低价策略往往是企业进入新市场的杀手锏，但是经年累月之后，随着市场规模的扩大，企业中原有的成本优势很可能会慢慢消失。陷入资源困境的企业，将如何继续前行？

　　通华公司就曾经面临着同样的难题，这个当初以价格杀手的名号独步市场的企业，猛然发现在业务不断扩张的同时，自己已经成为了竞争对手低价挑衅的目标之一。几年时间，经过一番运筹帷幄，凭借着每年高达百分之六七十的成长速度，通华公司已经从一名市场新秀，成长为国内物流市场上的一方霸主。

　　其中有些什么奥秘？当自己的客户陆续流向通华公司的时候，国内物流市场的这些国有企业们一直都弄不明白，通华公司在价格困境和资源压力之下，凭什么就能够脱颖而出？

　　难拧的成本“毛巾”

　　其实，仅仅在几年以前，通华公司的总经理方明全还在为市场的压力而苦恼：一个资源并不充裕的公司，难道就一定要在物流市场上与同行进行价格的厮杀，最终永无出头之日吗？

　　通华公司当初之所以能够迅速起家，就是因为看准了降价这一招。当时，国内的民营物流公司大多还刚刚起步。慑于国有企业的庞大网络以及种种条件的限制，那时国内从事跨区域业务的民营企业还不成气候。通华公司以很快的速度，在几个经济发展迅速的区域市场内部建立了自己的物流网络，并且逐渐在其基础上发展出更广大和更紧密的网络联结。

　　从1990年代初期创立时起，通华公司的业绩就一路飙升，规模也在不断地迅速扩大。靠着积极的市场开拓、进攻性的定价策略以及高层领导团队的有效运作，到1990年代后期，通华公司就已然成为了国内民营物流公司的新秀，备受业内人士的关注。一直以来，通华公司都是以进攻者的面貌出现在市场上，低廉的价格、热情的服务，让通华公司不断在各地攻城略地。但是很快，物流市场低矮的准入门槛，吸引了为数众多的中小公司参与市场争夺，日益激烈的市场竞争和价格搏杀，让通华公司在许多市场上的优势不再。

　　为了挖掘企业内部潜力，保住公司的价格竞争能力，通华公司提出要“大力加强运营过程中的成本管理”，而首当其冲的，就是居高不下的人员成本。2002年初，公司对在成本中一直占大头的人员成本进行了大幅压缩。公司的市场规模已经扩张，业务量也比以往有了较大上升，但是为了控制公司人员规模，并没有增加相应的人手。公司各个层级员工的工作量也都大幅上升，加班已经成为家常便饭。与此同时，通华公司的总经理方明全对原有的薪酬制度进行了修改，公司的人员成本急剧上升的势头总算得到了控制。但是，公司员工干的活比原来多了，收入却不见得比以前多。

　　对于国内的许多物流公司来说，用“一年之计在于冬”来形容取得业绩的黄金季节，也许并不为过。对于很多在这个行业谋生的公司而言，每年的这个季节正是业务滚滚而来，忙得不可开交的时候。

　　不过，当2002年即将结束的时候，方明全简直就成了一名救火队员。在2002年那个寒冷的冬天，通华公司遭受了重创，他忙碌的身影不断在各地分公司闪现。

　　就是在公司“加强内部管理”、让人充满期待的时刻，通华公司却被人给釜底抽薪了。随着新制度对人员成本的压缩，员工当中开始出现了怨言，很多其他的公司也向通华公司培养多年的员工频频示好。丧失市场冲击力的通华公司，也在逐渐褪去挽留员工的各色光环，难以抵挡竞争对手的挖角攻势。一开始，还只是公司的基层员工出现了迅速流失的迹象。但是，很快这种大失血的症状就逐渐在公司的中层员工蔓延，甚至包括一些分公司的骨干员工。

　　在这种急剧失血的状态下，公司很快就难以招架，正常的业务运作马上就受到了极大的影响。当初方明全就明白实行这种挤毛巾的方式，肯定会引起员工的一些不满，但是为了维持降价竞争的能力，他感觉也不得不如此，而且他也反复在公司内部表示过，只要大家齐心协力渡过了难关，最终一定会给公司和全体员工带来更加丰厚的回报。

