（文章来源：《中国机电工业》）

     文/本刊记者 夏 雪 摄影/本刊记者 王庆生

　　“你永远不会知道你没去过的地方究竟是怎样的。”说完这句话，雍根·柯劳森来到了中国。在一番近距离的审视之后，这位福布斯富豪决定为他在中国投下的赌注加码。

　　过去10年中，丹佛斯的中国业务似乎无可挑剔：在天津，她先后投入6亿元建起了其在亚洲最大的生产基地，构筑了遍布全国的营销网络，招募了近千名中国员工，并同中国的政府部门保持着良好的关系。2004年，她在中国的销售额突破10亿元，年均增速超过35%。

　　的确，公司在赚钱，但这就足够了吗？雍根并不这样认为。尤其在深入中国腹地的冒险之后，他更加相信，“我们还没有完全抓住这里的机会”。2004年，丹佛斯的中国战车突然换档，雍根抛出了一个令他脉搏欢跳的目标：把中国建成丹佛斯的第二家乡市场。

　　事实上，对远来淘金的跨国巨头们而言，中国并不是今天才有吸引力。近几年，随着印度等国投资优势的凸显，这种吸引力甚至已经开始减退。但在雍根看来，对中国这座金山的发掘，不过刚刚开始。

　　雍根发现了什么

　　一直以来，即使是那些在中国获得高额回报的公司，也几乎只是把中国看作是一个成本低廉的出口基地。丹佛斯也不例外。

　　上个世纪九十年代以来，丹佛斯逐步将供暖、制冷以及传动控制产品的生产制造转移到中国。实际上，这种转移仅仅是欧洲产品和生产线的简单复制，一开始，甚至连供应商也是沿用过去的。这种做法确保了丹佛斯产品一贯的质量，同时成本却低得多，因为在欧洲雇用1名工程师的价钱在中国可以雇10名。这些“中国制造”的产品，一部分出口到其他国家，另一部分销售到经济较发达的中国沿海地区，由于产品定位较高，价格也不斐。

　　在雍根看来，事情似乎很顺利。短短几年间，丹佛斯在中国就实现了赢利。中国市场的巨大潜力那时已开始显现。董事会开会，提到中国的次数也频繁起来。然而，对这家在全球100多个国家开展业务，在约20个国家建有工厂的跨国企业来说，中国不过是众多市场中的一个，没有太多的特别。当时，“我们在中国没有长期战略。”雍根坦言。

　　两件“小事”促使雍根开始重新审视丹佛斯的“中国模式”。

　　一天，雍根在报纸上读到一篇文章，写的是一家欧洲制造商在中国实现了40%的增长，感到很满意；但他们却忽视了那里的市场正以80%的速度在增长。这意味着这家公司实际上是在丧失市场份额。雍根很快想到自己的公司：丹佛斯是不是也面临着同样的问题？我们是不是也被所谓的高增长蒙蔽了？

　　另一个促动源于一连串惊奇。那是雍根与妻子沿古丝绸之路旅行途中，在这个远离北京和上海的偏远地区，道路宽敞平坦，交通设施完善，令雍根惊奇。那里劳动力相当便宜，然而一家服装制造厂却达到了很高的自动化程度，更令雍根惊奇。一家百货商场在出售价格高昂的服装和100美元一条的领带，也令雍根惊奇。尤其吸引雍根注意的是，该商场还在出售变频冰箱，这种通过调节马达速度来节能的冰箱甚至在丹麦较大的城镇也不多见。

　　雍根隐约看到了深埋于地表之下的富矿。“我们在赚钱，而且发展得很快。但我们真的做得足够好了吗？”他在中国公司的董事会上发问。没人能够回答，包括他自己。于是，雍根决定找出答案。

　　在最近与麦肯锡季刊的对话中，雍根透露“结果颇令人震惊。与中国市场的巨大潜力相比，我们目前取得的份额不过冰山一角。”丹佛斯的产品定位于高端，并有部分中端产品，不做低端。由于中国的产品线基本上是克隆欧洲，情形大致也是如此。过去的经验告诉雍根，那个靠价格厮杀的低端市场竞争激烈，而且不大有利可图。所以在中国，丹佛斯有意无意地忽视了这块市场。

　　“让我震惊的正是低端市场的容量。”雍根说，“当我们按照欧洲标准来生产产品时，对大多数中国用户而言，它们太贵了。这些用户更关心产品的性价比，而不太在意质量是否上乘，技术是否先进。以某些工控设备为例，我们推算，如果我们能够提供对路的产品，将使我们的销售额增加10倍，利润增加30倍。总的来说，这有可能使我们的市场份额达到15%～20%，约相当于我们在欧洲的水平。”

　　2004年，丹佛斯升级中国战略，宣布在欧洲大本营之外，将在华建设“第二家乡市场”。“这是我们的长期承诺。”雍根说。

　　“第二家乡市场”

　　1996年，47岁的雍根成为丹佛斯的CEO。经由父亲的创业，母亲的守业，这家拥有70多年历史的家族企业把权杖交到了长子手上。与父辈们的保守态度截然不同，雍根上任后的10年，丹佛斯在全球扩张步伐高企；这位喜欢狩猎与冒险的CEO先后主导了30多起并购，并将公司业务从增长缓慢的邻近市场延伸到了世界各地。2003年，雍根登上《福布斯》杂志的封面。他和他领导下的丹佛斯成为经济全球化时代的一个商业典范。

　　然而对于美国、日本和韩国市场，雍根却一直耿耿于怀。“在那些地方，我们没有能成为领袖。”他承认，“在我们进入之前，那里本土的公司已经成长起来并且异常强大。他们拿到了所有的好牌，没有给我们留下机会。”

