从“小银行”到“中银行”后 招商银行的下一个10年要向何处去？

　　颠覆招行

　　2006年 2 月的一天，刚从都灵回来的招商银行行长马蔚华由于在国外受凉感冒，满脸疲惫赶回招行大厦的办公室。此时已近傍晚，但是在这里却还有几家财经媒体的记者等着进行采访。

　　 马蔚华的嗓子有点沙哑，但在采访过程中他却越谈越兴奋，声音越来越洪亮。而逐渐地，干脆采访就变成了演讲。在2 个多小时的时间中，他一直在侃侃而谈甚至都没怎么喝水，这场景让很多人都感到吃惊。

　　马蔚华那天对媒体宣讲的内容，正是今年1月12 日他在招行全国分行行长会议上做出的“颠覆”的号召——“招商银行必须勇于颠覆传统的经营管理观念，进行彻底的银行再造”。而“颠覆招行”的手段，就是他为建立新经营管理体系而提出的10个方面的转变——“十变”。

　　马蔚华推动“十变”的直接原因，就是招商银行的海外上市。今年4月17日，招商银行拟发行22亿股H股的提案已经获得股东大会的高票通过，预计今年将会完成香港上市。而在马蔚华心中，登陆香港这个亚洲金融中心不仅意味着一次海外融资，更意味着招行要和汇丰等国际知名银行一同接受全球投资人的考验。

　　过去10年，招商银行已经从一个地区性的银行变成了全国性的银行，其总资产规模也从1000亿元走到了今天的7000多亿元。在这个过程中，其“一卡通”、“一网通”和信用卡等产品在中国金融行业显现出了“与招行身份不符”的影响力。但是在这样的历史节点上，马蔚华思考更多的是外部环境和招行自身正在发生的变化。招商银行股份制的机制和商业化的DNA优势随着中国金融业全面开放的到来而面临着衰减；而越来越多的中资银行们开始在产品和后台技术上缩短与招商银行的距离，大环境已经让招商银行很难再创造出“一卡通”这样的“一招鲜”产品，然后遥遥领先七八年。

　　招商银行从“小银行”发展到“中银行”后的下一步是什么？招商银行的下一个10年要向何处去？在“网络化时代”招行凭借IT技术优势在夹缝中获得了成长，那么在即将到来的以利率市场化和银行改革为代表的“金融开放时代”，招商银行必然面临着对自己的战略定位和核心竞争力的重新塑造。

　　显然，马蔚华“颠覆招行”的“十变”将会是解答这些问题的起点。

　　马蔚华的“颠覆逻辑”

　　招商银行“颠覆自己、颠覆过去”的战略形成，始于对自己市场定位的调整，始于向零售银行的转型。

　　一直以来，招商银行在中国都是一个零售味道颇浓的银行。凭借“一卡通”、信用卡等产品和上至行长马蔚华下至普通员工强烈的营销意识，招商银行的零售业务在业界内外有着良好的口碑，也一直是其规模发展和品牌影响力的主要支撑。

　　2004年8月，马蔚华在招行零售银行半年工作会议上，开始明确提出零售银行业务是招行未来发展战略中的重中之重，将零售银行业务的重要性提升到了招行发展史上前所未有的一个高度。那时，国内零售银行业已经开始进入充分竞争阶段，招行在零售银行业务上的先发优势受到挑战——前面是4大国有银行开始激发自己在网点和客户基础上的规模优势，身旁是纷纷向零售业务转型的其他股份制银行，远处则是虎视眈眈盯着高端个人客户的外资银行。

　　让中国的银行在这个时候开始“死磕”零售业务的直接动因，是中国银监会为推行巴赛尔协议Ⅱ做准备，于2004年4月1日发布的《商业银行资本充足率管理办法》。它要求所有国内商业银行在2006年底前必须满足资本充足率8%、核心资本充足率4%的标准，否则其业务发展将受到限制。在这个刚性标准面前，银行要扩大规模，就要增加更多的准备金成本。这样一来，低风险的个人资产由于具有准备金要求比对公业务少50%的优势，开始明显体现出其重要性。而这对一直处于规模发展快车道的招商银行来说，自然同样意义重大。

　　与此同时，招行更是从2003年下半年开始的宏观经济调控中，察觉到了一个很强烈的信号——国内利率市场化的进程在加快。“央行调了两次息，一次放开了贷款利率的上限，放开了存款利率的下限；另一次放开了同业存款利率的上下限。”主管零售业务的招行行长助理唐志宏说。

　　利率市场化对商业银行而言，意味着长期垄断的资金价格将被打破，市场趋势肯定是降价。这无疑会影响银行的存贷款利差收入，减少利润。亚洲金融危机后，香港实行了利率市场化，香港各家银行纷纷转型零售业务和中间业务，其直接动因就是由于企业客户在和银行打交道时，议价能力加强，银行只有将挖掘高利差产品的可能性放在“弱势群体”——个人客户身上。

　　基于这些考虑，在2004年8月的零售银行会议上，招行不但将零售业务由过去的战略补充地位提升到战略重点本身，还重新定义了零售业务的新内涵——“过去，我们把零售业务放在传统的存贷款经营框架内考虑，更看重它的储蓄存款作用；2004年，零售业务的本质含义完全不一样了，不再是简化为储蓄存款，而要有个人贷款、理财(相关:证券 财经)、信用卡和结算等。”唐志宏说道。

