招来一些博士生，在你试验室里发明一些东西。但是在思科的眼里创新，应该是充分利用研发资源来解决客户所遇到的具体的问题，是互动性的。思科的产品开发理念不只是关注于速度和受众，而是开始关注如何让客户们享受到更好的网络生活。客户充分表达出他们的需求，与我们进行充分的沟通，才使我们有了这样的发明。技术本身不重要，重要的是能够解决商业的问题，这才是关键。

    当然，在技术领域，的确常常有一些小公司推出破坏性创新的技术，以此来颠覆行业领先者。我想，像路由器这种领域不太可能发生戏剧性的变化，例如某家小企业的产品替代了思科的路由，但有可能有小企业发明一种技术，使人们不再需要路由器。思科在技术平台化的同时，也在关注市场上创新企业的发展。我们不会盲目的只关注自己的产品的发展，一旦有这种情况发生，我们或许会收购这样的企业，或者发挥自己的聪明才智也发明这样的技术。其实所谓的破坏性创新不仅仅是小公司的专利，思科这样的大企业同样有机会。当我们进入一些新市场，在那里也已经存在一些大企业，拥有自己的技术平台，我们也能够推出一些具有破坏性的技术来打破这个平台。

    当然，思科拥有非常强势的分销体系——10,000人的直销团队和400,000人在通过各个渠道销售我们的产品。但更关键的是，我们拥有一条演进式的产品开发路线。这是我们赖以生存的基础：不仅仅是因为我们能打造出引领时代的创新产品，而且我们能很好地把握住了创新的节奏——客户需求的升级也是一个不断演进的过程。当网络建立之后，人们就对网络提出进一步的要求，我们也就需要随之为网络增加新的容量、服务、特性、功能和更好的稳定性。通常，在我们新一代的产品推出前，客户并没有强烈的产品升级换代要求。

    网络产业正日趋成熟，对于思科来说是利好的消息。正像当初在互联网兴起过程当中一样，我们也期待在今后10年，在互联网演进引发的另一次变革中，继续扮演重要的角色，能够给我们的客户助力让他们充分利用现在这样的变革机会使自己得到发展。

(责任编辑：黄锫坚)