文|本刊编辑部
走出位于上海浦东陆家嘴的那座银行大厦,朱臻眷恋地回头望了望。因为从明天开始,他的身份就不再是这家银行员工了,而是一家新公司的合伙人。在此之前,朱臻一直负责这家银行信用卡市场推广的一块业务。
新公司主要业务包括三部分,一块是手机优惠券,一块是针对大零售企业的会员增值服务,还有一块是和银行合作做一个商户资源的外包服务。假如不出意外的话,6月2日将引来第一笔业务。“我之前一直有创业的打算,几年的市场工作也让我对市场很敏感,今天我发现了机遇。”朱臻说。
而在一位在某跨国洗化品巨头做了十几年的高级大区经理看来,创业从某种意义上来说是不得已的选择。他的职位已经很高,但所谓“高处不胜寒”,更高的职位往往是一个萝卜一个坑,而且还以老外和台湾人居多,再往上走已经相当困难。“今年我还不到四十岁,”他说,“我还想事业有更进一步的发展,自己创业无疑是一个很好的选项。”
从经理人到创业者
也许不少人都认为市场人本身对市场最为熟悉,而在一些市场人看来这种观点有失偏颇,因为对市场的了解并不能一概而论。
尤其是对大公司而言,哪怕是市场总监,也只不过是一个分工的角色,负责的工作都是片面的,越是大的公司越是如此。因为整个公司像一部庞大的机器,每个人都只是这个机器上的小零件。市场部负责广告和公关活动,主要工作都按部就班,至于这些工作如何影响销售其实很难量化,何况提高销售收入主要还是销售部门的任务。而在哪怕只有三个人的小公司,你可能必须面对从融资、研发、生产、渠道、推广和销售这一系列问题,所谓“麻雀虽小,五脏俱全”。“对市场部工作了解”和“对市场了解”两者之间绝对不能划上等号。
而一位刚刚经历了创业失败的市场人告诉我们,创业往往是进入一个新兴的市场,而大中型公司往往都处于一个非常成熟的市场,做的事情都以整个公司的力量去验证过的,验证过程中的失败也由整个公司去承担。而小公司往往都是摸着石头过河,创业者本人必须为失败承担风险。
从“花钱”到“赚钱”
市场部是一个花钱的部门,每天的任务就是把钱都花出去,而且要花得好看花得热闹。而一旦创业,首先遇到的往往是资金短缺的问题。
“不当家不知油盐贵”,许多市场人在创业初期都遇到了从“花钱”到“赚钱”的身份转换问题。这个问题的核心不在心态的调整,而在于,许多市场人的创意和行动已经习惯了前面有资金投入开道的模式。一旦没有了资金投入的支持,很多创业的市场人都感到施展不开。
而一些市场人本身对推广颇有心得,但对从“推广”到“收入”的推进过程却相当陌生。
人脉!人脉!!人脉!!!
一项题为“你在创业中遇到的最大问题是什么?”的网络调查结果显示,“人脉关系”一项仅次于“资金”,名列第二位。人脉资源对于创业而言,其意义可见一斑。而拓展和维护人脉关系原本就是市场人的拿手好戏,他们工作的很大部分就是搞好人脉关系。“单飞”创业之后,之前积累的人脉关系便犹如一个巨大的宝藏。
以朱臻为例,几年的银行工作经历为他创业奠定了一个无形的基础。“正是之前在同一些商户高层接触的过程中,我看到了这样一个市场机会。”他说,“而且银行工作的经历也为自己建立了一个好的口碑,商户也就愿意和我合作。”
但在采访中,绝大多数走上创业道路的市场人对带走原公司客户,挖“老东家”墙角的行为不予认同,对那些早有创业打算,于是利用职务之便特意建立关系,以期在创业时“变现”的做法更为反感。“这有违基本的职场道德。”朱臻说。“假如认同这种作法,那么今后员工也会这样对待我和我的公司。”
尽管在外人看来,光是Leon近十年的大公司市场工作经验就是骄人的资本,但Leon却发现这些经验在创业时可借鉴的地方太少太少
Leon:大公司市场人创业没有优势
文 | 本刊记者 唐 锐
尽管当时我已经做到了比较高的职位,但总想着要做一点自己的事情,真正实现自己的价值。”2004年5月,Leon离开了那家已经供职了八年的国内知名IT企业,走上了创业的道路。
2004年的上半年,正是国内SP(移动增值业务提供商)市场一片红火的时候,似乎只要进入这个行业就没有谁是空手而归的。趁着这股子热劲,Leon和一位创业伙伴一道杀入了SP行业。由于时间和资金的限制,Leon的新公司一开始没有申请SP牌照,而是变通地借用其它SP的牌照开始了运营。而这一“变通”,也为日后的失败埋下了伏笔。
2004年8月11日,第28届奥运会的圣火在雅典点燃,Leon的新公司与当地电视台体育频道合作推出了短信参与活动。“奥运会期间我们的业务量节节攀升,影响力也不错。我们很兴奋,合作方也相当满意。但谁也没有料到的是,奥运会结束后我们掐指头一算,居然根本没有盈利!”Leon说。
