北京报道

　　2000年，著名咨询机构麦肯锡第一次来到神州数码，刚从联想母体分拆出来的神州数码正面临何去何从的难题；5年后，麦肯锡再次进入神州数码，眼前却是四个即将从神州数码分出来的“小公司”，他们的问题依然是对未来的迷茫。

　　推动神州数码拆分的力量来自于以总裁郭为为首的执委会，在神州数码新的架构中，公司业务被调整为四大方向：海量分销、增值分销、IT服务和自有品牌服务，并相应更名为神州数码科技发展公司、神州数码系统设备公司、神州数码IT服务集团、神州数码产品集团四个虚拟子公司。

　　4月11日，借企业创新中心成立之机，郭为对外宣布神州数码新的五年计划正式启动。与此前麦肯锡为神州数码制定的“IT服务中国”战略一脉相承，郭为坦言，“神州数码将通过全面价值创造，真正转型为一个服务企业”。

　　此时，麦肯锡的分析师再度进入神州数码已近一年，神州数码内部人士透露，目前，麦肯锡已经完成了对其中一个子公司的战略规划，另一个也即将完成。

　　麦肯锡错了？

　　2000年秋，麦肯锡的分析师首次进驻神州数码。

　　其后，麦肯锡给神州数码提供了三条道路：一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰；二是由渠道分销前移，成为合同制造企业，范例是Flextrix；三是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发，最后整合到IT服务的大旗下。

　　神州数码选择了第三条路。郭为后来回忆：“这是一条真正能够实现神州数码企业价值的道路，是兼顾长期利益与短期利益的最好方法。”

　　这实际上是一条追求迅速扩大规模、在核心业务领域迅速完成战略布局的道路。神州数码全面出击，围绕海量分销、手机分销、增值分销、集成、网络、IT服务和软件分别制定了战略计划。

　　但这一追求规模的战略很快遭遇挑战，市场对麦肯锡战略规划的质疑也随之鹊起。

　　质疑主要围绕三个方面：首先是分销模式无明显突破，集成业务未见好转，IT服务仍在投入期，全面出击的策略受到攻击；再次是神州数码内部的运营管理体系仍在磨合，在风险管理等方面出现问题；最后，虽不是主要业务方向，但神州数码冀望甚大的手机分销业务出现巨额亏损——2003财年第一季度，神州数码手机分销业务巨亏1.49亿港币。

　　神州数码一份内部报告也总结道：时值全球.com破灭，IT增长从大跃进一下子坠入大萧条；再加上员工对失去联想品牌的眷恋、所有工作都需要从头做起的艰难；神州数码在传统分销和集成模式上更遭遇增长的瓶颈，软件业务才刚刚开始摸着石头过河；公司管理上基本上处在事业部体制下的架构，不具备独立上市公司的管理能力……

　　2004年，神州数码重新梳理了业务，将“三级火箭”调整为“三大业务板块”：供应链管理服务（海量分销）、增值服务（系统分销）、IT服务（行业软件、服务和集成），手机分销等业务则完全退出。同时，公司内部也加强了风险管理能力。

　　郭为的“蓝海”

　　在第一个五年里，神州数码业绩总体表现不错。在分销领域，其整体份额超过第二、三、四竞争对手的总和，利润更是超过7成；在IT行业软件领域，根据IDC的统计报告，神州数码整体上位列IBM、HP之后，在金融、政府、电信、制造业ERP领域，神州数码均处在优势地位。

　　尤其引人关注的是，神州数码五年在销售收入和利润年均复合增长率上均超过20%，远远超过同门兄弟联想集团（联想集团2000年到2004年销售收入和利润的年均复合增长率分别为2.6%和2.3%）。

　　但规模渐大的神州数码又遭遇了新的瓶颈。郭为在最近的一次内部会议上表示：不管是“差异化”战略，还是成本领先战略，都会使企业的赢利空间越来越小，市场竞争越来越激烈，是硬碰硬的“红海”。

　　郭为开出的药方是，神州数码要开创新市场空间，即分销的关爱价值链、一站式的增值服务业务和IT咨询、解决方案、运营外包为主的IT服务。“这是一片价值创新的‘蓝海’。”郭为如此形容。

　　IDC提供的数据显示：国外信息化的现状是，硬件、软件和服务的比例基本上三分天下；中国的信息化现状是，硬件投资高达72%，软件和服务的发展还处于萌芽阶段。

　　据CBIResearch预测：2005年中国IT市场虽然硬件产品依然是主力军，但软件和IT服务收入之和已达到整个IT市场的35%，至2008年将持续增长到50%以上。

　　这实际上与麦肯锡5年前为神州数码制定的战略暗合，麦肯锡当时预测：未来分销仍然将是IT产品的重要销售模式；通用产品仍然是最大的IT产品市场，网络、高端设备及相关服务将有快速发展，给厂商、分销商和服务商都提供良好的增长空间；软件将在未来数年内有重大发展。

　　基于此，麦肯锡给出的建议是“以IT产品分销为基础，重点发展网络及高端设备、行业软件及相关服务”。

　　神州数码人士也承认，新的战略与5年前在方向上将基本一致，“麦肯锡当时的建议是要我们拼命做大，但我们现在更强调做强”。

　　郭为也表示，“我们将不再简单地追求销售收入，过去五年我们本着先做大再做强的原则把销售收入做起来了，但是未来的五年是要在做大的基础上把做强作为更重要的企业诉求点。”

　　准联想控股模式？

　　神州数码向服务转型的第一步，是实施虚拟子公司模型。

　　公司内部人士透露，各虚拟子公司的总裁由集团统一任命，财务体系、ERP、品牌等方面也被强制要求统一，但具体的经营和管理将进一步由虚拟子公司自己完成。

　　该人士举例称，麦肯锡再度进入神州数码做咨询，其实是受旗下两家虚拟子公司所邀请，“集团没有做任何干预，其他两家子公司是否邀请麦肯锡做咨询，集团也不过问”。

　　“这实际上是准联想控股的模式。”资深业内人士评论，“1997年联想就曾施行了事业部向虚拟子公司模式的转型，当时联想分出了电脑集团、联想科技、联想集成、QDI等几大虚拟子公司，后来电脑集团与QDI合并成为联想电脑，联想科技则和联想集成整合为神州数码。”

　　该业内人士认为，虚拟的子公司制为神州数码进行资本运作提供了更多的机会和方便。“当初联想控股就通过分拆打造了多个融资平台，不排除神州数码将来分拆旗下子公司上市的可能。”

　　此前，业界有传言称神州数码正与英迈国际就分销业务展开资本合作。至于此次分拆是否与之有关，神州数码官方表示“不做评论”。

　　2000年4月，神州数码与联想分拆。郭为在中国剧院门口发表题为《奋飞，为了共同的光荣与梦想》的演讲，激励2500多名神州数码员工。六年过去了，中国剧院门口的玉兰花依旧，郭为再度带领5000多名员工起跑，拥抱另一个依旧不确定的未来。

(责任编辑：魏喆)