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管彤贤:从日立模仿者到创新领航员
时间:2006年07月03日14:46 我来说两句  

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     (行情-论坛)
 
财经博客 张军“国有制”的喜宴 艾葳2007年中国股市是属于散户的年代
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    编者按

    “在国际交往中,索尼是我的左脸,松下是我的右脸。”日本前首相中曾根的话让人回味。商誉无价,李嘉诚先生也说,品牌就是一个企业未列入会计报表上的那部分价值。
上海的品牌曾撑起过中国品牌的大半边天,但曾几何时,上海的品牌衰落了,与上海经济在中国经济中的地位极不相称,一如中国品牌与中国经济在世界经济格局中的地位的不匹配。令

    人欣慰的是,近年来,上海品牌的结构和内涵正在发生转变。商务部“品牌万里行”为期四天的上海站活动于6月25日下午正式启动。本版推出的系列专题就是上海品牌正走向振兴的一个佐证。

    “我们最初的产品也是从技术模仿起步,很多年前,日立是我们的老师,现在日立已经不生产集装箱起重机了。业内知名的三菱重工等在集装箱机械市场的份额也已远不如我们。”管彤贤说:“估计今后10年我们仍可以保持一定产值和市场份额,但再扩大则有难度,必须挖掘新的增长点延伸产业链,企业才有核心竞争力。”

    本报记者 王斌 发自上海

    在一台大型浮吊下,重达7000吨的“艾菲尔铁塔”被吊起,一位73岁的老者凝神看着这个精致的产品模型,陷入沉思。记忆的闸门仿佛在这一瞬间开启,“市场逼着我们学会不断自主创新,如果没有这些‘独门武器’,就不可能成功开拓国际市场。”上海振华港机(集团)股份有限公司(下称“振华港机”)总裁管彤贤回忆起公司发展的历程时,浓密的眉毛上扬,不时露出欣慰的笑容。

    “7000吨全回转自航起重船”,“双40英尺岸边集装箱起重机”……这些看似艰涩的名词背后,却是振华港机自主研发的得以领先世界的科研成果。正是依靠这一个个“金点子”,从1992年创业之初到现在,振华港机的产品已经进入世界52个国家和地区,占据世界集装箱机械市场70%的份额。延伸产业链

    14年来,管彤贤用他的坚定告诉自己的团队,迎难而上就能实现最初的梦想———世界上凡是有集装箱作业的港口,就应该有中国生产的集装箱机械在作业。

    英国行业杂志《C argo System》2 0 0 5年发布的年度统计数据显示,振华港机在集装箱机械市场的占有率已近70%,是该行业亚军日本三菱重工市场占有率的近20倍。而振华港机日前公布的2005年年报显示,2005年,公司净利润逾12亿元,比2004年增长1.5倍以上。

    即使是面对这样一组令人振奋的数字,

    管彤贤依然冷静地说:“我们面临的挑战还很多,未来几年,要不断培育新的经济增长点。”在他看来,当一个公司的产品市场占有率比较高时,未来的发展也将面临新的选择:企业是提高产品的价格还是延伸产业链?

    “我们预测,今后集装箱机械市场贡献的年产值不过20亿~30亿美元左右,这只是我们3万多员工吃饭、生存发展的基本市场。”管彤贤说,“估计今后10年我们仍然可以保持住一定产值和市场份额,但再扩大则有难度,必须挖掘新的增长点延伸产业链,企业才有核心竞争力。”

    在管彤贤记忆中,去年11月,美国加州州长阿诺德·施瓦辛格率团对中国进行的访问,是公司开拓国际市场的一个好机会。他寻求谈判机会,希望成为预期投资47亿美元的加州大桥钢结构主要分包商,从而打开世界大型钢构桥梁市场的大门。

    “大型钢结构桥梁市场每年至少有百亿美元产值,也是群雄逐鹿之地,目前我们的策略是‘国内练兵,国外大举’,这也是我们振华港机进一步打响品牌,提高知名度的机会。”管彤贤对未来的市场充满信心。

    随着能源紧缺形势加剧,各国进行海上石油开采的步伐也逐步加快,海上重型机械的需求随之上升,这也是目前管彤贤最为看好的一个市场———预计全球每年有500亿美元的市场需求。目前,振华港机正在建造两艘全回转巨型浮吊,起重量分别为4000吨和7000吨,而伊朗已经对一艘4000吨浮吊下订单。

    “尽管这是振华港机未来努力开拓的市场,但目前人才、场地等因素制约了此类巨型产品的生产能力。”管彤贤也心存忧虑。

    但管彤贤一直坚持的信条是在困难中前进。根据市场情况,振华港机初步确定了未来五年发展规划,管彤贤表示,希望到2010年实现产值300亿元(2005年产值为120亿元)。从技术模仿起步

    “用14年的时间,跨越了世界同行三四十年走过的道路。”管彤贤谈起创业的艰辛历程时,言语间透露着不经意的淡然,“当然,很多时候也是运气好。”振华港机总工程师符敦鉴,是当年跟随年届花甲的管彤贤一起创业的元老之一。他说:“振华港机是从困难中打拼出来的,管总就是我们的领军人,很有个人魅力。”在振华港机很多员工眼中,管彤贤是个十分随和的人,喜欢思考,还喜欢鼓励员工不断学习。

