文章来源：北大商业评论

　　神州数码（中国）有限公司总裁

　　像谜一样的神州数码。这是我们对神州数码的印象。自从联想分拆以来，郭为便一直试图在传统分销业务之外寻找新的战略增长点，并最终将新方向定位在IT服务。从实施效果来看，可以说初战告捷：销售总额突破200亿、利润翻番、成为中国IT服务的领先品牌、业务流程基本实现电子化。但在此期间，也频频生出不利传言：手机业务出师不利；分销业务准备出售……

　　神州数码为何选择IT服务作为新的战略增长点? 战略转型过程中遇到了哪些挑战? 他们又是如何应对这些挑战? 我们专访神州数码总裁郭为先生。

　　《北大商业评论》：神州数码在过去五年都在努力尝试战略转型，并取得了阶段性成果，IT服务已经成为一项很重要的收入来源。但是，中国许多企业的战略转型并不成功。您认为神州数码战略转型成功的原因是什么？

　　郭为：对于战略转型，我有两点体会：其一，转型能否成功，最终取决于企业是否真的看清楚了所选的方向，这是决心和信心的来源。其二，要坚持。在遇到各种困难和挑战时，惟有坚持才能“笑到最后”。从CEO角度讲，推动一项变革是非常困难的，因为公司内、外部总有很多人和你的看法并不一致，而你必须扭转他们的观念。

　　神州数码的许多员工还保持着传统的分销业务的思维模式。相应的管理模式也是基于分销体系建设起来的，而我们又必须向高科技服务型企业转变。这时，就会出现很多冲突。有的人完全不能接受新思维、有的人一知半解、还有人没弄明白就盲目地肯定或否定。因此，我一直强调，神州数码的每一个人都要具有学习精神、反思能力，重新认识神州数码的核心能力。

　　《北大商业评论》：您认为转型过程中最核心的是什么？在转型过程中哪些东西要舍弃、哪些要坚持？

　　郭为：最核心的是看清方向。IT产业的未来发展重点一定是IT服务，包括软硬件维护服务、IT咨询、集成和开发服务、IT外包服务等。我们可以从宏观环境的变化来进行推断：政治上，中国“十一五”规划把自主创新作为战略着力点；经济上，中国GDP持续增长，国内市场上演世界大战，本土企业面临全球化竞争；文化上，中国入世后，中国的文化环境也日益呈现出多元化的趋势，带动市场竞争加剧；技术上，RFID、PHS、3G各种技术应用的发展给中国IT服务市场带来发展空间。我们预计，未来中国IT服务市场将以22.9%的年复合增长率增长。

　　此外，贵在坚持。坚持与信任是分不开的。在遇到挫折时，团队内部以及经营者和投资人都要实事求是地面对问题，而不是走极端，把相关的人和事一棍子打死。比如，2002年，神州数码出现了严重的管理团队流失情况，那时我也几乎动摇过：还要不要按照这个方向走下去？现在回想起来，是坚持让我们熬过了一次又一次的危机。

　　还有一件事令我刻骨铭心，就是2003年的“珍珠港事件”。当年，神州数码的手机业务遭遇史无前例的重大挫折，大量手机积压滞销，现金流告急，事后我们发现并查处了一大批“有问题”的中高层管理者。这件事情的发生让我清醒地认识到，加强公司内部管理、实现人员转型，是战略转型的重中之重。

　　《北大商业评论》：企业转型，最大的问题是人的转型，包括思想观念和知识结构的转型。原来在分销领域工作的员工，他们的思维模式、知识结构在分销领域都很有优势。一旦转型，情况就完全不同了，难免会有员工队伍的调整、职务的升降。您怎么平衡老骨干与新骨干之间的关系？

　　郭为：我们的传统业务还在高速成长，分销人才可以被消化掉。而在IT服务领域，更多地聘用新人员来发展这块业务。二者的知识结构肯定有很大差别：分销讲究的是效率、成本、优势，而软件服务更注重创新。当然，神州数码内部有一个“玻璃墙板”，不同业务员工的待遇问题可以“分而治之”，视自身业务情况而定。

　　《北大商业评论》：那会不会导致内部利益的不平衡，产生冲突？

　　郭为：我们现在成立了四家虚拟子公司，也正是为了避免公司内部的利益冲突。过去，所有人接受的是同一套人力资源管理体系。虽然干部横向调动的情况很普遍，但由于业务不同，同样级别的人待遇可能差别很大。现在，各子公司都成立了自己的人力资源部，根据自身情况制定考核指标。比如，分销业务的经营周期很短，而软件服务就需要一两年的时间才能看到效益。

　　原花旗集团副总裁董其奇领导的神州数码金融软件公司，就建立了严格有效的人才考核、培训、激励体系。尤其值得一提的是他的360度绩效考评体系。该体系从员工的上级、下级和同级中选取考核人，按照一定的权重比例为员工评分。考评维度包括领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能等。虽然这套体系在细节上颇受争议，但从整体效果看，还是为建设和谐、高效、有价值的团队做出了突出贡献。

　　《北大商业评论》：IT服务的创新至关重要，但中国企业的整体创新水平还较低。您如何培育神州数码的创新能力？

　　郭为：我也时常反思这个问题。为什么神州数码很难形成强大的技术创新能力？很重要的一点是我们的客户也不成熟。比如，IT服务企业提供非常好的服务产品，银行却不一定买，因为他们认为太贵了。买家经常用价格决定采购，导致卖方只能拼低价。价格低，意味着缩减成本。这样一来，哪有企业还会专注于创新？只要把客户糊弄过去就行了。这就很像硬件产品的假冒伪劣现象。

　　那么，我们是跟风还是改变策略？最终我们选择了“不跟”，主动选择客户。我们必须顶住价格的压力，只和有眼光的客户合作。这样，我们才能通过项目积累自己的创新能力。只有客户相对成熟，非常清楚自己的需求，我们才能根据他的需求做出好的解决方案。

　　当然，做企业还要控制成本。但控制成本靠的不是偷工减料，而是扩大规模和技术前瞻性。如此，引领市场的成本才会降低。就像跑步，跟跑的人最累，因为领跑的人可以控制节奏。所以，根本问题是我们能否“领跑”。

　　《北大商业评论》：许多企业并非不愿意做中高端客户、做创新，而是由于高端市场的竞争对手实力很强大，只好转而做低端、拼价格。您觉得与高端市场的跨国公司竞争对手相比，神州数码的优势和劣势各是什么？

　　郭为：的确，跨国公司有他们的长处，但也有弱点。比如在硬件产品或者数据库上，我们不能和他们硬拼。这些方面人家已经做了十几年了，硬抢是很难的。反之，我们要找他们的弱点，找市场的空白点。我们发现“IT服务的解决方案”是一个不错的方向。一些跨国公司其实并没有真正的解决方案，这可以成为我们和客户合作的基础。在如何满足客户需求上，我们有自己独特的地方。比如，我们做了十几年税务行业，这是任何一家跨国公司都无法匹及的。对于这些客户来说，重要的不是给他提供一个技术，而是提供一个问题的解决方案。另外，许多客户没有专业的“CIO”，因此，我们便研究如何将IT和Business有效地结合起来，为这些客户创造价值。

(责任编辑：崔宇)