企业战略有很多导向∶成本、市场、竞争等，但如果你公司的核心资产是品牌，那么品牌导向的企业战略也许是你唯一的选择。

　　经营战略，一直是商业管理中至高无上的字眼，任何一家咨询公司都渴望能带上“战略规划”的王冠，都梦想能胸佩“战略家”的勋章。

　　然而经营战略带来更多的是失望大于期望，世界顶尖的麦肯锡的战略规划咨询在实达、北京王府井、上海南京路等项目最终被证明是失败了，联想、TCL的“战略家”们也正面临前所未有的经营困境。

　　为何冰火两重天？

　　品牌与公司使命

　　经营战略的首要任务就是要制订明确的公司使命，从汤姆彼得斯在《追求卓越》中发现公司使命的神奇魔力开始，公司使命似乎已经成为打造百年金字招牌的不二法门。

　　然而在品牌化的今天，顾客所关注、追逐和购买的却是品牌，只要品牌能够带来所需要的利益、匹配所期望的感情、赋予所渴求的地位，他们眼中就只有品牌而没有公司，决不在乎品牌背后的公司是阿猫还是阿狗，比如宝洁公司拥有几十上百个品牌，当消费者购买“飘柔”的时候从来不会想到宝洁的使命。对于顾客而言，品牌比公司使命更重要，公司是在后台运作的，而品牌是其前台的窗口，顾客正是通过品牌使命来认识公司使命的，如果品牌使命是不能吸引人的封面，就无人会把公司使命继续翻看。

　　品牌组合领导业务组合

　　企业经营的一个重要内容就是业务组合管理，确定企业的经营范围以及对业务进行分类管理，目的是要建立一个在现金流、成长性和抗风险上相对均衡的业务集群，波士顿矩阵（金牛业务、明星业务、瘦狗业务、问题业务）和麦肯锡三层次（核心业务、未来业务、种子业务）就是业务组合的经典范式。

　　然而业务组合如果不以品牌组合为基础的话，将注定是失败的命运。联想就曾经提出过宏伟的业务组合战略：从单纯的PC业务转型，发展IT服务、互联网、3C等强势业务组合，然而最终被证明这不过是波希米亚的狂想，现在又重新回到PC的专业化道路。联想业务组合的失败很大程度上是品牌组合失策而致，联想单一品牌的历史和架构不足以支撑如此迥然不同的新业务。如果联想引入一个新品牌进入IT服务，就像丰田开发豪华车业务新创LEXUS，万豪进入高端酒店业务收购RITZ-CARLTON那样，也许胜算要大的多。

　　品牌优势领导竞争优势

　　长虹是奉行成本领先战略的典型，长虹在上世纪中后期凭借其成本优势通过几次大规模清理门户的价格战，成功地登临了中国彩电业的王座，然而新世纪以来，那种曾经令各路诸侯恐惧不已的利器似乎已经黯然失色，不但无法复制以前的成功，反而每况愈下。长虹原本锋芒毕露的成本领先战略之所以失效，很重要的原因就在于品牌形象的持续侵蚀，笔者曾经做过一个家电品牌扫描项目，长虹的品牌形象被顾客描述为“霸道老迈的村支书”，典型的“农民品牌”不可避免地会丧失城市市场，核心市场一旦丧失，再想鲶鱼翻身可就难了。

　　养生堂是差异化战略的一把好手，其农夫山泉凭借“味道有点甜”的卖点在竞争剧烈的瓶装水市场脱颖而出，其农夫果园靠着“混合型果汁”的概念在强手林立的果汁市场后发先至，其它的产品品牌如“朵儿”、“清嘴”等也都在差异化战略上可圈可点，总体而言，养生堂几乎是唯一每年都能够上“十大经典营销案例”的企业。然而近年来养生堂也是风光不再，品牌资产不断地流失，原因何在？由于养生堂过分地追求多品牌，以至于忽视了公司品牌的建设，没有认识到公司品牌的战略意义，没有精心的设计公司品牌识别，没有明确公司品牌和产品品牌之间的关系，没有专门的公司品牌推广活动和预算。郭士纳重振IBM的重要策略就是重视公司品牌，上任伊始就将IBM公司品牌所占的预算分配比例由10%提高到50%。另外一个品牌战略失误就在于忽视广域品牌平台的建设，养生堂的每一个品牌都是狭窄的，一旦进入新的品类，就必须开发新品牌，造成品牌重复建设资源浪费，事实上养生堂应该考虑将一些产品品牌发展成为广域品牌平台，如联合利华的DOVE，承载了从香皂、浴液、除臭剂到洗发水等多个品类，这样才是充分利用品牌资产创建品牌优势。