新公司没有盈利的原因在于,由于不具备SP资质而借用了其它SP的牌照,Leon无法得到短信业务量的真实数据,自然在最后的利润分成问题上Leon没有多少话语权。“短信业务量到底做得如何我当时心中有数,但SP牌照合作方硬说效果不好。用户数据和业务量数据都在人家手里,我也拿不出有力的证据去反驳。” 面对SP合作方的“耍赖”,Leon只能选择无奈。
之后,Leon的新公司又开发出了一套物业管理的短信平台。那段时间,Leon同业务员一道,拿着产品跑遍了北京城,向各大物业公司推销这套系统。接到第一家物业公司的订单,Leon着实兴奋了好几天。但接下来的又遇到了盈利模式的问题,物业公司认为业主享受了服务应该付费,而业主认为这是物业公司份内的义务理应由物业公司买单。于是这个产品又落入了“叫好不叫座”的境地。在支撑了一年多以后,新公司因一直没有盈利而不得不关闭。
在Leon看来,这次创业失败最核心的问题还是在创业领域的选择上。“当时对这个行业还是了解不够。之所以进入,主要还是出于跟风心理,看到别人都在赚钱,也想自己试一试,而没有花大力气去深入了解这个行业,没有将核心资源掌握在自己手里,导致日后在整个价值链中非常被动。”
此外,大公司工作的经历在潜移默化中影响着Leon每一个决策,甚至包括人力成本。大公司的高薪资已经刻画在Leon的脑子里,所以当时他给下面员工开出的薪水比行业平均水平高了整整一倍。
“我不太注意成本控制,还是延续了以前我在大公司的那一套,而这种风格是不利于创业的,节约的意识对新成立的小公司而言尤其重要。这是上次创业失败留给我的一个教训。”Leon说。
在8年的大公司市场工作中,Leon扮演的一直是一个“花钱”的角色,而一旦创业,Leon便不得不开始关注每一笔支出的投入产出比。“在大公司,我只负责一个环节,我的任务是让每一次市场活动如期进行,而效益的产生是在销售部门中体现,我不需要关注。此外,每一次市场活动对销售的拉动也很难量化。但创业后我就必须考虑投入后对收入到底起到了多大的拉动作用。而且新公司由于业务单一,市场投入产出比非常明显。不能产生效益的投入哪怕做得再光鲜好看,对创业公司而言都是致命的。” Leon说。
Leon发现,在大公司哪怕做到市场总监,所做的事情都称不上是公司的整体决策。无论是广告投放还是公关沟通,更多的还是锦上添花,只是整体战略的一个部分而已,公司的整体运营也不会因为一两个市场活动而受到多大影响。“创业的公司在资源有限的前提下,甚至任何一个小小的行动都会‘牵一发而动全身’,所谓‘一招棋错满盘皆输’。”Leon说。
同所有市场人一样,Leon在工作中建立了广泛的人脉关系网,但在创业中却出人预料地有意回避着这些关系。Leon一方面认为,自己创业的领域同之前的工作关系不大,而更重要的是,在Leon看来那种行为有违一个市场经理人的职业道德。“我身边的确有人自立门户,然后将之前企业的客户和合作伙伴带走,甚至在职时有意拉近关系,创业后再求‘变现’,对于这类行为我比较反感。”
今天,在南方的一个能看见大海的城市,Leon又重新回到了职业经理人的老路上。“我还会创业,假如我第二次创业成功,我会有更多的经验和教训和大家分享。
小公司恨不得把一分钱掰成两半花,恨不得人人都是十项全能。而正是这样的工作经历让高天羿的公司不仅活了下来,而且还过得不错
高天羿:小公司的阅历是创业的本钱
文 | 本刊记者 唐 锐
高天羿的Home Office座落于北京上地一个安静的小区里。
“之所以选在这里,就图个离联想近。”高天羿说。联想是高天羿的大客户,他有时候一天要往联想大厦跑好几趟。每当联想推出一款笔记本电脑,高天羿的公司就会为其设计一个主要面向渠道的Flash演示动画,通过多媒体的方式将来表现新产品有哪些特性。
以前每当有新品推入渠道时,对销售人员的培训都是件费力还不一定讨好的麻烦事,因为每个人对新产品的理解不可能一样,在向客户解说时就难免会产生偏差。有了Flash的多媒体演示,这一问题便迎刃而解。用高天羿自己的话来说,今后Sales只需要请客吃饭就是了。除了联想,看好高天羿这一产品模式的还有三星、摩托罗拉和爱国者等好几个客户。
1999年,高天羿进入当时在业界小有名气的杀毒软件公司时代先锋,负责“行天”杀毒软件的市场推广,之后又出任趋势软件的市场总监。2001年年初,他离开趋势去了一家网站,没呆多久便决定出来自己“单飞”。
从给人开支票到“求着”别人给自己开支票,从职业经理人到创业者,高天羿的角色转换却是出人预料的顺利。“时代先锋和当时的趋势软件都是小公司,我当时从推广到销售都得管一点。”高天羿说。这其实是小公司的一个共性,由于资金和人员有限,小公司总是希望一个人能客串好几个角色,从研发到市场到销售,甚至到客服无不涉及。而这段客串的经历,为高天羿日后的创业奠定了一定基础。