　　2005年，央行开始酝酿发行银行间市场企业短期融资债，进一步压缩了商业银行在大企业身上的盈利空间。这让招行再次确定了对零售业务进行战略倾斜的决心。于是在这一年的行长会上，马蔚华进一步把发展低资本消耗的零售银行业务和中间业务正式部署为“经营战略调整”的方向。

　　而在过去一年的战略调整中，招行在零售银行的业务定位和客户定位也逐渐清晰起来。“我们在资源有限的情况下，一定要抓住最重要的事去做。” 招行总行零售银行部总经理刘建军说，“我们必须搞清楚目标客户到底是谁。”

　　这几年，国内的大小商业银行都在暗地里划分自己的“势力范围”，一边掂量着自己，一边做着市场定位。但对于市场定位它们却往往并不愿明说，最多会含混地表示“我们定位在中端市场”——怕的是让外界觉得他们在“挑”客户，更怕漏掉任何一名“潜力股”。相比之下，招商银行可能是第一个明确地对市场说出“我们将主要服务于中高端客户”的银行。

　　招商银行敢于喊出这个口号，很大程度上是因为招行瞄准的这个“中产阶级”群体含金量的确很高——在招商银行资产5万元以上（即“一卡通”金卡客户）属于中端客户、在招行资产50万元（即金葵花客户）以上的属于高端。他们是目前外资银行“撇油战略”暂时照顾不到的群体。可以说，得他们便能得到零售银行市场的“半壁江山”。

　　但是，近几年来，招行瞄准的这个目标客户群的金融服务需求快速地发生着转变，已经不再满足于来银行有杯咖啡、有张笑脸或者有方便的电子渠道能在家转账这样的服务了。在刘建军看来，这个群体对自己在银行的资产逐渐有了保值、升值的需求，在这个群体选择银行时，更看重银行的理财能力。而过去银行传统的简单化的优质服务、储蓄和支付职能已经退居次位。

　　于是，理财服务成为招行重点锤炼的能力，而“尽快转变为一家理财型银行”也开始成为了招行未来的明确目标。

　　虽然，从强调零售业务到走向理财银行这条线索是马蔚华推动招行战略转型的一条主线。但在马蔚华心里，招行在战略上的调整不仅仅是为了支撑零售业务，还承载着招行的国际化愿景。看似简单的自身定位调整牵一发而动全身，从后台的IT治理结构到中台的员工考核指标，再到前台寻找客户的策略和产品服务的丰富，都需要按照新思路进行调整和改变，招商银行面临的显然是自身能力的一次系统性升级。实际上，马蔚华曾经一再强调，不成为一个具有国际水平的银行，招商银行的理财银行也只能仅仅是口号而已。

　　这个观点让马蔚华最终放弃了修修补补的战略调整方式，把市场定位的转型与整个公司定位的转型和管理提升、流程优化、文化升级放在了一个篮子里，提出了庞大的“颠覆战略”。

　　其实，招行在2005年的经营战略调整成绩不错，资产结构明显改善，零售银行业务与中间业务也获得了稳步发展。2005年年底，招行的储蓄存款已占所有存款40％以上，中间业务增速超过50％，资本充足率在资产质量保持20%以上增速的情况下仅下降0.5%。

　　“去年我们用旧体制进行战略调整，确实取得了一定成功，但我觉得如果体制和理念不变，这些成功不可持续。”马蔚华说，他发现在这些“漂亮”的数字背后，招行员工的很多传统理念依旧没有改变，“比如仍在追求规模和账面利润”。

　　从表面来看，马蔚华“十变”提出了做零售银行、做理财银行等等从“从规模到价值导向”的目标；也提出了构建流程银行、变粗放营销到精准营销这样的实现路径。但事实上，马蔚华“十变”选择的起点却是通过宣扬“颠覆”来推动员工思维模式和文化的改变。

　　马蔚华这样解释着他心中的“颠覆”——“一般的变革需要过程，而且这个过程会有反复、会较慢，时间一长，员工可能会对变革反应迟钝，甚至抵触。现在，招行时间紧迫，我们必须在最短的时间内，把过去的东西彻底摧毁、不遗留，才能做到破字当头，立在其中。”

　　很显然，马蔚华半年来从内到外一直在宣扬“颠覆”，就是要让整个招商银行上下统一思想，意识到这次变革的确意味着一次痛苦的脱胎换骨。

　　组织结构先行

　　马蔚华要“颠覆”的东西很多，但是其中被他摆在最前面的就是通过组织结构调整来构架“流程银行”。

　　从去年10月开始，招行总行零售银行部总经理刘建军就没休过一个双休日，“平时忙于日常事务无法静下心来，就利用周末和几个骨干进行头脑激荡，设计新产品，或者思考发展策略。”如今，他领导的零售银行部门是招行的“战略重地”，其所面临的压力可想而知。刘建军说：“现在，我最大的压力是如何整合零售业务发展所需的资源，最大限度地推动零售业务发展。”

