如何成为领袖

　　■ 陈春花

　　华南理工大学教授

　　《北大商业评论》副主编

　　具备什么样的气质可以成为领袖? 陈春花教授10年研究发现：真正的英雄领袖发展自己，发展他人，在权力、利益与企业长期发展的使命感面前，更看重后者。而中国的大部分企业领导者缺少的正是这种境界和使命感。

　　一直以来自己都有崇拜领袖的心态。看知名管理学者吉姆•柯林斯从三本IBM前后领导者的传记，谱出的一部长达90年的企业史诗，为老沃森、小沃森以及郭士纳所感动。我敬仰于领袖们的魅力，更敬仰于领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰，我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为“领导力”，领导力又是怎样展示的呢？

　　我并不反对领袖具有天赋的说法，但是否具有了天赋就具备了领导力进而成为领袖？我并不这样认为。我曾经花了10年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质，并把他们称为“英雄领袖”。我发现，成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。

　　成为领袖的第一个因素：

　　发展自己，发展他人

　　当我们惊讶于一个又一个人类奇迹诞生的时候，我们总是会对带领人们创造奇迹的领袖们佩服得五体投地。其实成功的领袖并没有什么魔法可言，他们的经验就在于：能够发现和培育斗士，再让这些斗士发展他们自己；建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识；激发员工的工作热情，让员工们从不必要的限制和束缚中解放出来，即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。

　　2003年初，思科以知识产权侵权的名义起诉华为。尽管这起诉讼最近已中止并有望达成和解，但仍然说明华为已足以令其国际对手紧张。华为似乎已站在了迈向“世界级企业”的最后几节台阶上。回忆华为企业网络创业的过程，我们力图探究是什么支撑着华为在短短三年多的时间里，从推出接入服务器、高端路由器等一系列产品开始，进而形成了自己“满足客户需求”的解决方案。毕竟我们所看到的只是华为产品的冰山一角，下面支撑的是技术平台、研发体系和更多与人有关的底蕴。

　　华为总裁任正非是一个敢于自我否定，并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，任正非在内部会议上提出，华为要为过冬做准备。这曾被IT企业称为行业的盛世危言。也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。

　　从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出：人才是第一资源、是企业最重要的资本，人力资本优先于财务资本增长。而很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上。在人才使用上，任正非特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。从1996年开始，华为凭借高薪积聚了大量来自著名高校的毕业生，一年招聘进几百、上千名大学生，甚至一次性招聘5000人。为确保企业形成良好的学习性组织，任正非最早在企业内部建立起适合企业务需求与人才成长特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。中国本土企业中，任正非引领的华为，是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注大量热情和资金的公司。

　　真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。

　　对于“发展自己，发展他人”的优势，我们可以这样理解：带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。这种能力包括：

　　要求他人表现

　　● 创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现；

　　● 通过给予他人更大的经营自主权和机会来增加其责任感；

　　● 处理妨碍较好表现的人事问题时，干脆果断。

　　创造不断改进的环境

　　● 创造高效、高成就的工作环境，以使团队自身不断提高标准及表现；

　　● 洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标；

　　● 预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果。

　　成为领袖的第二个因素：

　　长期发展的使命感

　　正如吉姆•柯林斯所写的那样：老沃森的性格，有时小器而无情。有一次，他把一位主管关在荒凉阴雨的度假中心一整个星期，只为了让他明白“你并非无法取代”。阅读他的传记，我不只一次地纳闷：“他们为什么愿意为这个暴君做事？” 但是，他们不仅愿意为老沃森做事，还深爱着他，因为他对于公司与公司员工的“企图心”，远比对于自己还来得大。这种超越自我的企图心，力量之大，竟然可以驱使他的儿子献出人生的精华岁月接棒当家，而且在60年后，驱使郭士纳从优秀CEO转变成伟大CEO。领袖们的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激发员工和社会的投入，这种使命感也是成为领导力的起点。

　　更多的案例告诉我们，中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境界、使命感。我们必须列举到某些企业领导者的失败个案。以中国红极一时的“春都”火腿肠为例，高凤来如果在春都危机初起之时急流勇退，对春都乃至整个社会，都是功德无量的事情，至少他不至于那么匆忙地离开这片土地。遗憾的是，他不会轻易放弃靠打拼才换来的利益。

　　在中国特定的历史情形下，出现了许多重蹈覆辙的案例。可以这样说，很多企业领导者在创业初期展现出了自己企业家的创业热情和能力，而当他们略向成功之路迈进一些后，就不由自主地向公关专家、行政专家、政治家的角色转型；他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力；由于处于资本积累阶段，利益和前途还始终是多数人的首要或者惟一目标，从步鑫生、年广九、王遂洲到吴炳新、高凤来、顾雏军、赵新先，等等，几乎都沿袭了相同的思想路线和思维模式。由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感，企业没有进一步发展，反而走向了衰竭。

　　很显然，立足企业长期发展，是成为英雄领袖的起点。在做“领先之道”的研究中，我们针对这个问题做了调查，发现英雄领袖立足企业长期发展的方式：

　　将个体吸引至共同目标

　　● 鼓励积极参与及提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性；

　　● 在不同技能、态度、类型的人之间，建立高度信任和有效的协作精神；

　　● 使员工感受自身价值，帮助他们将个人目标和成就与组织目标和成就相联系。

　　将人与经营紧密相连

　　● 创造对未来远景的热情以及兴奋感，使人们渴望成为其中一员；

　　● 视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异，以使公司取得最优成果；

　　● 激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。

　　在吉姆•柯林斯的评价里，小沃森就是这样一个鲜明的旗帜。为了让一家伟大的企业更加伟大，小沃森运用“宏观大胆的目标”（BHAG）来为企业打预防针，避免自满后遗症。这种目标有如揭橥长跑的终点、攀登的巅峰，提供了刺激企业进步的机制。当其他企业第二代显得后继无力时，小沃森却勇于带领企业挑战新高峰：今天我们只征服了北美洲最高峰，未来要征服的圣母峰在哪里？ 当时的IBM在计算机上处于落后地位，但是他以发展IBM360系列计算机作为大目标，帮助IBM抢得进入数字经济的领先位置，维持了许多年的优势。郭士纳的贡献，是把官僚的文化转变成“纪律的文化”。在有纪律的文化里，员工在责任与价值观的架构之下，享有充分自由。郭士纳把核心价值（必须维持不变）与经营实务（必须因应环境而变）区分开来，强调：企业如果失去核心价值，就等于失去灵魂；经营的手法如果始终不变，就会被世界淘汰。他推翻了狭隘的传统与愚蠢的规定，同时又重新活化IB M的核心价值与追求卓越的热情。

　　领袖的使命感里渗透更多的是理性和文化，涵盖了精神境界、商业品质和价值取向。在权力、利益与企业长期发展的使命感面前，大部分领导者更看重前者，而领袖们则在创业伊始就以后者为起点。当一个企业领导者立志使自己的企业长期发展和实现企业对民族/社会的使命时，他无论如何不会用事业的代价来图眼前局部利益。而这样的长期使命奠定了成为领袖的根本特质。

(责任编辑：李淑琴)