“那段时间白天我在公司处理市场部的事情,下班后约各个媒体记者吃饭,晚上同研发部门的程序员混在一起,凌晨临睡觉前还要上论坛回复一下用户的帖子。而所有的广告投放之后,我都要盯着随后销售量增长没有,到底增长了多少。”高天羿回忆道。
此外,同大公司事事按部就班、“有理有据”形成鲜明对比的是,高天羿在时代先锋时总是瞄着看什么时候有机会不按常理出牌,用的是剑走偏锋的“野路子”。而这一思维模式对其日后创业的借鉴作用也不可小觑,因为刚创立的小公司在人力和资金双重缺乏的情况下,真刀实枪地同大公司正面交锋显然不是明智之举。直到今天,高天羿依然对1999年5月的那次“不按常理出牌”记忆犹新。
1999年5月的,美国轰炸了中国驻南斯拉夫大使馆,这一消息引发了全国上下的轰动。高天羿在得到找个消息后立即想到如何将公司产品的市场推广同这一突发事件结合在一块。
“我们当时立即召开了一个紧急会议,通过头脑风暴确定了几个创意。”高天羿对当时的情形记忆犹新。“当时美国大使馆的主页被黑,有人怀疑是时代先锋所为,于是我们便对外界做了一个像此地无银三百两的否认声明,紧接着又‘透露’说由于国内的黑客黑了美国网站,我们有确切消息显示对方黑客已经将国内网络设定攻击的目标,提醒广大用户注意防范。最后再组织一帮大学生拿我们的杀毒软件去街头义卖,义卖所得捐给烈士家属。”这在当时无疑是一个非常绝妙的炒作方案,而且不需要多大成本。但遗憾的是,当时时代先锋由于投资方的问题业务一度瘫痪,最终整个推广方案没能执行下来。
几年的“甲方”职业生涯,高天羿对客户真正需要什么有了较为深刻的了解。“现在我在作策划的时候总是把自己放在甲方的位置去考虑,是设身处地思考对方到底需要我做什么。”
“市场人往往都习惯了大手大脚地花钱,而一谈到挣钱就犯难了。我的一个朋友,谈到市场推广总有一大套让人听得心服口服的理论,但要说如何让这些推广活动最终产生收益,他就没有概念了。而像我这样从小公司一路走来的人,是有很大不同的。” 高天羿说。
几年市场经理人生涯除了给吕欣欣留下了对市场过敏的“后遗症“外,也教会了他如何最大限度地利用人脉关系
吕欣欣:懂技术比懂市场更重要
文 | 本刊记者 唐 锐
呆在软件公司市场经理的位置上,吕欣欣脑子里想的却是有朝一日能在互联网领域创业。终于,2005年3月,也就是WEB2.0概念火得跟超女一样的时候,吕欣欣离开了那家教育软件公司,在北京大钟寺的一套公寓里开始捣鼓起WEB2.0来。
“我一直有创业的想法,正好当时一个天使投资人愿意给我投一笔钱,于是就做起来了。”吕欣欣说。当时国内的博客网站正纷纷大张旗鼓地扩张,吕欣欣本来的想法也是挤进来分一杯羹,但后来发现RSS更有价值,于是最终决定做一个专业的RSS托管服务商——Feedsky。
市场人也是对市场最敏感的那群人,但有时候这些优势反而会影响到创业者的方向感。“有段时间我太敏感,乃至过敏,这完全没有必要。”吕欣欣说。
随着WEB2.0
概念的兴起,国内的RSS网站如雨后春笋般涌现出来,一些门户网站也开始对这块业务虎视眈眈。于是吕欣欣开始担心:一旦这些网站都发展起来了,势必威胁到自己网站的生存。于是,他把所有和RSS业务占边的网站都列了出来,把这些网站看作是未来的直接竞争对手,恨不得马上把这些对手都消灭掉,或者通通收编过来。但每天面对这样一个经常需要往里扩充的列表,吕欣欣觉得好累。
后来他发现,这些网站和自己都是从同一条起跑线上出发的,大家比的其实是速度而不是所处的位置。只要自己的发展速度一直超过对方,上一个台阶后就能很容易地把对手抛在后面。于是,吕欣欣开始专注于自己业务的发展。“后来我有意识地收敛自己这种敏感。” 吕欣欣说。
在吕欣欣看来,互联网这个领域有很大的特殊性。“在传统行业,市场经验对于创业是最重要的,因为技术壁垒已经很高,你很难以技术出发去创业。而互联网的发展不过十几年,大家的技术起跑线都差不多,所以懂技术有时候比懂市场更重要。”吕欣欣说。
由于之前服务的公司都不大,而且又做过一段时间的销售工作,吕欣欣已经养成了勒紧裤腰带过日子的习惯,有时候真恨不得一分钱掰成两半花。从2005年4月成立至今,一年多时间来Feedsky花在市场推广上的费用只有600元。
这600块钱的花销发生在Feedsky创立之初,当时Feedsky.com网站还处在襁褓之中。2005年5月,吕欣欣找到上海客齐集分类信息网站,希望对方赞助一起举办一个主题为“社会网络”的高层沙龙,对方爽快地答应了。