　　更高效地整合业务资源，催生了招行正在稳步推进的零售银行事业部制改革，这项改革直指招行的旧机制，属于“十变”中的“变部门银行为流程银行”。而在所有“十变”之中，这一个变化的关联意义也最为重大，甚至有人把其比喻成招行向理财型零售银行转变的制度核心。

　　招行行长助理唐志宏认为：“过去，国内银行的组织框架纵向是总分行制，横向是职能部门制。”传统的部门银行在划分职能部门职责时，往往是以行使管理权利为基础。“这样，每个部门不是想如何要把这件事做成，而是想我如何在这件事上行使权利，部门之间容易互相割裂，有责任的时候，互相推诿，有好处的时候，都往自己身上揽。”而流程银行是按照产品的完整生产过程划分职责，目的是怎么把事做成。

　　刘建军对部门银行的机制缺陷深有体会。“比如，我要花1000万元做一个项目，需要做很多部门间的协调工作，还要给行领导做汇报。如果我可以整合、掌控资源，招行零售条线的执行力会增强。”同样，距离市场更近的北京分行零售银行部副总经理柳栋也感受到了资源分散对招行零售业务的影响，“处于纵横交错的组织架构下，资源配置会受到横纵交织的影响，导致资源不可能集中地配置在零售条线最需要的地方。”

　　不过，“颠覆”部门银行，必定会触及招行原有的部门权利，刘建军希望别人不要误解零售银行事业部制改革是他们想在权力上进行博弈，“资源整合不是要权，如果招行零售银行资源很分散，整合不起来，空有战略是没有用的，再好的战略没有资源支持也会落空。”

　　好在招行已经有了内部事业部的先行者，招行信用卡中心一成立就实行了成本独立核算的内部事业部制。它为招行零售业务事业部改造提供了很多借鉴性经验。

　　事业部制是国际上银行近10多年的发展趋势，它能让事业部的决策部门更直接地接触市场，更加及时准确地把握市场变化的动态，制定有针对性的策略，以提高市场反应速度；还可以让管理更加顺畅地上传下达，中间不会出现信息衰减；对人财物的资源配置和决定权也能更大。目前，国内的民生银行、浦发银行的个人银行部门都已经完成了准事业部制改革。招行也开始在一些中等规模的分行，如武汉、沈阳分行做零售银行事业部改制试点；招行总部也开始梳理零售银行的流程，使得整个零售业务能够在一个部门中形成流程的闭环整合。

　　招行零售银行完全实现事业部制后，它将成为一个利润中心，“总行就会用利润指标考核，而不再只是从个人资产、负债、中间业务这三大指标考核了。”刘建军说。

　　从招行在零售银行事业部改制上的“稳重”态度，不难看出他们在颠覆自己的同时，也在时时防范、管理着“颠覆”可能产生的风险。如今，招行的资产规模达7000亿元，在国内商业银行中排名第6。从某种意义上说，它已经不是一条能轻易调头的小船了。所以，马蔚华也坦承“招行现在所面临的问题比以前要严峻得多”。而也正是严峻的内外部环境，让他要求“全行上下必须矢志不渝，齐心协力推进招行的改革与发展”。

　　一位银行界资深人士曾经说，在中国的互联网时代“幸亏有招行”，因为它是最早支持电子商务的银行，也是最好改变人们金融业务消费习惯的银行。现在这位人士希望招行能成功“颠覆”自己，在中国利率、汇率完全放开时代来临时，还能够得到这样的评语。■

　　马蔚华的新朋友们

　　张鹏/文

　　正在推动招商银行转变的马蔚华，这两年自己也在发生着变化。其中最明显的就是马蔚华的朋友圈子在迅速扩大，出现了许多新面孔。

　　马蔚华是一个很喜欢交朋友的人，他在国内银行界和海外——特别是香港银行界一直有着很多好友。但是这两年来马蔚华的朋友圈中开始越来越多地出现企业家的身影，并且行业覆盖面也越来越宽。比如，最近马蔚华与华谊兄弟传媒集团的董事长兼总裁王中军的会面就让他津津乐道，而两个人一起探讨的是《夜宴》这部还没拍出来就已经在中国尽人皆知的“大片”。

　　“现在没有人规定可以给电影放贷。”马蔚华半开玩笑地说，“但是我觉得像华谊兄弟这样的公司就可以尝试。《夜宴》还没拍完手里就有一个多亿的资金了，我跟他开玩笑说，可以拿《夜宴》做抵押，给他下一个部队题材的大片做贷款。”马蔚华说，华谊计划中的像“拯救大兵”那样的战争题材，加上冯小刚这样的导演和优秀的中国演员来演绎，吸引力差不了。

　　说这段话的时候，马蔚华就如同影视投资公司的总裁一样有板有眼。虽然他不是特别喜欢看电影的人，但是作为职业经理人，作为招商银行的行长，马蔚华却觉得自己必须有这样的视野。“银行是什么，银行是为社会服务的，为经济服务的。”马蔚华说道，“真正对社会经济形态、发展趋势、甚至人们的生活习惯的研究才能体现出银行的专业，这样的银行也才更能被客户认可。”