　　现实的局面让方明全只好放弃原来压缩人员开支的做法。虽然方明全带领高层管理团队迅速稳住了局面，他在公司的各大主要市场督战，为公司暂且保住了一年之中的这个黄金季节。但是，通过在毛巾里面拧水赢得市场，压缩相对于竞争对手而言本来就不高的内部运营成本，在公司内部看来是难以行得通的。因为除了人员成本，一时之间，方明全在公司实在也难以找到其他可以有效压缩成本的途径。

　　而且，这时的通华公司，早已经不是当初那个小个子的市场新手，也早已经不能充当价格急先锋的角色了。因为就算通华公司给出了自己能够承受的最低价格，但是市场上依旧有一大批的小型公司，报出了更低的物流服务价格不说，还能够在分摊成本之后略有盈余。方明全意识到公司不能再继续用老套路来赢得竞争了，通华公司的价格已经在比较低的位置了，而且还面临着一些小规模公司在价格方面的压力，继续在价格问题上做文章，不会给通华公司带来更多的好处。

　　“因为就现在通华公司的规模而言，是难以用一种有极强降价能力的运营模式维持的。” 如果继续采用这种一而再、再而三挤毛巾的手法，将会极大地影响公司在市场上进行搏击的能力，最终只会落得个得不偿失。

　　突破资源限制

　　对公司成本进行管理，就一定要大规模进行成本压缩的做法，看来在通华公司是难以行得通了。那么，能不能“在成本变动不大的情况下，为客户提供更多的服务和价值呢？” 方明全一直都有这样的疑问。

　　其实，通华公司也不是没有想过，在有限的资源支配能力下，利用价值创造来提升自己的竞争地位。谈到价值创造，对方明全最有吸引力的就是物品的信息服务能力，他一直都在梦想着，有朝一日，通华公司能够实现节俭之中办成物流信息化。因为在物流行业，及时准确的物流运作信息是通华梦寐以求的，但是，动辄天价的配套成本也是国内企业的资源实力难以企及的。

　　因为，一谈到这些就有一道似乎难以逾越的障碍——物品的跟踪查询。昂贵的设备投资、复杂的运营体系，不要说是通华公司这样的民营企业，就算是国有的大型物流企业，也难以拥有完备的系统，只能在装备先进的跨国企业面前，望洋兴叹。留给通华公司的选择似乎不多，在这个行业中，那些民营企业一直都是在价格上拼个你死我活，特别是处在市场低端的中小企业就更是如此。而那些国内的大型企业，基本都是国家控股，向来都是大手笔的投资基础设施，为了向外资企业看齐提供差异化的服务，他们首先选择的大多是建立大型的运营中心，或者购买昂贵的高科技设备，但是他们越是如此就越是感觉到资金严重缺乏，追赶外资先进企业的道路既代价高昂也遥遥无期。

　　资源的匮乏，似乎成为了通华公司面临的头号大敌。但是，一次公司内部的纠纷，让方明全看到了一丝曙光。事情起源于两个相邻区域的业务争执，一位区域主管报告说附近的另外一位区域主管在跨区域揽收业务，违反了公司的业务操作规定，应该给予相应的处罚。

　　这本是一起看似简单的违规事件。就像一般公司的销售市场管理一样，通华公司也是按照区域来划分各个业务单元揽收业务的范围。在普通公司的产品销售中，都禁止“窜货”销售，而在通华公司，也严禁类似的跨区域揽货，否则将会对违反规定的员工和部门进行严厉的处罚。

　　经过简单的调查之后，公司的相关职能部门认定其中存在跨区域揽货的问题，决定提交高层例会评议和讨论之后进行惩处。在会议上，该业务主管首先承认了自己的错误，“但是他争辩说，这是客户主动送上门来的业务，并非自己部门有心想要违反公司的政策”。方明全当时就质问他，“就算是客户误打误撞接触了你们的业务人员，按照公司的规定，也应该移交给相关的业务区域人员来办理。”

　　接下来的答案，倒是在方明全的预料之中，一般的业务主管都会推说自己已经这样告知客户了，但是客户依然坚持自己的做法。但是，其中的一句不经意的说辞，反倒引起了方明全的注意，“客户说我们这里的服务其他地方没有。”