“当时准备要给所有参会的人发放一件印有客齐集LOGO的体恤衫,一共三十件左右,费用大概600块钱。”吕欣欣说。想到钱也不多,于是他便“大方”地答应了下来。而这600块钱也就成了吕欣欣破天荒的一次市场投入费用。
尽管这次沙龙没有做成中规中矩的新闻发布会的形式,更没有给到会的大大小小十几家媒体准备车马费,也没有要求媒体发稿,但从事后的效果来看,这次沙龙的推广效果非常理想。
“很长一段时间我们都不说我们在做什么,业界和媒体都在猜测。但当我们的网站推出的时候,大家一下子就看到了,于是网上也就有了不少关于Feedsky的报道。”吕欣欣说
更多的时候,吕欣欣还是凭借自己在博客圈里的人脉关系,通过追随和制造一些热门话题来做推广和宣传。多个朋友多条路,几年的市场经理人阅历让吕欣欣懂得了如何建立和维护人脉圈子。
“我不像那些从大系统集成商做市场出来的人,一年请客户吃饭的费用都要上百万。一是精打细算的日子过惯了,二是我们在处在培育阶段,在没有盈利的情况下自然要节省一点。”吕欣欣说。
互联网的发展不过十几年,大家的技术起跑线都差不多,所以懂技术有时候比懂市场更重要。”吕欣欣说。
从卖广告到卖策划,李上雄最大的心得是创业不能打无准备之仗,除了人脉、阅历之外,还有敏感的创业意识
李上雄:在最熟悉的领域创业
文| 本刊实习记者王瑜
今年三月,在成功策划全国卡车大赛后,李上雄和他的团队又着手打造中国第一支美女车队,旨在包装这支完全由女赛车手组成的车队去参加全国汽车场地锦标赛。李上雄认为,创业不久取得的这些成绩跟自己在业界十几年建立起的人脉关系,以及从经营中学到的东西有着密不可分的联系。
意识先行
1988年大学一毕业,李上雄就被分配到了《中国汽车报》,先从编辑记者做起,最后做到了广告部主任。从进入《中国汽车报》开始,李上雄便一面采访写稿,一面有意识地扩展自己的人脉关系和视野。当时尽管没有直接从事经营,但天生的对市场的敏感却给了李上雄这样一个机会。
在一次去湖北的采访过程中,李上雄注意到,高速公路的修建使得从武汉到宜昌原本需要一天的时间缩减为两个小时,大大促进了两地的经贸交流。在这种触动下,李上雄萌发了举办“高速公路对经济影响”研讨会的念头。他认为,这个研讨会适应了市场的需求,于是便开始四处寻找资金支持。
在当年,办研讨会的风险不小,但所有问题在他的不懈努力下都得到了妥善的解决。研讨会当天,本来只预计一百多人参加结果来了二三百人,把21世纪饭店的礼堂挤得水泄不通。研讨会把营销的理念灌输其中,取得了相当好的效果,净赚了30多万。李上雄的第一个经营活动,为他以后做经营,直至自己创业都奠定了一个良好的基础。
2001年,李上雄当上了广告部主任。当时,福特公司为了在中国推广品牌曾经花30万赞助中国汽车发展论坛,但收效甚微。李上雄抓住时机,找到福特相关负责人,提出了给福特公司开专栏以助市场推广的点子。福特公司也最终认可了他的看法。
那一年,在全国禁止柴油机的大环境下,李上雄又举办了“禁柴”研讨会,把许多做发动机的企业拉拢过来,在广告额上做出了突破性的贡献。仅发动机广告一项,就从他接手时的80多万,上升到三年后的600多万。敏锐的市场观察力和其快速的反应能力使得李上雄在经营上越来越得心应手。
蹒跚起步
做了3年多经营的李上雄,开始有了自己的想法。此时他觉得《中国汽车报》提供的平台已经不够让他施展拳脚了,他需要寻找新的发展空间。在离开《中国汽车报》不久,他开始走上了自己创业的道路。对于他来说,选择创业是争取在更广阔的平台上得到发展,是将自己的一些想法付诸实施的有效途径。
由于做了十几年的汽车媒体,李上雄对这个行业可谓了如指掌,选择在这个行业创业便也就顺理成章了。李上雄和他的团队接手的第一个项目是全国卡车大赛。因为中国的特殊国情,体育制度的特殊性,使得赛事营销成为一朵带刺的玫瑰,想摘的人很多,被刺伤的更是大多数。在一次与陕西汽车集团老总的闲聊中,李上雄发现目前汽车厂家都苦于无法做卡车的产品推广。因为卡车作为一种生产资料本身做传播很难,传统的推广方式就是做巡展,但是这种方式的效果日渐衰微,又没有新的推广方式出现。
在对国外卡车大赛的学习了解基础上,他决定筹办中国自己的卡车大赛。他的策划得到了东风柳州汽车公司销售负责人的关注。于是,李上雄便首先着手拿下了卡车大赛的批文。但新闻发布会的时间也已经确定,也向相关领导,各界人士发出了邀请函的时候,却发生了一件十分棘手的事情。