　　马蔚华对于这个观点有着实践的体验。当年马蔚华到法国拜访阿尔卡特总部“拉客户”的时候，曾经希望与这家世界级电信巨头的总裁进行一下交流。虽然招商银行与阿尔卡特的中国合资公司很早就有合作，并且关系非常好，但是对于这家中国的“小字辈”银行，阿尔卡特总部似乎并没有表现出很大的兴趣。甚至总裁先生在与马蔚华见面的时候，一开始多少有些冷淡。

　　不过随着话题的发散，越来越多涉及中国经济的交流开始让这位总裁逐渐兴奋起来。而最终一个关于3G的话题彻底改变了他的态度。实际上，香港和记黄埔的老板李嘉诚是马蔚华的好朋友，而且马蔚华在中国通信企业中有着众多的朋友，这当然让他面对3G的问题显得游刃有余。

　　马蔚华关于3G的侃侃而谈让法国人完全出乎意料，他的态度也就此完全转变，最终在交流结束后甚至坚持冒着小雨送马蔚华上车。马蔚华对此的总结是：“面对越来越多的全球客户和伙伴，如果我们只会开门见山地拉存款，促贷款，上来就单刀直入谈合作，可能就没有人感兴趣。”马蔚华说，“你要人家接受你，你就要对得上话才行，下一步才是做业务。”

　　而去年十月份马蔚华在美国摩根大通银行的访问，则更加证明了他关于“银行家不能只知道银行”的观点。摩根大通银行的董事长哈尔森请马蔚华吃饭，两个人的交流从中国银行改革开始，后来不知道怎么就扯到了三峡问题，恰好马蔚华去过好几次三峡，还给三峡干部讲过课，所以讲起三峡来马蔚华的很多观点和信息让哈尔森非常佩服。其后哈尔森从三峡又谈起了环保，从怒江电站讲到九寨沟，最后甚至谈起了计划生育政策。如果不是马蔚华下一站约了花旗银行不得不离开，两个人几乎就要从中午谈到晚上。

　　这次长谈让马蔚华由此又增加了一位新朋友，但是他后来回忆说，自己多少有些庆幸没有“掉链子”——摩根大通银行的董事长堪称国际顶级的银行家，而其视野之宽着实令人吃惊。

　　“不能因为自己身处银行就只去研究银行。”马蔚华最近经常这样说。“银行家不应该是一个只懂金融的人，你必须跟谁都能交流，这样你才有足够的视野。” 而这样的想法也开始被马蔚华推行到整个招商银行身上。实际上，银行在中国很多年来一直不是企业的形态，也没有客户的概念。但今天面对金融业全面开放的到来，这种局面正在迅速地发生改变。“我们的客户在哪里，我们的知识和眼界就要到哪里。”马蔚华这样说道，他甚至认为这是招商银行作为真正的商业银行、作为一家真正的企业所必须拥有的素质。

　　企业的客户与伙伴的优秀程度，往往决定了一个企业的档次，而企业家的朋友圈子也往往会决定企业家的视野和资源。马蔚华正在为招商银行设定更高的目标，而显然他对自己朋友圈子的扩展也不会停滞不前。■

　　靠一种产品打天下的时代已经一去不复返了。

　　品牌传承

　　柳瑛/文

　　在相当长的一段时间中，“一卡通”曾经就是招商银行的代名词。

　　 10年前很多人对招 商银行的认识，都始于这张印着葵花的卡片。由于拥有先进的集中系统和基于客户号的管理理念，“一卡通”最早实现了全国通存通兑，并逐步增添了电子银行、银证通、银基通、自助缴费等多种功能。与之相应，招行也树立起服务方便、技术先进、灵活新锐的市场形象。截至2005年底，“一卡通”发卡量近4000万张，卡均余额5000多元，为招商银行锁定了2000亿元的低息储蓄存款。

　　当时还仅仅是个地区性银行的招商银行借助“一卡通”这“一招鲜”，在个人银行服务领域找到一片自己的天地，让它从蛇口走向全国；从不知名的小银行变成了“电子银行”的榜样；总资产规模也从1000亿元变成了7000多亿元；甚至直到今天，招行很多新业务的发展依旧得益于“一卡通”的客户积淀。用招行行长马蔚华的话讲，“它已经成为招行的基因”。

　　但是，当去年7月3日招行在北京举行“一卡通”发卡10周年的庆祝活动时，厚厚一摞的宣传材料中很大篇幅在推介招行的最新产品。人们都感觉对于招商银行信用卡、财富账户等的推广已经远远超过了对“一卡通”的纪念。

　　有人就此说道：“招商银行的品牌传承已经开始了。”

　　信用卡的崛起

　　时过境迁，从几年前开始，随着集中系统和基于客户号的管理理念被其他银行学习和接受，“一卡通”的优势不再那么明显了，“一卡通”上大部分常用功能已经逐渐成为所有银行卡的必备。甚至有些银行的卡在跨行业务、异地业务等方面相比“一卡通”还有了局部价格优势。

　　任何产品都有自己的生命周期，“一卡通”不可能永远冲在招商银行产品线的最前沿。招行信用卡中心总经理助理彭千认为：“目前对国内的中高端客户来讲，招商银行信用卡的影响力，已经开始逐渐地超越“一卡通”。”显然，在这一轮产品更迭中，信用卡已经开始崛起。

