整体看来，神州数码的IT服务业务成长健康：收入从2001年的3000万到去年3亿人民币，增长了10倍，目前已经成为国内第一品牌。

　　但是，这并不表示神码已经开拓出了IT服务这片蓝海。长期关注IT服务行业的赛迪顾问分析师杨波认为，虽然国内市场排名仅次于IBM和HP这两个国外巨头，但神码并非紧随其后，与前面两个领跑者的差距非常大。他指出：“根据神州数码2005—2006财年前三季的财报来看，IT服务的累计营业额为18.68亿港币，仅占集团整体营业额的12.7%；另一方面，其IT服务业务的发展速度也不是太乐观，2005—2006财年若不合并其收购的思特奇公司报表，其增长速度将落后于同行。”

　　这与郭为在2000年对服务的期望差距依然很大。他当年憧憬的是：“现在我们用分销代理业务的利润把软件服务和网络业务推出来，将来如果软件服务和网络业务产生了比较大的利润，再顶着供应链管理或者说其他的业务发展。”

　　既然在2000年认定IT服务是未来的蓝海，并于2002年正式提出“IT服务中国”的公司口号，郭为就将大半精力放在IT服务业务上。 2003年4月，他亲自出任神州数码软件集团总裁，现在他还经常参加甚至主持IT服务集团子公司的例会，相比之下，通本或系本的会场他去的并不是那么多。

　　虽然神州数码在分销领域的专注和绝对成功，以及在IT服务行业各个行业——政府、金融、制造业ERP、电信连续几年取得国内第一、第一、第一、第三的排名，也证明了其在IT服务方面的能力。但是相对于神州数码整个大盘子的从分销向IT服务的转型来讲，神州数码需要更多的反省。虽然这与整个IT服务增长大势没有在过去的几年出现有巨大的关系，但神州数码不得不认真思索其在IT服务上艰辛的发展历程。

　　临渊羡鱼

　　从今天的马后炮来看，5年前神码进入IT服务业务并不是一个合适的时机。2001年10月，在神州数码承办的“中国软件产业发展高层论坛”上，面对郭为进军软件服务的战略构想，东软集团董事长刘积仁直言，“中国软件产业不仅需要找到方向的马，更需要找到‘草’的马”。

　　就是这“草”太难找了。郭为在论坛上也指出，中国软件产业经过20多年发展仍然处于幼稚期，国内长期“重硬轻软”使得软件市场有限，而且高端的IT服务基本被国外品牌所垄断，与国外厂商相比，国内厂商自身也还是些不够成熟的公司。

　　但是，郭为认定这个艰难时世正是整合期到来的信号，他预计中国的软件服务产业将会面临一次大的洗牌，“我本人希望中国的软件行业出现这样一个局面，”他说，“当软件研发也转移到中国时，也许有一天在中国运作的企业可能还是叫IBM或者惠普的品牌，但我们可以换掉世界上这些著名的IT品牌的股东。”

　　当然，刚刚“离开联想”的郭为必须为神码及自己构画一个美好的未来。他说：“神州数码进入软件服务领域，不仅仅是简单的转型，而是从理念上去提升企业要做什么。”

　　由于神码的高调转型，当时甚至曾有一个说法：“柳传志将联想的现在交给了杨元庆，而将联想的未来交给了郭为。”正是为了获得更加清晰的发展战略，在2000年秋天，郭为找到了麦肯锡作为高参。

　　在采访中，多位神码管理人士指出，IBM正是郭为学习的目标，“神码的IT服务业务正是按IBM来设计的”。而要走IBM的集成服务之路，神码立即就面临一个很大的难题，就是神码本身并不具备IBM那样把软、硬件打包成统一解决方案的能力，也不具备IBM那样持续大规模并购和整合的能力。