东风柳汽的销售负责人打来电话,告诉李上雄说上层决定不做卡车大赛这个项目了。当时已经是周末,接下来的周一就要举行新闻发布会,这个消息对李上雄来说无疑于晴天霹雳。但是由于双方并未签订协议,所以不可能追究法律责任。焦急的李上雄只能耐心的劝说对方,并力陈这样做的种种弊端,最终对方经过考虑,才决定重新投资卡车大赛。整个筹备卡车大赛的过程是艰难的,在与赞助商谈判的过程中,李上雄也吃尽了苦头。曾经一度与东风柳汽的谈判进入僵持阶段,这时,有人建议他可以先从另一个赞助商玉柴集团入手,如果先和玉柴谈妥了,东风柳汽的谈判也就更好进行。于是,李上雄连夜来到了玉柴集团,顾不上休息,马上和对方开始谈判。在此过程中,对方提出了一个不合理的要求,让李上雄陷入了矛盾之中。如果答应,协议就可以马上签,但是这个承诺他们肯定无法兑现;如果不答应,眼看谈判也要陷入僵局。如果一味拖下去,过了卡车的销售旺季,卡车大赛举办的意义就会大打折扣。“答应的事情一定要做,做不到的事情绝对不答应。”这就是李上雄当时的态度,也是他一贯的做事原则。他认为,名誉比任何东西都重要,自己就是栽在卡车大赛上也不会做损害自己名誉的事。正是这种做事方法,说服了赞助商,最终顺利地签订了各项协议,也才有了卡车大赛分站赛的如期举行。
其中甘苦
作为一个市场人,他从来没有认为做一个项目有多难,但是,身为一个团队的领头人,他深深感到全面带领一个团队的不易。一个团队几十个人,想法做法都不同,如何能把这个团队组织起来,使其能有效地发挥作用,成了摆在李上雄面前的一个难题,也促使他从不断的学习,积累经验中补上这一课。卡车大赛的协议签订之后,李上雄又发现了新的商机,基于中国赛车界与企业之间的隔膜,他认为,应该将市场意识带入赛车界,以取得商家和赛车手的双赢。于是,由他牵头,“玲珑轮胎•雅伦女子赛车队”成立了。排在国内业界前3强的玲珑轮胎通过冠名这支独特的女子赛车队,树立了自身的品牌形象,而这些心怀赛车梦想的女孩子们也终于可以无忧无虑驰骋赛车场。前段时间,她们刚刚结束了在珠海分站的比赛,凡是她们所到之处,都引起了众人的关注。
从一个市场人到一个组织管理者的角色转换是需要一个过程的,李上雄认为,这个过程不仅仅是一个学习的过程,更是一个观念转变的过程。如何把对市场的掌握能力运用到对组织的管理中,用好每一个人,实现组织作用的最大化,是他当前亟待解决的问题。
“答应的事情一定要做,做不到的事情绝对不答应。”这就是李上雄一贯的做事原则。
创业本身并不总是个充满传奇色彩的故事,或许创业只是因为遭遇到职业天花板
从职业“天花板”到创业的距离
文 | 本刊记者 刘 峰
上帝在关上一扇门时,会为你开一扇窗。”2004年对于曾经是上海某著名医药公司的市场经理Robin来说,或许正是窗户打开的时候。这个曾经的市场经理人开始了他艰难的创业之路。他遭遇的职业“天花板”让他去意已决。
年轻的市场部经理
1999年Robin从上海某著名大学经济管理类专业毕业后进入到上海一家著名的医药公司。他的职业生涯就从该医药公司市场部市场专员开始。除了出差考察辖区市场、发展经销商外,他还要针对他的辖区市场制定各种营销策略。
兴趣广泛的Robin在大学涉猎了很多领域,这让他和领导、同事都有聊天的话题。初入职场,Robin豪爽不失明智的个性,从不计较加班、补助的工作态度,让他在公司的人气急速上升。加上他辖区的市场发展势头良好,两年后他被升职为华南区市场经理。
升职后Robin对工作更加热忱,一个月做了3个Case,在上海和华南地区造成了很大的反响。客户、老板还有上司都比较满意。半年后,公司的市场经理离职出国攻读MBA。因为出色的工作能力和良好的人际关系,他很快成为了该公司历史上最年轻的市场部总经理,管理着10多个人的部门。薪水也自然从最初的4位数涨到了5位数。
“那个时候野心急剧膨胀!”几年后Robin坐在他宽敞明亮的办公室的意大利真皮沙发中这样回忆。人不能没有野心,但不能野心过大。
Robin野心的膨胀起初是因为家里的境况变得糟糕起来,他希望公司给他加薪。他找到外籍经理,经理告诉他具有策划和创意头脑的人才可以很快赢得中等偏上的薪资,但是要想更高,只有3年的工作经历基本上是不可能的。公司的解释是一个只有3年工作经历的人基本不具备公司所需要的人脉资源、操作能力和全方位的管理能力。
在薪资谈判失败后,他静下心来。
工作过程中他慢慢发现很多客户并不能成为以后可以继续使用的资源,而且很多营销方案的成功对于以后也并不能起到太大作用。一个刚大学毕业的学生甚至都能做一个引起行业轰动的营销方案出来,只要他敢想。医药行业的混乱也让他觉得苦恼。一种职业的困惑开始在心底滋生。
尽管市场部只有10多个人,但是每天有开不完的会和无数的上级汇报,公司高管们的两只眼睛时刻都有一只盯着他的部门。
工作的巨大压力和对薪资的不满意让他开始审视自身职业。自己的职位“食之无味,弃之可惜”。但是,向上,看不到晋升的空间;即使看得到,也需要等待10年甚至更长时间;薪水也不会有大的变化。向下,还有很多人盯着这个职位。如何突破?