　　在发展初期，招行的信用卡策略是在“一卡通”优质客户的基础上不断跑马圈地，一方面挖掘高价值客户，同时也用“自动还款”等方便来吸引客户的兴趣。后来，招行的信用卡中心不断推出和国航、携程网、贝塔斯曼书友会、MSN及一些大型商场的联名卡，并设计出迷你卡、香味卡、套卡等缤纷多样的形态，加上上门办卡、开卡送礼等多种营销手段，吸引了不少新客户。

　　另外，招商银行还推出“连续刷卡现金返还”、“限量版礼品换购”等各式各样的活动，培养已有客户的用卡习惯，甚至不惜花费重金通过抽奖的方式来促销。比如2005年它曾经一天就送了4200名持卡人到香港迪斯尼。

　　虽然招商银行的营销能力在信用卡上得到了极致的体现，但是归根结底，招商银行信用卡的高速发展还是有着“一卡通”的“一招鲜”风格。比如，最早的外币人民币还款、刷卡买机票送保险、白金卡的提醒和代订服务，这些特点是其对“一卡通”品牌的有效传承，也是其“花了三年的时间，但是走了境外成熟的信用卡发展十年道路”的基础。

　　今天，招商银行信用卡无论从声势还是从发展速度上看，都堪比当年的“一卡通”。招行自2002年12月3日发行首张信用卡，到今年4月8日发卡总量突破500万张，占全国1500多万张总量的1/3。这带来的意义是空前的，因为仅从自己所属领域来看，招行信用卡的优势已经甚于“一卡通”：借记卡在全国有9亿多张，其中“一卡通”的数量相较四大行的建行龙卡、工行牡丹灵通卡等要少得多。而招行的信用卡现在已经把第二名远远甩到了后面。招行的信用卡中心甚至开始通过自己的产品服务设计来影响这个行业的规范。

　　可以说，蕴涵在信用卡上的招商银行品牌延续了“一卡通”的市场化和新锐内涵，但是其发展出的“霸气”的一面，是“一卡通”所不具备的。这是招商银行真正取得局部市场“霸主地位”的一个产品，业内有人甚至把“500万张信用卡”与招商银行的7000多亿元规模，作为招商银行从“新锐”到真正进入国内“中型银行”的共同标志。

　　实际上，信用卡规模和市场份额的优势对招行的品牌贡献巨大。每一张信用卡就如同招行的一个广告，比如在招行信用卡市场占有率高达6成的北京地区，信用卡的口碑传播似乎比什么营销都更有力量。当年往往一个旅行社组团出游海外，其中一个人用招行的信用卡刷卡付账，其他用现金的人就会发现出国带这个很方便，回北京后就一人办一张。

　　原有“一卡通”客户因为使用了信用卡，增加了对招行的忠诚度。而信用卡也反过来为招行吸引了新客户。有统计显示，全部500万张信用卡中有200多万的客户此前从未使用过招行的产品和服务，现在走进了招行的营业厅。在有的地区临近还款日时，会发现招行里面人明显多了，因为大家都来还钱，有些客户为还款方便干脆在招行开了户，办理了“一卡通”。

　　虽然从全国来看，招商银行信用卡的知名度和深入人心的程度离“一卡通”还有一段差距，但其信用卡部曾经做过“一卡通”业务的彭千表示，当年“一卡通”真正声势渐起是在产品推出后四五年之际，而目前2002年底才开展的信用卡业务只做了3年多。

　　“真正的高潮还在后面。接下来这几年信用卡会对招商银行的品牌形成更大的支撑。” 彭千很自信地说道。

　　告别“一招鲜”时代

　　面对着招商银行信用卡的爆发式增长，是不是就认定招商银行的品牌可以通过它传承下去？这个问题的答案在很多业内人士甚至是招商银行内部都存在着怀疑的声音。

　　从国际上来看，信用卡是最能吸引零售客户的产品和银行业务中盈利性较好的产品，同时也是门槛较低的产品。最早招商银行确认要做这个产品的时候，主要也是考虑到了这几点，希望把信用卡作为其向国际化水平迈进的落足点和“过门石”。

　　但是信用卡的低门槛带来的结果是易于被模仿和追赶。实际上，今天国内其他银行很多已经把信用卡作为了战略重点，并且正在急速追赶着招行的步伐。工行通过领先的技术在国内首家推出磁条卡的升级版芯片卡，浦发银行带着从花旗身上学来的武艺开始大规模出击，最早在国内发信用卡的广发银行更是率先宣布实现盈利……如果说在“一卡通”时代招商银行的产品优势在七八年之后才开始衰减，那么可以预料甚至是已经可以看到，其信用卡的产品优势将会在更短的时间内出现萎缩。这不仅由于各家银行后台信息系统的水平在迅速拉齐，而且国外银行对信用卡业务的广泛介入也让各家都跃升到世界水准之上，“现在和外资银行的战略协议中都有专门针对信用卡的内容，而且外资都在谋求这个业务的控制权。”彭千表示。

　　而更重要的是，招商银行的战略在调整，其品牌定位也在变化。在马蔚华的定位中，招行仅仅拥有方便、好用、便宜的产品和服务已经远远不够，未来的银行的核心业务和能力应该基于专业的素质和丰富的理财产品，为中高端客户管理资产，实现保值增值。