　　但郭为决心已定，他首先按照麦肯锡的建议成立独立的软件产品部，以“取得增长的权力”。2001年，神码集成本部（简称LAS）被拆分为软集成和硬集成两个事业部。

　　分拆以后，“开始两头都觉得累——没有软件能力的硬LAS失去了解决方案差异化的优势，外出谈项目无法向客户表明有量身定制软件的能力，逐渐向供货方向演化；而失去硬件业务庇护的软LAS，则面临着软件业务规模小和竞争激烈的压力。”ITS集团副总裁杨一兵说。

　　事后证明这些担心不是多余的。“这么多年大家都觉得卖硬件搭着软件，没有体现出软件的价值，分开之后才发现，软件的价值在当时确实很难体现。”一位前神码员工对《商务周刊》说，“分开之后，很多软LAS员工跳槽到硬LAS，2004年之后硬LAS日子不好过了，又有很多人跑到系本那边去了。”

　　郭为不可能不清楚这是一招险棋，他在2001年10月18日神州数码软件有限公司成立典礼上，做了题为《困难与挑战重重，我们做软件的决心义无反顾》的演讲。

　　现在回头想想，认定IT服务是一片蓝海，也许最大的理由是绝大多数中国公司在其中无法生存。但敢于进入其中的企业，最大的资源似乎也只有勇气。而神码的勇气也许有一部分来自外界的刺激。2001年，联想也同样公布了其包括国际化和多元化在内的五年发展大计，杨元庆选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT服务和手机业务，作为联想多元化的三个重点。2002年3月，联想以5500万港元收购汉普咨询51%的股权，正式进军IT服务。在杨元庆的版图中，一个全方位的大联想浮现出来，而他所选择的三块业务也正是郭为所看中的。

　　与他的战友兼对手一样，郭为也开始大刀阔斧的业务布局，依循转型战略频频落子。2001财年，神码对原有的分销、系统集成和网络产品三大业务进行重新整合，成立通本、移动通讯、网络产品、网络业务、企业解决方案、系统集成、软件集成7大事业本部。其中，移动通信本部是为进入手机分销而设，网络产品和网络业务主营网络软硬件的分销和自有品牌，企业解决方案主营企业级主机的分销，原来的系统集成业务实现软硬分离。

　　在软件服务领域缺少经验的神码必须借力资本杠杆。2002年3-12月，神码斥资4亿元，通过合资或并购，以磅礴之势一口气成立了4家软件公司。2003年4月，为整合旗下庞杂的软件业务，也因为发现自有网络产品与分销无法共处，神码宣布分别成立软件集团和网络集团，并由郭为和常务副总裁林扬亲自领军。

　　麦肯锡在给神码的咨询报告中指出，针对行业的软件销售将是企业软件发展的重要方向，而金融、电信、制造业和政府机构这四个行业就占了70%市场份额。因此，除了制造业与鼎新合作，其他三个行业在开始几年里一直掌握在神码自己手里。

　　但扛着IT服务大旗疾行在电子商务路上的神码很快发现，以分销为依托转身为“网络基础设施提供商和建筑师”，要比想象中难很多，网络产品和软件业务这两级火箭迟迟未能升空，分销业务占神码销售额的比重仍然继续扩大，并达到80%以上。

　　分销的成功使得神州数码大力进军IT服务的主题论调面临巨大的困境，虽然这块业务是神州数码近年来增长最快速的业务，但从公司整体的收入比重和利润比重来看，IT服务业务的作用一直与其设想的合不上拍。2004财年，神码纯利大幅增长5.2倍，主要是因为分销业务的毛利率由3.34%升至5.57%，郭为“在2004 年实现从一个分销商向一个服务商转变”的预期在一定程度上落空了。

　　退而结网

　　2004年4月，联想进入IT服务的三年后，宣布该业务累计亏损2亿人民币。比郭为晚一年走滑铁卢的杨元庆这一跤也摔得甚重，以至于在联想内部发表措辞严厉讲话后的柳传志，不得不站出来否认“杨元庆将要下课”的传言。在这一年7月，杨元庆迅速撤离了IT服务这块泥潭，他把联想旗下IT服务业务全部资产作价3630万美元，置换了在NASDAQ上市的亚信公司15％的股份。杨元庆否认这是收缩战线，他说：“对联想来说，不是卖掉IT服务业务，只是换了一种方式来做IT服务业务”——1年半之后亚信的亏损和高层连续换血证明，这“另外的一种方式”也非常之不成功——当然这已属于后话。