一扇门的关闭
Robin再一次找到外籍老总,告诉了他的困惑。然而他的困惑并没有在老总这里得到解决。反而让他更加困惑。薪水不可能再涨,职位至少在10年之内不可能有较大提升,只有被贬谪的可能。
鸡肋一样的岗位让他感觉到一块巨大的职业天花板正在他头上形成。要么在天花板下等待天花板退却,要么走出这片天花板。
在慎重的考虑之后他决定离开。“破釜沉舟未偿不是一个很好的选择。”他这么想。总经理很惋惜说“出去发展不好再回来。”
“既然离开了,就不会再回来。”Robin这样回忆说。
然而离开后Robin发现凭他的资历在其他同类企业做到市场经理的职位都是很困难的。对于跨国制药公司来说,他甚至要从头开始。
他像很多还未就业的研究生、博士生一样在上海滩到处漫游。不同的是他开着一辆普通二手车揣着一张10万元人民币的银行卡。他到处找有限的熟人问有没有什么项目可做,对于只有过一面之缘的客户,他还不愿意拉下脸去问别人有什么项目可以帮忙做的。
“应该边工作边找机会的,那样或许当时会生活得好一点。”Robin说。2个月内,Robin花掉了几万块却一个单子都没跑到。下海99%会被淹死,能不能很快学会游泳的本领非常重要。
一个月后,仍然没有出现转机的迹象。
就在这个时候一个机会出现了。Robin以前的一个客户找到他,告诉他上海嘉定要举办一个活动,主要是吸引港台和外籍人士前来投资。通过这个客户介绍,Robin获得了做这个大型活动策划方案的权利。
废寝忘食地工作了20多天,每天夜里干到2点,四易稿件,并且贴了2万块钱做了3个样本。当Robin把策划方案交给这个曾经的客户时,对方连连赞赏。一周之后,该客户“人间蒸发”。承诺的10万元人民币也无从要起了。毕竟在公司里做经理比自己单打独斗接活要安全得多。
退掉租住的高档公寓,卖掉二手车,积蓄也在一天天的消耗。Robin的创业历程跟很多市场人都不一样,他的创业没有任何准备,甚至对创业的想法尚未明朗。因此他的失败注定要比其他人多很多。
一扇窗的开启
Robin的经历听起来有点传奇,从一个市场经理到一个一无所有的穷小子。但是要自己创业的想法开始逐渐在他心底扎根了,只是没有找到那扇窗户。
2003年底,Robin又接到一个策划的活。这次他谨慎了许多。这是给一家国内小有名气的医药公司某新品策划一个活动。这个策划他挣到了8万元,这是他离职后的第一笔收入。
在这次操作整个策划方案的过程中,Robin结识了一些职业策划人。他们都是散兵游勇式的在各个领域里转悠着。他们告诉Robin做一个大中型的策划,收入一般都在10万左右。如果Robin专做医药企业的策划活动,收入可能更高。
Robin并没有囿于他们的建议,而且他也不认同这样散兵游勇式的“游击战”做法。一天他与这些策划人或者称“咨询人”聊天时突发奇想“为什么不能自己做一个这样的公司,把这些人召集在一起为各自所熟悉的领域内企业提供策划、咨询、调查等服务呢?”
于是,一个咨询策划公司就这样诞生了。
然而困难重重。
几个人干起来的公司开始的时候会因为意见不同而争吵,后来会因为钱而争吵;再后来既不会因为意见不同也不会因为钱,而是没有任何原因的不和与争吵。
如何突破这样一个怪圈?如何管理好一个团队?如何开拓客户资源?如何控制财务收支?如何制定公司战略?......
这很多问题都是他以前不用去考虑的。现在他需要考虑几乎所有的问题,甚至包括前台来电自动应答的语音设置和公司邮箱自动回复的签名档。
每个公司在创立之初都会有带有创办人强烈个人意志的22条军规,Robin的公司也有22条军规。包括办公室着装、礼仪、工作习惯等都有相应的规定。
这样的军规并不能给公司带来良好的客户资源。“公司就这样半死半活的存活了三个月。”三个月后,有了第一个大客户。对于一个初生的公司来说,第一个大客户的价码和开拓的成功与否往往就决定了公司的命运。这是美国著名的一家生物制药公司。在听取了多家相关公司的初步方案后,这家公司决定采用Robin的方案。尽管只有80万酬劳,但是对于一个小公司来说这是一个非常不错的开始。
突破自我
从一个市场经理到自己创业,这种角色的转换其实是人生提升的一个境界。一个市场经理虽然可以有自己的想法和创意,但是终究是老板意图的执行者。
在做市场经理的时候,Robin没有认为战略对于公司来讲有多么重要,业绩和成效对于他来说总是最重要的。屁股决定脑袋的理论很显然是行得通的。“当我不在老板的位置上时,我不会考虑企业战略,不会去想那些看似虚无飘渺的东西。但是现在我明白了。”
转型的困惑也在滋长。他要做预算、平衡各个部门的利益、统筹所有人的工作安排、他要制定公司当前、近期以及远景的规划、战略、客户策略等等......