　　实际上，尽管拥有了500万的规模，招商银行信用卡业务始终无法解决的一个问题是不能直接带来客户资产，不能完成其“理财银行”的理想定位。而如果发展以理财为主的中间业务，完成从“给客户方便”到“为客户增值”的品牌提升，单靠信用卡显然力量还不够，必须有其他的手段和方式。对此，招行作出的尝试是“财富账户”。

　　招商银行2004年11月推出的“财富账户”其实是一种借助网络的手段，实现客户对自己储蓄和投资业务的全面管理的服务工具。它的特点是不仅打通了本行的银行卡和账户，甚至可以“管”到其他银行的账户——支持招行和其他银行的划账业务，同时还能投资基金、股票等。

　　因此，“财富账户”不只是一种产品，更是一个平台和管理工具。这点和“一卡通”有很大类似之处。不过“一卡通”的功能增加需要银行的开发，而财富账户的丰富与否更在于个人拥有金融产品的多寡，在使用上有着更大的自主性和空间。所以招商银行对财富账户的期望极高，其推出之际不仅有马蔚华亲自助阵宣介，更被定义为与“一卡通”比肩的跨时代产品。

　　到2005年年底，“财富账户”已经拥有了7万多客户。但是，“财富账户”要拥有“一卡通”和信用卡的风光，似乎还需要更长的时间。在使用环境上，从外部看其他银行并非都有通畅的个人跨行汇款业务，还不能保证其他账户向财富账户的资金划转；从内部看招行与所有中资银行们一样，面临着代理的理财产品数量有限的问题，其“方便”的作用还是远远大于“增值”，要承载招商银行的品牌的重任显然并不现实。

　　那么招商银行的品牌接力棒接下来要传给谁？或许这个问题本身就是错的。正如招行零售业务部总经理刘建军所言：“靠一种产品打天下的时代已经一去不复返了。”

　　未来招行需要的也许不是某一个产品，而是重点产品带动下的组合力量。而这种组合拳的成功不仅靠每拳本身力道和点位的把握，还要靠拳和拳之间配合协调。所以，如何把已有的产品有机组织起来，构建出自己“持续创新”的产品体系和“保值增值”的实际效果，并通过他们来形成立体的品牌形象，这才是招行目前正在思考的方向。

　　也许，在中国银行界很难再出现“一卡通”这么有影响力的产品；也许招商银行再也不能靠“一招鲜”来“吃遍天”，但是当品牌从“一卡通”变成“招商银行”本身，当某一个产品的创新成功演变成可持续发展，这本身是一种进化，也是一种能力的提升。■

　　“十变”的内容与解读

　　变规模导向为价值导向

　　在适度规模的基础上，主要追求价值最大化。

　　变账面利润为经济利润

　　仅看利润总量还不够，还要看获得这样的利润所占用资本的数量，不能仅靠增加资本投入来增加利润。

　　变粗放营销为精准营销

　　能针对细分市场和客户设计合适的产品，并相应制定合理有效的销售流程和销售体系。

　　变以大论优为以质论优

　　在有效防范风险的前提下，大力拓展优秀中小企业业务，改善客户结构。

　　变控制风险为管理风险

　　不应该为了控制风险而回避风险，应追求一定风险容忍度下的经济增加值最大化。

　　变单一盈利为多元盈利

　　努力形成对公收入与对私收入、利差收入与非利差收入相对均衡的盈利格局。

　　变被动定价为主动定价

　　在自由度越来越大的情况下，要具备科学的产品自主定价能力，改变只会按政策行事的局面。

　　变比例管理为资本管理

　　改变以部门划分进行预算的方法，根据各项业务非预期损失的大小（即占用的经济资本数量）来决定资源的配置。

　　变部门银行为流程银行

　　以客户和市场需求为起点，以如何做成事为目标，通过组织结构调整、IT治理等建设流程银行。

　　变行政调节为利益调节

　　在总分行之间、分行之间、部门之间建立起合理的利益分配机制，用利益关系来替代行政干预。

　　招商银行过去10年的高速发展中缔造的很多优势，恰恰可能会成为今天的阻碍。

　　扬什么？弃什么？

　　杨小薇/文

　　在这次“十变”的战略调 整中，招行已经提出 了要尽快转变为一家 理财型银行的目标。 但是在这关键一变的过程中，招行需要面对诸多的变量，甚至需要拿出勇气放弃某些自己多年积累的优势，因为其在过去10年的高速发展中缔造的很多优势恰恰可能会成为今天的阻碍。

　　对招行而言，在面对原有优势的反思和对到底“扬什么和弃什么”的选择，必然面临着痛苦的过程。从这里也可以充分体会到马蔚华提出的“颠覆”恰如其分，一点也不夸张。

　　营销的“道”与“术”

　　19年前成立于深圳蛇口一隅的招商银行，和国内其他商业银行不同，由于其股东没有任何政府背景，从成立之日起，招行人就开始在市场上打拼，成为国内第一家真正的商业银行。

　　“一卡通”刚问世的时候，招行曾首开国内银行先河，上街摆摊设点、销售产品；1998年12月，招行又在全国范围开展了一场声势浩大的“穿州过省，一卡通行”的立体式市场营销活动，将市场化的产品营销理念带进了中国银行界。而这样的营销传统在2002年开始的招商银行信用卡推广中被继续发扬光大。当年的规模劣势已经逐渐转化成招行的零售文化优势，招行总行零售银行部总经理刘建军甚至形容招行的员工“见到市场就兴奋，见到客户就想向他们介绍我们的产品。”这种渗透在招行人毛孔中的市场意识、零售文化让国内很多银行行长所羡慕。