    在振华港机的高管层中,每个人手中都有管彤贤赠送的《中国通史》、《话说中国》等文史类书籍。“管总很喜欢送别人书,而且鼓励员工自己买书,实行定额报销。”一位振华港机的员工告诉记者,“公司重视文化培养,管总经常强调搞工程的人也要懂点文史哲、音体美。”

    管彤贤认为,企业能够不断前进,最重要的一点就是员工要学会总结,善于向历史学习,向别人学习。管彤贤谈到学习的效果,眯眼一笑,说:“其实,我们最初的产品也是从技术模仿起步,很多年前,日立还是我们的老师,现在日立已经不生产集装箱起重机了,业内知名的三菱重工、三井重工在集装箱机械市场的份额也已经远远不如我们。”

    1992年,管彤贤带领着十余人的团队,以100万美元资金起家。创业初期,产品在国际市场上没有什么知名度,品牌也尚未形成。“当时我们到国际市场参加招标,由于没有过硬的业绩,有时候连招标资格都没有,但是管总一直坚持鼓励、让我们坚定地走下去。”符敦鉴回忆起最初的艰苦创业经历时说。

    终于,1992年底,加拿大温哥华港给了振华港机第一份海外订单———这一台集装箱起重机成为振华港机开拓海外市场的“招牌”。2年后,美国迈阿密港又向振华港机购买了4台集装箱起重机,随后振华港机的订单纷至沓来,标有ZPMC几个字母的“钢铁巨人”也开始走向世界各地。

    “最初,我们是依靠价格取胜,同类产品比国外竞争对手低30%左右,而且这些产品的运输费用全部是我们公司自己承担,一台集装箱起重机的运费就要120万美元,我们的资金压力一直很大。”管彤贤说道。

    压力之下有了创新的动力,振华港机开始自己改造运输船。“没有自己的运输船,就等于没有脚,我们的产品走不出去。”符敦鉴提起当初的决定仍记忆犹新,“管总当时几乎是拍案而起,振华的产品运输不能受制于人,但买新船资金又不够,只能整个团队自己摸索前进,最后买了一条散货运输船自己进行工程改造,改造后的运输成本只有不到20万美元。”

    “企业就像一个厨师,得不断创新才能烧出好菜,”管彤贤十分形象地打起比喻说明创新的重要性,“企业生活在市场竞争的漩涡中,靠什么求生存、求发展?除去产品的质量、价格、售后服务外,只能是不停地自主创新。”

    自2002年开始,企业产值以同比50%的速度增长。管彤贤认为,这主要是由于企业在管理、技术、经营各方面实现自主创新,从而挖掘内部潜力,压缩生产周期、降低成本。

    记者手记

    “行伍”与“科班”撞出火花

    在管彤贤眼中,人才是自主创新的关键,怎样的管理方式能够留住人才,是他一直思考的问题。振华港机为了鼓励创新,建立了重奖科技人员的制度,管彤贤介绍,每年公司仅在奖励科技创新方面的支出就达到近千万元。

    “技术创新的关键是实践,人越实践越聪明,要让我们的员工在战争中学会战争,在游泳中学习游泳。”这就是管彤贤一直极力主张的观点,对此,他也身体力行。“管总不喜欢过多依靠别人,很多事情都是亲自上阵,经常与研发人员一起探讨技术问题。”符敦鉴说,管总没有自己的秘书,每次出席各种会议的发言稿都是他亲自执笔。

    管彤贤个性很执著,坚持不要自己的独立办公室,与自己的下属们在一起办公,“看到管总的工作状态,大家都很感动,也肯定会感受到压力。”符敦鉴跟随管彤贤打拼多年,十分熟悉他的脾性,他说,“管总对技术创新的确情有独钟,每次他都能想出新点子,并且鼓励科研人员大胆尝试。”

    在振华港机,技术创新的人才队伍从来是“重学历但不唯学历”,目前,该公司已经有800余人的研发设计队伍。管彤贤介绍,这支队伍中,一类是科班出身的知识分子,有理论、能探索、能设计绘图;而另一类则是有热情、有动手能力但无学历的“行伍出身”人员,他们富有经验,不会想入非非,心中有数。

    “作为一个管理者,不能忽视这批‘行伍出身’的干将,我的责任就是让他们和科班出身的科研人员互见短长,不然,这一台台令人惊叹的高达25层楼的钢铁巨人是做不出来的,”管彤贤对企业人才队伍建设,也是别有一番心得,他说,“生旦净末丑和跑龙套的一应俱全,才能唱好企业自主创新这台大戏。”

    振华港机的研发队伍很年轻,被业内称作“没有胡子的专家们”。管彤贤说,“创新就像一块磁石,能够吸引有志于此道者废寝忘食,我们注意为他们创造条件,选好领军人物,特别是研究外国同行的最新技术动态,技术创新说到底还是企业自身进步和发展的需要。”

    而在管彤贤看来,有了人才,企业一切创新活动都要围绕市场进行,投入也要有保障,否则创新就是句空话。

    尽管已经是73岁高龄,管彤贤依然精神矍铄。“我每天休息多少时间是个秘密,但手机24小时开机,还能经常爬上起重机的高塔检查工作。”管彤贤笑着告诉记者,“我希望能够为振华港机做些事情,为继任者做些事情。”望着振华港机的产品展示厅内一项项即将投产的产品,他目光从容而坚定。


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