这些事情正改变着一个市场人的思维结构。
“学会做一个老板”。一个不到30岁的老板在同客户的谈判中无疑就少了很多筹码和必要的手段。为此Robin去学习、充电、与同行交流,聘请那些世界知名咨询公司的员工来讲课培训、钻研行业领先公司的经验和运作手法。
“一个全局的领导者和一个部门的领导者是很不一样的。现在我再和市场人沟通,往往会觉得他们某些时候很幼稚,视野不够宽阔,着眼点也不高全局。”Robin说。
虽然Robin还不能称之为一个成熟的老板,但是他的公司正在一步步成长。或许是作为对艰辛创业之路的一种补偿,这家2年前创立的小公司,客户名录上已经出现了那些行业内著名企业的名单。
“上帝在关上一扇门时,会为你开一扇窗。”Robin会经常用《圣经》中的这句话来给自己信心和勇气。他认为“关门”到“开窗”其实是一个很好的距离,就如同职业“天花板”与创业之间也是一段非常好的距离一样。
从管市场到管公司,从花钱到赚钱,从只研究市场的术业专攻到负责公司的柴米油盐,他们必须经历一次破茧成蝶的无痛蜕变,这本身就是一门艺术
一个市场总监的创业样本
文 | 曹增光
他们没有公司CEO或总裁显赫的背景标签,也不是一鸣惊人的“少壮派”,而是默默无闻的执行者,甚至在职位上可能也仅仅是处于中层的位置,但他们是公司与市场对接的操盘手,是产品推广和营销战略前线中的指挥官。
从管市场到管公司,从花钱到赚钱,从只研究市场的术业专攻到负责公司的柴米油盐,他们必须经历一次破茧成蝶的无痛蜕变,这本身就是一门艺术。
市场总监到创业者的蜕变
张宇就是这个群体中的一份子。见到他时,他正为公司的日常事务忙得焦头烂额。开门见山,第一句话,张宇就给记者来了一个下马威。“创业对一个人来说就是折磨,如果让我现在重新选择的话,我宁愿拿着丰厚的待遇为别人打工。”他告诉记者,在创业之前,他曾经在一家IT行业的跨国公司做市场总监,过得虽然不如腰缠万贯的富翁那么好,但至少也是白领一族中的上等生活。
2004年,互联网的第二波浪潮袭来,以Web2.0概念为主导的互联网再次成为创业者的天堂,每个创业者都梦想着能成为新浪、搜狐第二,然后把公司包装上市,成为互联网的第二代宠儿。张宇在与几个朋友谋划之后,将目标锁定在炙手可热的SNS(社会网络服务)领域,每人掏出了20万的初始资金,公司在几天后开张了。“在创业时感觉很兴奋,但真正上了船才发现,对于一个市场总监,创业当CEO与只负责市场完全是两回事。”
现在,公司成立已经一年的时间了,仅仅一年的时间,张宇感觉自己被拖得已经精疲力尽了。过去只需要管好“制定企业市场营销战略和策划产品推广、品牌营销”这摊子事儿,也不用考虑资金和人员管理、公司战略等旁支问题,但自己开公司后,都必须通盘考虑。一年时间里,他基本上已经完成了从一个单纯的市场总监到公司创业者的角色转换,但也付出了很多的时间和艰辛。
张宇告诉记者,一般有市场总监背景的创业者往往是第一次单干,因此,必须事必躬亲的去尝试很多过去没有经验的工作,这本身就是一次残酷的磨练。但他表示,有市场背景的创业者也有得天独厚的优势,比如在对市场的把握上,因为过去一直是市场的把脉者,是研究消费者行为的,因此,对市场的敏感和嗅觉能帮助公司快速寻找到商机,并针对目标用户进行有针对性的开发。这可能是这帮创业者手中最大的王牌。
花钱到赚钱的一步之遥
除了在角色上的转换外,最让张宇感受深刻的是,过去担当的职位是市场总监,说白了就是一个花钱的部门。“以往为了策划一个有创意的营销计划,只要是能提高公司的品牌形象,对产品销售起到拉动作用的就采用,很少去考虑营销费用这一环节。当然,这与他所在公司是跨国公司也有关。过去投放在媒体上的宣传和广告预算高达上亿元,但根本都不犹豫就扔出去了。”张宇表示。
“相比,感觉现在成了一个抠门的吝啬鬼。”张宇回忆起创业初期,公司当时要做一个推广方案,涉及到线下的活动,而打出的预算大概是2万元。他还像过去那样都没有考虑就签字通过了。但事后证明,这笔钱花的很没价值,并没有给公司带来应有的收益。那时,一位朋友提醒他,“现在是创业时期,公司的资金又都是通过自筹渠道攒起来的,要一分钱掰成两半花,不能花钱大手大脚的,否则公司根本无法撑下去。”
这给张宇很大的触动。“过去市场部的职能是市场推广和产品规划,是一个地道的资金投入型部门,往往没有直接的效益产出,因此,也很少去算投入产出比这样一笔细帐。”
现在自己创业开公司了,张宇才明显感觉到,从花钱到赚钱虽然只有一步之遥,但却存在着本质上的差别,要完成这种身份的转换就需要一段时间。现在,无论做品牌规划还是活动策划,本能反应就是如何节省资金,小帐做大事。
一直以来,市场部与销售部是两个职责不同的部门,市场总监给公司带来的是希望和未来,做的是未雨绸缪的工作。而销售总监则是负责完成直接的销售成果和业绩。“如果把做企业看作是耕种一块田地的话,现在我必须既当播种机,又必须去施肥、浇水,去收获果实。这可能是作为市场从业人员选择创业所遇到的最大的困惑。”张宇告诉记者,以他自己的亲身体验来说,从纯粹的花钱到直接的赚钱,是这类创业者必须跨过的一道门槛。
创业群体的生存状况
其实,不同背景的创业者往往有着迥然的差异。“一般来说,曾经当过职业经理人的高管创业一族往往能成功,因为他们无论是从资源和公司管理方面都有着先天的优势。而且一个最大的优势是,他们明白如何退后一步,站得更高,从繁忙的琐事中脱离出来。”张宇对记者表示,由于过去自己的长处就在市场推广和产品规划上面,因此,在这方面可能已经形成了一个惯性,也可能是留下的后遗症,凡涉及到这方面的工作就想插手。