　　如今，招行基于“一卡通”、信用卡等产品已经形成了非常强大的销售文化，这些在不同市场阶段处于领先地位的产品也给了招行人敢于销售的“底气”。但是在以产品为核心向帮中高端客户理财转变的过程中，招行可能首先要做的就是销售文化的转型和升级。

　　韩先生是招行“一卡通”的持有者，他去年在北京招行给自己的“一卡通”开了一个美元子账户，但在今年年初他就取出了账户中的美元存款。春节后，他不断收到招行发来的短信，向他推介招行推出的起点为5000美元的外汇理财产品。刚收到这样的短信时，他对这一服务颇为满意，可惜自己手里没有美元了，但是随后，这样的短信他一周能收到两三条，他逐渐有些不胜其烦。而这种情况持续几周之后，当他再接到95555的短信就基本看都不看直接删掉了。

　　有零售银行专业人士将这种围绕产品，单向推介产品和宣讲产品收益率的销售手法称为“推销”。他指出：“在理财时代，银行销售的应该是一种整体的资产管理解决方案，而不是产品或产品的简单叠加，方案和产品完全是两种卖法。”显然，招商银行面对的问题就如同要从IT行业的PC制造商变成系统集成商一样。而这种变化需要招商银行从商业模式到销售文化进行全面升级。事实上，这也是国内的银行都亟待提升的一个方向。

　　因为，在理财时代如果沿用产品销售模式，粗放地进行营销，很容易让客户觉得银行是从自身利益出发，在向其推销银行现阶段的重点销售产品，而不是从客户的角度出发，替他们选择合适的长期理财方案。这样银行很难取得客户完全的信任，客户也很难会将自己的资产完全交给银行打理。

　　处于战略调整中的招行也意识到了这个问题，因此马蔚华在“十变”中特别强调“要变粗放营销为精细营销”。这意味着招商银行在营销的“道”与“术”上都面临着调整。

　　但众所周知，在所有的转型中，文化转型最为困难。就像同在深圳的华为公司曾经因为国际化而淡化“狼性”文化，但是却一度遇到了“文化真空”的难题一样，招行想在三五年内成功转型为“理财型银行”，对自身零售文化的重塑和提升将会是一个关键性的课题。在这个领域里，树立新的榜样与打破旧的模式之间需要精密的配合。

　　电子渠道是否万能

　　在国内商业银行纷纷向零售业务转型的时候，招行在零售银行市场上深厚的积淀是让同行暗自羡慕的地方。不过，刘建军也坦承四大国有银行庞大的物理网点和雄厚的客户基础始终是招行零售业务面临的最大外部压力。

　　目前，招行在全国有450多个网点，而国内第一大银行——工商银行有超过1.8万个网点。招行和四大银行相比，网点数量相差悬殊。但恰恰是在网点规模上的先天不足，使得善于在战略上自省的招行在上一个战略周期里，就摒弃了规模战略，大力发展电子渠道，以补足自己在物理网点上的劣势。实际上这一战略取得了非常好的效果，比如“一卡通”的客户可以一两年不去招行网点，但并不影响其将“一卡通”作为自己的主支付卡。

　　在传统的存储和支付时代，银行的客户更愿意利用电子渠道，以减少去网点的次数，招行在技术上的优势增强了对客户的黏性。但是在理财服务时代，银行和客户之间的人际沟通就显得更重要。在这个时代，客户一两年不来一次网点对招行而言，未必是一件好事，它为此可能会丧失一些对客户的黏性，进而失去一些市场机会。

　　虽然招行上上下下都不认为他们与远离网点的客户之间存在着“黏性危机”，相信“通过电子手段、信用卡账单等我们还是会和客户之间保持着畅通的联系”。但有专业人士指出，物理网点毕竟是银行试探、刺激、挖掘客户理财需求最好的平台之一。而即便是不通过传统的网点，那些中高端客户也希望通过适当的人际沟通平台与银行进行频率适当的人际沟通。因为通过不断地与人而不是网页和纸张的交流，他们才能信任银行的理财能力，才会将自己的资产交给银行管理。

　　高端客户的这种需求特征，招行的高层显然已经意识到了。目前他们主要希望通过客户经理，与高端客户——“金葵花客户”保持着一对一的联系，以增加招行对客户的黏性。

　　但是另一个问题由此出现——由于国内非常缺乏银行客户经理资源，跳不出这个大环境的招行只好自己培养客户经理，而这又是一个成本很高的过程。据了解，招行员工在成为高级客户经理前“基本要能够胜任工作3年左右”。这个培养周期不算短，而且培养客户经理的数量很难快速增加。例如，招行北京分行从2001年就开始引入客户经理制度，如今仅有150名对私客户经理。