　　今天，雍根相信另一扇机会之门正在开启——“那就是中国。”在雍根看来，尽管目前中国市场的容量并不算大，但是增长速度惊人，15年后，那里将成为全球最大的市场之一。

　　“我们有一种紧迫感。”雍根说，“机会转瞬即逝，如果不能把握，等到5年以后，市场被别人瓜分停当，你就只能成为那儿众多小喽罗中的一个。”

　　藉由第二次世界大战之后欧洲经济重建的机会，丹佛斯做出正确决断，迅速在欧洲崛起。现在，面对“中国机会”，丹佛斯提出了“建设第二家乡市场”的战略。“与过去不同，我们把注意力从增长速度转移到了市场份额。我们要成为那里的领袖。”

　　曾在美国攻读MBA的雍根深受杰克·韦尔奇的影响。“要么进入行业三甲，要么在无足轻重中式微。”当年，雍根正是以这样的魄力发动了席卷全球工业界的“丹麦式征服”。这位看上去内敛而沉静的人对《中国机电工业》说：“丹佛斯在中国的目标是进入前三名，取得大约20%甚至更高的市场份额。最终，也许我们没能拔得头筹，但是至少要成为第二或者第三。否则我们将在新一轮洗牌中沦落甚至出局。”

　　过去10年，丹佛斯在中国生产、经营中高端产品，尽管获得了不错的回报，但是“曲高和寡”，规模的进一步扩大受到限制。在全新的中国战略中，丹佛斯计划生产高质量的适合中国用户的产品以满足潜在的巨大需求。同时定下了年增速50%，到2008年实现40亿元销售额的目标。为了实现这一目标，丹佛斯的中国队伍将扩大到4000人。

　　与此同时，雍根开始寻找杀入低端市场的方法。

　　2005年11月，丹佛斯并购了浙江海利电子科技有限公司。这家年轻的变频器企业在不到4年的时间里，销售收入突破亿元，成为国产变频器最大的制造厂商之一。然而随着其规模的扩大，增长也开始遭遇瓶颈。丹佛斯的入主给海利电子带来了新的变化。通过输入先进的管理理念和技术，加快产品研发，强化员工培训，不到半年，海利普的销售额又有了新的提升。

　　“这是一起成功的并购。”雍根说，“海利普在低端市场非常成功，它的加入弥补了我们的不足。事实上，如果让我们自己来做低端，未必能做好。因为我们在这一领域缺少经验。”

　　“随着丹佛斯在中国进入新的发展阶段，并购将成为一个非常重要的手段。”雍根告诉《中国机电工业》，他期待更多这种“双赢”的合作。在他看来，中国本土不乏优秀企业，通过并购来实施扩张无疑是一种捷径。海利普案的成功更坚定了雍根的信心。

　　当丹佛斯在全球连施并购时，有媒体形容他“气魄像一头狮子”。现在，这头“狮子”来到了中国。

　　文化是最大的挑战

　　实施“第二家乡市场”战略一年来，雍根看到了积极的变化。“我们正在赢得信任。”他说，“丹佛斯作为中国企业公民的形象得到了进一步加强。”在生意之外，丹佛斯积极参加各种社会活动。资助中国失业妇女的创业培训工程，赞助优秀的大学毕业生出国深造，推动国际青年成就组织在中国的发展……作为联合国“全球契约”的签约企业，雍根将自己对公益事业的热忱带到了中国。

　　随着“第二家乡市场”战略的深入，雍根认为，最大的挑战来自文化上的差异。一方面，丹佛斯的管理人员需要尽可能多地接触和了解中国文化。另一方面，被收购公司和本地招募的员工也需要融入丹佛斯的传统和商业模式。

　　据说，有一次丹佛斯供暖与舒适部开会，有人提意见，说工作环境有问题，室内温度有时偏高，有时偏低。“我们是舒适部，可自己的环境就不舒适，这怎么行？必须想办法改善。”丹麦的员工讨论起来。中国的员工却不吭声。当被问及看法时，一位中国员工说：“我们中国人遇到这种情况，上班就带件毛衣，温度低了就穿上，温度高了就脱掉。”

　　尤其引起雍根注意的是中国员工很少对上司提出异议。而在丹麦，员工常常开诚布公地发表不同意见。“这对我们没有任何好处。”雍根说，“在中国这个快速发展和变化的市场上，我们需要中国员工的帮助来发现问题，应对挑战。而不仅仅是服从。”

　　为了填平文化鸿沟，丹佛斯每年都选派中国员工到欧洲本部接受长时间的培训。又与丹麦的大学合作，专门为中国和亚洲其他地区的经理人设计了一门3个月的培训课程，由专家进行指导，教授沟通不同文化的方法。同时，注重与员工分享公司的愿景和价值观，帮助他们尽快融入公司文化。

　　此外，丹佛斯的高管们也被要求深入了解中国习俗与文化。很多管理人员都购买了《斯堪地纳维亚海盗与中国人》和《风格》两本书。这是当时在北欧地区仅能找到的对北欧文化与中国文化做分析比较与介绍的著述。据说，丹佛斯的管理层是像捧读圣经一样研读它们。

　　雍根自己更是身体力行者。他造访中国的次数正逐年增加。只要有时间，他都要到各地走走看看。在他的家中，铺着来自中国的地毯，他的院子里伫立着两尊西安兵马俑的复制品。

　　雍根说，他希望丹佛斯的中国公司成为一家有丹麦特色的中国企业，而不仅仅是一家有中国特色的外国公司。

(责任编辑：丁潇)