“现在肩上的胆子更重了,如果过去将精力投入到这些日常工作中去,角色就错位了。”这可能是市场部人员选择创业时最容易犯的一个错误。而这样做往往是百弊而无一利,比如过度插手市场营销和产品规划的工作很容易打击下属的积极性,其实在这方面,只需要站在高处把下关,担当智囊的角色就可以了。另外,创业者应该将更多的时间和精力放到更重要的公司战略规划和资本运作上面。
与其他创业群体相比,有市场推广背景的人创业的成功率又是多少呢?张宇认为,他接触过不少的创业者,这里面也有一部分过去担当过市场主管的职务,整体上看,这部分群体创业的成功率并不是很高,而最大的症结是,这些人过去都是只负责公司部分的业务,因此,不能从整体上去把握一个公司的命脉,这可能是失败的最大原因。同时,他认为,这中间也没有绝对的规律,只要你肯努力,就能获得成功。
俗话说“春江水暖鸭先知”,市场人员在选择创业时往往能抓住消费潮流,迅速针对市场作出快速响应。随着越来越多的市场从业人员投入到创业的大潮中来,他们将成为创业队伍中的弄潮儿,但过度倚重市场营销和产品规划的先天性“缺陷”也可能将初创的新生命摧毁。张宇给这类群体提醒,只有站得高才能看得远,过去是不加思索的花钱,现在应该学会勒紧腰带过日子了。
从职业经理人到创业者,从“花钱”到“赚钱”,市场人创业不仅是角色的转变,更是事业的第二次出发。我们在采访后特意为正在创业和即将创业的市场人总结出了——
市场人创业的12条军规
文|本刊编辑部
1
不要跟风。市场人毫无疑问是对市场最敏感的群体,往往能第一时间捕捉到市场机遇。但跟风显然和机遇是两码事,因为——有那么多人都能看到了,那还能叫做机遇么?跟风或许能让你享受到一时的“大盘效应”,这显然不是创业要做的事情,创业是一个长期的过程。
2
完善知识结构。由于市场经理人都处于执行层,视野往往不能达到一个企业领军人物应有的高度和广度,而创业需要多方面的知识,只是懂得如何做市场推广是远远不够的,你还必须懂得如何做财务报表,如何融资,如何培养和稳定核心团队,如何制定公司战略。
3
并不是每个人都适合创业。对于掌握着大量客户资源、渠道等关键因素的高级市场经理人而言,往往认为自己选择创业的成功可能性很大。但实际上这要依据个人性格而定,老板绝非每个人都适合做。年龄越大,创业概率就变得越小,如果选择创业,年龄尽量不要超过40岁,因为创业初期困难多,承受的压力大,需要付出巨大的心血。年龄越大则越不能适应和及时调整。
4
准备工作很重要。市场经理人在离开现有企业进行创业之前,就应该做好个人资源的梳理、资金和人员的准备,也应尽量选择和目前行业差距不大的业务,这样容易在尽可能短的时间内生存下来,然后凭借熟悉的行业、丰富的营销经验、广泛的人脉关系等这些有利因素,企业才能谈发展壮大起来。
5
管理一家小公司其实不简单。或许你曾领导并管理着一个超过50个人的市场部,但这并不意味着你能管理好一个哪怕只有三个人的小公司。所谓“麻雀虽小,五脏俱全”,还有一句话叫“不当家不知柴米贵”,从职业经理人到创业者角色的转变绝不是一个轻松的过程。除了市场问题,还有销售、研发、人力资源等诸多问题在前面等着你。而事实上,有很大一部分初创公司倒在了内部管理问题上。
6
不要苟活于人脉。人脉固然很重要,而且拓展和维护人脉原本就是市场人的长项,特别是在创业初期,一个人脉关系就能救活一个公司,或者支撑公司多运营一年。但注意,这里只谈到“救活”和“支撑”,而不是“发展”。没错,过多倚重于人脉,公司也只能处于“支撑”状态,如果只有人脉,你或许能赚钱,但那不叫做企业,如果谈及企业核心竞争力必谈人脉的话,这家公司一定能活下去,不过也多半长不大。看看我们周围,已经有不少这样还没长大就已经老去的小公司。
7
谦虚。“市场人最了解市场”这句话没错,但不全对,因为市场人往往没有具体的销售经验,特别是大公司尤其如此,所以依然应该抱着谦虚审慎的态度。市场是残酷的,无论对谁。
8
融资需要有准备。创业初期资金短缺是几乎所有创业者都会遇到的问题,这时候寻找风险投资是一个不坏的选择。但是,已经有太多例子证明,除非你有一个非常新非常热的概念,否则在见风险投资商之前,最好让你的公司有正的现金流,多数投资人都不喜欢给一个财务报表一片赤红的公司投钱,因为这年头这样的公司多如牛毛。
9
对资金支出一定要斤斤计较。假如多年的市场经理职业生涯已经让你习惯于给人开支票,并且还有大手大脚花钱的习惯,请一定要改掉这个“坏习惯”。假若你自觉这个习惯已经根深蒂固难以改变,那么你最好至少得有一到两个“吝啬”的创业搭档。因为“乱花钱”的习惯对初创公司而言是致命的,哪怕你已经拉到了数目可观的风险投资。
10
哪怕你呆在市场经理的位置上很早就有了创业的打算,也千万不要刻意利用这个位置为今后的创业谋求便利条件。或许有的人想在今天埋下伏笔以求明天“变现”,但事实证明这一招并不好使。
11
最好不要同老东家直接面对面地竞争。因为那样不仅很容易将自己暴露在舆论批评中,也容易造成其它不便。但同之前公司的客户或合作伙伴合作却并不违背职业道德,只要不有意挖老东家墙角就好。
12
有选择性地保留之前公司的做事风格。比如,小公司不可能完全按照一个成熟公司的作法去运作,因为一家成熟的公司往往处事稳妥有余而灵活不足,而灵活却恰巧是小公司的优势,小公司不能用大公司的那种做事方法。稳妥的代价就是反应迟缓,大公司可以付出这样的代价,而小公司显然不能。 (责任编辑:丁潇) |