　　由于数量少，招行有些客户经理几乎是以1:200的比例，服务着高端客户。据业内人士测算，1:200已经接近客户经理服务的极限，因此招行的客户经理只有依赖电子沟通方式——电话、手机短信、电子邮件，才能保持一个月与每位客户联系一次的频率。

　　虽然招行在零售战略、产品开发、渠道服务等方面走在了国内同业的前列，但因为受人力、手段等资源所限，目前招行还很难真正进行“精确营销”。因此对于招行而言，平衡好物理网点、客户经理与其最擅长的电子手段之间的关系来增加黏性，已经成为其在国内银行圈子中率先突破理财模式、锁定中高端用户，进而实现从“规模导向到价值导向”转变的关键。■

　　本期封面报道由 联合网上发布，欢迎读者参与讨论。

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　　IT归位

　　杨小薇/文

　　2004年年底，招商银行在北

　　 京声势浩大地推出了“财富账

　　 户”。按照马蔚华的说法，“对招行而言，这又是一个里程碑式的产品。”据说，招行的信息技术部在“财富账户”上投入的精力是“一卡通”的10倍。

　　但是从那以后，曾经为招行发展立下过汗马功劳的“技术领先优势”这个“一招鲜”却渐渐不再成为提及招行必谈的话题，甚至在这次招行战略调整的“十变”中也难觅技术战略的身影，这更让外界怀疑招行是不是不再把IT技术优势放在竞争力中了。

　　对此，马蔚华进行了明确的反驳——“对于招行而言，IT技术不是不重要，而是更重要了。”马蔚华说，过去在中国银行圈子中IT技术决定的是谁能发展更快，现在却变成了谁能活下来的关键。

　　“我们在研究发展战略时，IT技术不再是亟待实现的战略目标本身，而是提出战略目标的前提和基础。”从马蔚华对IT技术在招行的明确定位可以看出，技术对于招行而言，已经超越了国内很多银行正在执行的“科技兴行”的阶段，进入了一个技术如同空气一样的阶段。

　　不过，在承认技术地位的同时，马蔚华并不讳言，技术在向招行的每个业务毛孔渗透的过程，并不是一个水到渠成的过程。在看似沉寂的外表下，“我们经常遇到技术与业务部门之间的矛盾”。

　　有一次，招行的业务部门为了应对火爆的按揭业务，希望信息技术部能开发一套业务系统。粗略的业务需求到了信息技术部后，他们觉得业务部门只看到了半年的市场需求，这样的系统开发出来会随着市场变化，不断地“修修补补”。显然，这样做技术风险不可控，技术成本也太高。于是暂时搁置了业务部门的开发需求。

　　其实，站在各自立场上，谁都没错——业务部门有着市场压力，技术部门要考虑技术风险。但是，如此这般，处于战略调整过程中的招行非但难以整合内部资源，资源还可能被分化。

　　马蔚华对于这种问题的思考结论是，矛盾双方的职责不清——“我们要搞清谁应该是业务的发起方”。

　　“在招商银行发展的早期，在产品设计上，IT人员比较主动。”当年，这种主动给招行创造了空前的发展机会：1995年，招商银行率先推出了基于客户号管理的“一卡通”；1年后，又通过“一卡通”实现了国内银行一直做不到的储蓄全国通存通兑；1997年，他们又率先推出国内第一家真正意义上的网上银行服务；1998年，招行成为第一个实现ATM全国通兑和POS全国消费联网的国内银行。

　　招行凭借“一卡通”和“一网通”两个“拳头”产品，逐渐摆脱了“地区小银行”的羸弱形象，成为互联网时代的技术领先型银行。正是这辉煌的过程，将招行的信息技术部从技术维护部门转变为招行业务发展的“孵化器”。

　　“但是到了今天，形势发生了变化，业务人员比IT员工距离市场更近，更了解客户和客户需求，我们再依靠IT部门作为技术的发起方就不行了。”马蔚华说。但历史赋予招行技术部门驱动业务的职责，转换起来并非易事，因为多年来，IT已经和招行的业务纠葛在一起，很难通过部门间的协调，厘清各自该做什么事，该负什么责任。往往一边是技术部门仍延续着创新业务和产品的使命，一边是业务部门开始主动地从IT中寻找资源，在双方交叉的地带，马蔚华说的矛盾经常上演。

　　于是，今年年初，就在招行前台轰轰烈烈地进行着颠覆式变革之际，马蔚华找来外脑给招行的IT“看病”，围绕着IT的职能、责任，一个“颠覆”IT的治理项目在招行悄然展开。这个项目可以说是首开国内银行IT治理的先河。正在应马蔚华的邀请解决“IT归位”问题的IBM资深金融专家黎江说：“招商银行希望把IT放在公司治理的角度、整个银行管理的角度，进行转变。”

　　“我们希望从明确IT部门的职责切入，在将技术部门明确归位到银行后台的同时，还理顺了前台部门——业务部门、中台部门——计财、风险管理部门的职责。”马蔚华说。他认为这样各司其职的最终目的是通过IT打通整个招行的经脉，成为招行整合内部资源、组合产品的载体。

　　在国内银行的后产品时代，归位后的IT技术承担起新的历史使命——整合资源、组合产品，而招商银行这次又走在了国内银行的前面。

(责任编辑：王燕)