　　品牌协同领导业务协同

　　对于集团化经营战略而言，进行关联管理追求协同效应或许正是头等大事，任何一个集团公司，都会追求在下属业务单位之间实现生产、技术、采购、营销和基础设施上的业务协同，业务协同使得集团成为紧密的家庭，而不是分散的沙龙。

　　然而对于不相关多样化企业而言，业务协同相当微弱甚至几近于无，这就是多元化在中国被极力讨伐并视作畏途的原因所在了。幸运的是，如果借助品牌协同的力量，无关多样化就能度过危险期，GE是一个典型的多元化企业，从航空、电工、电气、医疗到金融，凭借着单一品牌架构产生的品牌资产协同取得了惊人的成功，更离谱的是维珍，从音乐、广播、快递、铁路、航空、饮料甚至到避孕套，再“杂牌军”不过了，然而凭借着统一的品牌识别“创新、个性、时尚”其多元化相当之成功。

　　华侨城是中国多元化经营的一个典型，横跨旅游、地产、家电、文化等诸多领域，华侨城比较聪明地利用品牌协同，尤其是在主题公园和房地产之间，这种品牌协同使得华侨城地产拥有了重要的差异化识别—“旅游地产”，这是王石的万科和潘石屹的SOHO所不具备的品牌资产优势，华侨城通过在北京和上海开发“欢乐谷”又进一步加强了这一优势。然而华侨城做得还不够好，华侨城更多的体现为一个业务品牌，尤其是主题公园（随着“世界之窗”、“欢乐谷”等子品牌的强大而冲淡）和房地产的业务品牌，而非一个强大的公司品牌，如果未来不着眼提高公司品牌的能见度，现有的品牌协同将被削弱。另外，需要强化华侨城和康佳的品牌联系，康佳一直是华侨城下面独立的品牌平台，负责家电、手机等3C业务，和华侨城在品牌资产上没有任何关联，过去这种多品牌架构还是成功的（使得康佳能够产生专业化的联想），但我们可以设想一下：如果华侨城成为康佳的背书品牌，不仅能使华侨城公司品牌在新的产品市场产生顾客体验而得到非同寻常的加强，而且能为一直缺少差异点的康佳注入新的品牌识别而激活康佳奄奄一息的手机业务，甚至可以考虑“旅游手机”的新品类，直接采用华侨城作为主品牌进行品类运作。

　　品牌管控领导公司管控

　　经营战略要求实现公司管控。如果公司无力控制下属的业务单位，再好的战略也不过是画饼而已。然而许多集团企业在集团层面管控上面表现得虚弱无力，还面临着“一抓就死，一放就乱”的两难窘境，分权就变成业务单位的“沙龙俱乐部”，集权又成为业务单位的“监狱劳改场”，所以都大而不强。

　　造成这种现象的一个主要原因就是：过于重视内部导向的公司管控，如战略管控、组织管控、流程管控、预算管控、财务管控、人事管控等措施，而忽视品牌管控，然而这些措施常常是上有政策下有对策的，更重要的是没有真正瞄准“症结”入手。

　　品牌管控则不然，当前绝大多数公司的下属业务单位已经“品牌化”或准品牌化了，对他们而言，品牌就是企业，品牌就是产品，品牌就是客户，品牌就是关系，品牌就是领导人，品牌已经成为他们过去的成就、今天的辉煌和明天的梦想。没有了品牌，业务单位就像脱水之鱼一样，没有生存的可能。

　　普天就一直面临管控的难题，直到今天依旧未能解决。普天集团组建的时候下属有很多的知名品牌，单手机业务就有波导、首信和东信，所以整合起来相当棘手，普天一直致力于治理结构、战略规划、组织架构、财务体系、人力资源等方面的管控行为，然而收效甚微，原因在哪里？其实下属单位最强大的资产就是品牌，普天不去致力于管控品牌，肯定治标不治本，结果一场空。另外，普天也没有进行战略品牌合并，保留了太多的收购品牌，因而不可避免地增加了管控的难度。惠普就没有这样做，它收购了上百个品牌，不管这些品牌有什么样的顾客关系，品牌资产有多么重要，惠普一概予以取消而仅保留自己的主品牌，最终使得惠普强大无比。以手机业务为例，普天应该对三个知名品牌进行战略品牌合并，可以考虑保留波导品牌，因为它一直是国产手机的领导者，东信和首信的品牌价值相当有限，并无保留的价值，可以考虑先从背书品牌到联合品牌再到主副品牌最后吸收合并到单一的普天品牌中，这样不仅可以强化普天的公司品牌，而且使得原本混乱的品牌架构变得简洁清晰。

　　只有品牌战略，才是真正战略。

(责任编辑：丁潇)