　　但是，神州数码在这块业务上坚持了下来。虽然曾经一度面临较大的困境，比如2004年9月，时任神码ITS电信事业本部部长的杨一兵在半年报告中对本事业部的未来发展针对性的提出了必须运用资本杠杆整合电信业务以求继续发展的方案。重要的是，报告指出，由于市场占有率不足，神码电信软件服务短时间内无法建立较对手更强的核心竞争力。杨一兵认为，IT服务与分销的核心能力有着根本不同，虽然神码的分销业务已经具备高效和准确的交付能力，“但做IT服务需要的核心能力是对行业的把握能力、产品研发的能力、项目管理能力和客户关系管理能力”。这位敢言的“联想老臣”强调：“从现在看来，我们的核心能力不可能在短期内有爆发式的增长，也很难有质的变化。”

　　相信郭为的判断与杨一兵完全一致，他日后的行动表明了这一点。但让自信的神码或者联想的管理人员承认很难完全靠自身的力量积累核心能力不是一件容易的事。

　　如果将上文杨一兵针对行业应用软件业务自身特殊性所提出的这四项核心能力，简化成产品化研发能力和项目管理能力，我们可以发现，由于ITS的研发模式是部分产品化加部分定制服务，决定了必须同时具备两种能力其业务才能赢利。此前神码通过管理模式的变革，也曾部分解决了项目管理能力不足的问题。

　　这要回溯到2001年，那时神码的大多数IT服务项目出现了普遍性的亏损现象。“当时软件公司的财务报表看起来非常奇怪，很多项目是亏损的，甚至成本会高出签约金额一倍以上。”杨一兵对《商务周刊》解释说，实际上这就是因为没有较为成熟的预制产品以及对实施成本的控制能力不强，导致项目无法盈利。他介绍说：“一个项目能够按原来计算的成本完成是一件不容易的事情，必须从报价、谈判，以及在项目后续的每一个环节都要控制得好才能赢利。”

　　神码过去擅长的分销业务是不需要项目管理的，因此公司现行的管理制度无法为IT服务提供支持。2002年，ITS内部成立了项目管理中心，分析亏损原因后，他们制定了从签合同的谈判技巧到执行过程的全部管理规范，并组织项目经理参加相应培训，被调到项目管理中心担任副总经理的单军说：“原来是大家各自在摸索做项目，现在要变成系统的学习。”

　　更重要的是在集团内部建立基于项目的核算体系。项目管理中心很快将财务系统做了修改，使得管理层能够随时看到项目损益表，而且还实行定期审核。一年后，ITS已经能够将签约成本与实际成本间的误差控制在5%以内。

　　虽然神码能够通过内部机制的调整提高项目管理能力，但产品研发的能力则需要建立在对行业需求的理解和产品研发的长期积累上。2004年神州数码常务副总裁林杨接受采访时说:“在这几个核心方面，确实在某些方面我们跟全球领先企业还有差距，最欠缺的是对行业经验的积累。”

　　以电信事业本部为例，如果对比微软和神码的成本构成，我们会发现，两家企业主要的区别是固定成本在总成本中的比例，微软的产品是完全产品化的，而神码则超过六成都是实施成本。

　　当然中国公司的IT服务都是以实施为主，就是根据每个客户的具体要求量身定制重新开发软件，而如SAP、IBM等跨国公司，则以自己的相应产品来适应相应行业所有客户的需求，具体应用时只要适当调整参数就可以了。

　　杨一兵表示，电信本部的理想目标是能够使预制的产品占项目总工作量的60％以上，但是要做到这一点需要多年的积累，“首先由于技术变化快、客户需求日新月异，需要公司对研发持续投入；其次，由于我们对行业的把控能力不强、影响力不够，完全预制化的产品也难以销售”。