　　一问之下，方明全方才得知，这所谓的其他地方没有的“服务”，其实非常简单，就是在物流发出和送达之后，通过手机的短信，分别通知物流的寄件方和收件方。当时的通华公司，虽然在物流市场上崭露头角，但是一直都没有足够的资金发展大规模的物流跟踪系统。由于资源匮乏，当时通华公司在物品跟踪方面能够做到的，就是在主要的大型运营中心安放一些扫描设备，通过对物流物品条形码的扫描，为客户提供一些最原始的跟踪数据，比方说物流物品是否已经从本地发出等等。

　　手机短信？这么简单的方式！以前怎么没有想到呢！嗅觉敏锐的方明全马上就意识到，这似乎可以为公司所用，发展一套完全不同于以往的新的信息跟踪系统。而且，通华公司的员工还没有看到谁缺少一部手机的，如果这真的可行，那倒是一笔廉价投资的好买卖。

　　价值创造之路

　　虽然有好的想法，但是会不会给通华公司带来额外的成本压力，方明全一时也说不准。要真正将设想付诸实施，还需要进一步地把握企业的内外部环境，对方案进行细化。

　　利用短信来跟踪物品的去向，是一种有益的尝试吗？方明全迅速召集会议，在公司内部讨论这一方案实施的可行性。重重疑问，也随之而来。

　　在业务量很小或者物品去向非常集中的时候，采用手机短信的方式有可取之处。但是，像整个通华公司这么大的规模，这么多的业务处理量，这样复杂的递送去向，让业务人员对每天大量涌进涌出的物品，简单地通过手机发送信息进行跟踪，这其中隐含的成本将是难以想象的。很多人认为，在不大规模增加成本和开支的情况下，通华公司只是简单地利用手机短信来树立竞争优势，这是一件不可能完成的任务。

　　方明全就是不相信，没有现成的技术可供选择，难道就不能想想其他的办法来减少业务开展过程中的费用和开支？他让公司的技术人员去外面找门路。不久，公司的技术人员就反馈回来了一些有用的信息：可以将手机与扫描设备结合，充分利用手机处理信息的低成本，同时结合扫描设备的处理信息快捷的特点来完成物流信息化。

　　通华公司很快就找到了一家华南的移动增值服务商，与之开展合作。到2003年的夏天，他们设计出了一套与以往完全不同的设备体系，将手机短信、扫描设备与网络系统相结合，开发出了新的信息跟踪系统，作为公司开展业务的信息平台。“手机现在是一件很普遍的通讯工具，我们每一位员工都有，也就是说，不费吹灰之力，我们公司就能够将信息跟踪和查询系统武装到每一名员工身上，公司再也不需要为资源的紧缺而苦恼了。”

　　通华公司的物流信息化，显然缺少一掷千金的气魄。因为在一般的业内人士看来，信息化能力往往意味着，必须购买那些神秘的手持扫描枪和电子数据发射仪，以及那些价格是天文数字的高科技成套设备。还有，就是花销无底洞的设备维护和员工培训。但是，在通华公司，遇到需要输入信息的物品，员工们就拿起扫描器对准物品上面的条码，扫描之后的数据转换为短信，通过连接线传到手机上面，发送到公司的数据中心，同时显示在公司的信息网站上、所有客户的传真机甚至是手机上。这样，通华公司一样可以领先于自己在国内的那些竞争对手，随时告诉客户他们的物品已经递送到什么地方了。

　　除此以外，通华公司还对原先进行物品查询的业务流程进行了相应的调整，削减掉了原来高额的电话和传真查询预算费用，将其用于逐步的完善公司新的物流信息化系统。现在在通华公司除了常见的扫描器之外，就只有人手一部的普通手机，并没有什么引人注意的神奇之处——他们就是这样，在资源制约之下，实现了信息服务能力的建设。

　　也正是由于这种资源的限制，通华公司没有停留在对高科技的亦步亦趋中，而走了另外的一条价值创造之路。在成本支出没有显著增加的情况下，通华公司拥有了自己的信息增值服务能力，已经跳出了单纯的价格血拼的角色。它开始在较低的价格上，为客户提供更多的价值，也为自己赢得更多的市场竞争优势。

　　（本案例为模拟商业场景虚构）

(责任编辑：丁潇)