　　到了2004年下半年，杨一兵十分焦急。“市场发展之快已经不允许神码仅仅依靠自身能力慢慢完成这种积累。”他说，“业内的一些企业，如亚信、联创由于市场份额更大，在产品开发出来以后可以得到更多的复用，因而分摊了研发成本，在产品研发上已经明显领先于规模较小的公司。”

　　从开放到更加开放

　　显然，完全靠自身滚动发展获得产品研发能力的神码已经力不从心了。而且，直到2005年，神码的IT服务中系统集成的业务仍然占有较大的比重。

　　现在，基于对IT服务和服务能力全新的认识，神码将IT服务划分为四类，分别是方案定制服务、产品交付服务、应用集成服务和咨询规划服务。从客户需求的角度看，在方案定制服务中，客户要求某些业务环节信息化，需要厂商具有定制开发的能力；产品交付服务中，客户的需求明确，厂商只需提供市场上成熟的软硬件产品而不需要提供深度的客户协同服务；应用集成服务的客户需求是模块化行业解决方案、系统集成或外包；咨询规划服务中，客户需要厂商体现战略咨询能力和战略IT化的能力。

　　2002年，神州数码与埃森哲公司的20多名专业顾问一起，用三个月的时间完成了“深圳市国家税务局信息系统整合规划咨询项目”报告。按深圳方面的说法，埃森哲和神州数码不仅带来了当今世界最先进的税务信息化建设理念和方法，而且让深圳国税干部接触到了现代管理的思维方式和运作模式。当时的项目负责人对记者说，神码派出了近60人的工程师小组，用一年时间完成了系统集成部分，神州数码自身的项目组在此过程中也得到了较大的提高，但大部分项目款被埃森哲赚走了。

　　郭为承认，神码要进入咨询规划服务必须找到另外的途径，他对此有个很形象的比喻：“跨国公司有开山斧，无往不利。我们只有小刀子，但也要像庖丁解牛那样，把牛解开。”

　　正如我们看到的，神码开始到处寻找更锋利的刀子和更熟悉牛的人。杨一兵指出，这种改变是不得已的。“神码是从联想出来的，企业文化比较内敛。”但市场不等人，他说，“经过近10年的发展，电信软件服务从春秋走向战国，我们周围一年消失掉几十个小公司，如果再不革命，神码也将成为牺牲者。”

　　郭为也意识到，核心能力的生长非一日之工，多年来埋头自己干的思路需要改变了。从2004年开始，神码引进了大批人才。

　　2004年4月，郭为把自己科大的校友、具有花旗银行从业经验的金融IT专家董其奇“揪过来”执掌神码ITS金融业务。2005年，由神州数码控股有限公司和新加坡System Access(SA)公司共同投资成立的神州数码SA公司正式挂牌。通过空降董其奇和结盟SA，神码在金融服务行业，两年之内获得了与IBM等巨头在国内市场分庭抗礼的行业咨询和解决方案提供能力。

　　2005年7月，神码斥资5612.16万元收购思特奇71.04%股权，成立神州数码思特奇，作为小股东的原思特奇董事长吴飞舟任新公司总裁。并购思特奇使神码以中国移动6个省订单的业绩，一举进入国内电信运营支撑系统的第一阵营，更重要的是，神码在电信行业方案定制服务能力和产品研发能力上也获得了长足的进步。

　　现在，神码ITS软件服务的金融、电信、政府等几大行业，由董其奇、吴飞舟、钱卫列等专家型人才执掌，郭为显然认同了引进资源、权力下放给行业专家、事业部独立做大的模式。通过这条路，神码较为快捷地获得了IT服务所需的方案定制、咨询规划以及应用集成能力。

　　2005年，神码的IT服务终于实现赢利。

　　主角没有出现

　　但是，“空降兵”执政也带来了一系列问题，其中之一是神码对子公司业务的掌控更为复杂。

　　由于神州数码管控模式调整的消息早已被透露出来，外界对4月11日下午发布会的关注点集中于即将成立的“虚拟子公司”上，也就是神州数码将公司四大事业部（通本、系本、ITS与网络集团、新龙科技及自有ATM业务）整合为四个子公司，神码高级副总裁陈勇出任IT服务公司（前身为ITS）总经理。

　　这也是郭为在发布会上公布的下一个五年计划中最重要的战略转型，郭为称，这次管控模式的调整实现了经营权的进一步下放和子公司战略制定、实施权力的下放。他在会上同时宣布了四家子公司总裁人选。

　　但奇怪的是，本该是发布会主角的四位新总裁并没有亮相。实际上，直到记者发稿时，这四位新任子公司总裁仍然保持着相当的神秘。一位ITS的高层认为，至少ITS的前景目前仍然有许多未知数，“别说是陈勇，恐怕郭为现在也说不清楚”——神码高级副总裁陈勇早在一年前即已出任IT服务公司（前身为ITS）总经理。

　　林杨在讲话中称IT服务业务目前发展迅速，“在IT服务的市场上面，我们是中国的品牌第一，同时如果把国际品牌算上的话，我们仅次于IBM和HP”，但问题在于下一步的长久发展。

　　实际上，对于ITS与集团的关系，目前神码内部仍有不同的看法。有一种观点认为，神码应该继续做业务管理者，由集团搭建业务架构，建立能力，因为有些能力单元必须建立在集团层面上，有些可以放在ITS层面上，有些可以直接放到下面去；另一种看法是神码和ITS的关系可以是控股子公司，而能力甚至不必建立在ITS层面，所有能力都可以放到下面。

　　不同的选择会导致不同的发展结果。按照郭为的说法，实现子公司的管理体制，其含义就是子公司在这个领域里面成为制订战略的主体。但问题是IT服务集团下面不仅有几个事业部，还有三个合资子公司，而且都是合资伙伴执政。

　　“在这三块主要业务中，神码都不具有掌控能力。那么，IT服务集团实际上是一个空壳。”杨波说，当然也谈不上成为制订战略的主体了。

　　而且，近两年来系本也在向服务转型。系本的各事业部与ITS间形成了相当复杂的竞争关系，几个部门同时抢一个业务司空见惯。“最经典的一个例子是去年河南的一个用户打电话投诉，说真受不了你们，今天一天来了七拨人了，都说自己是神州数码的。”杨一兵说，“只要在客户那一看见自己公司的人就得赶紧回来抢投标章，好做标书。”

　　目前整个神码的设计架构里许多业务有交叉，内部竞争将是其必须设法避免的问题，因为如果将来的虚拟子公司如果拥有充分的业务自主权，那么兄弟公司间的竞争就是根本的利益冲突。以前郭为可以用“只要皮球不落地”的理由允许内部竞争，但独立后的子公司将无法再用行政手段来解决问题。“如果这个问题不解决，未来治理结构改变后，将来系本再有人踩红线，咱们就法庭上见。”一位神州数码的管理人士说。

　　要避免这种尴尬的局面，必须要在公司战略和业务结构中明确各个部门的业务范围。在接受《商务周刊》采访时，郭为指出，系本和ITS集成因为覆盖客户的不同，原则上不存在竞争关系，即便是做大也是在各自客户领域内的做大。“这个我们通过客户的分类已经解决，ITS集成主要覆盖移动、联通等明确出的客户，围绕客户需求，做好应用集成等相应服务。”尽管郭为表示反对任何内部在市场上直接的竞争，但在神码复杂的业务和人事结构中完成这个分类、调整和协调，对善于平衡各种关系的郭为来说也肯定十分头疼。

　　“在每个收购协议中，都有保护小股东利益的明文规定，尤其现在的各块业务都是小股东执政，只能将相关业务全部装入ITS中。”该管理人士表示。

　　目前看来，要收回ITS下面子公司的控制权恐怕不是一日之功，这给好容易通过外引内联获得赢利的神码IT服务的“蓝海”未来，平添了相当多的不确定性。

(责任编辑：单秀巧)