一石激起千层浪。经营陷入困境的洛阳轴承集团与德国舍弗勒集团签订的一纸合作框架性协议，成为继“凯雷-徐工”并购案后的又一高度关注事件。

　　洛轴位列中国轴承行业三甲，是我国特大型国企，因而其与舍弗勒的框架性协议，被很多人看作是外资并购我行业排头兵的又一潜在案例。加之洛轴集团的部分企业具有的军工性质，产品直接为核能、航空航天和国防军工等尖端工业提供配套和服务；再加上收购企业舍弗勒所具有的世界500强背景，一时间议论四起，并被再次提升到“外资并购威胁我产业安全”的高度。

　　事情的复杂还在于，由于经营困难，洛轴已于一年半前在政府的“强力撮合”下，由省内另一家大型国企永煤集团实施重组。永煤重组洛轴近一年半后舍弗勒突然介入，加上此后民营企业浙江天马集团的意图收购，使得洛轴重组迷局重重，未来前景扑朔迷离。

　　洛轴重组是不是一定要拒绝外资？洛轴缘何在与永煤重组一年半后便再次面临危机？主管部门应在洛轴重组中扮演何种角色等，成为《瞭望新闻周刊》记者深入洛轴采访的关键。

　　与舍弗勒的协议目前仅是意向性的

　　与舍弗勒的合作框架性协议签订于2006年5月30日，协议方为洛阳市国资委、洛轴集团和德国舍弗勒公司，内容包括舍弗勒公司以11亿元的价格收购洛轴，承诺5年内再投资10亿元建设一个新厂和添置设备。

　　框架协议签订后，引起各方高度关注，其中包括国家发改委、轴承业协会和河南省国资委等部门，网上亦对此热议不止。

　　洛轴会不会被舍弗勒并购？外资重组洛轴是否危及国家经济安全？

　　首先看洛轴与舍弗勒的并购前景。

　　事实上，洛轴与舍弗勒的协议仅仅是意向性的，其要走向最终协议，不仅路途遥远，且困难重重。这些困难不仅是来自民间和行业协会的反对声音，更包括正在进行中的永煤—洛轴重组协议进程。

　　《瞭望新闻周刊》在采访中获悉，永煤集团从2004年底，在河南省、洛阳市两级政府和国资部门的“撮合”下，开始对濒临崩溃的洛轴集团实施资产重组。在签订了一份合资合作协议后，永煤集团先后向洛轴注资4亿多元。而现在，两级政府当初制定的重组目标尚未实现，重组尚未完成，洛轴却要引入新的合作伙伴，自然招致永煤集团的强烈反对。

　　尽管外资并购行业龙头企业目前没有明确的政策障碍，但在业内人士看来，各方反应如此强烈；且由政府撮合的国企重组尚未完成；加之内部和行业协会的反对——这样的背景下，很难想象洛轴与舍弗勒的意向性协议能走得更远。

　　而网上热议的外资并购对经济安全的担心，则大可不必。

　　采访中《瞭望新闻周刊》记者了解到，在与舍弗勒的框架协议中，相关的军工分厂根本不在并购范围之内。洛阳市国资委的负责人接受采访时表示，无论与谁合作，都会注意相关政策，军工企业都不会转让；一旦购并关乎国家利益，肯定会按规定执行，一步一步的履行报批程序。

　　在是否引入外来投资者的问题上，已介入洛轴重组的永煤与洛轴的意见有同有异。从长远发展看，双方都认为引入外来投资者对洛轴十分必要；但永煤认为，这应该在履行合资合作协议、做实LYC轴承有限公司资产、实施洛轴破产后进行；而洛阳市国资委则希望通过战略投资伙伴购买洛轴资产的方式，使之与LYC公司合为一体，进行二次重组。这一过程中，永煤可以作为股东参与新的合资经营，也可以抽回投资。

　　《瞭望新闻周刊》采访了解到，目前就洛轴集团下一步如何走，河南省国资委、洛阳市国资委等部门正在加紧研究，近期有望拿出一个明确的方案。

　　背后是“永煤——洛轴”合作失欢

　　永煤集团，在洛轴重组上曾经是一个“救火”的角色，且在重组后一度取得令人惊讶的业绩，得到各方高度认可；而此后的重组搁浅和合作失欢，也同样让人意想不到。所以从某种意义上讲，舍弗勒介入是永煤—洛轴重组过程中双方矛盾激化的结果。

　　2004年8月，洛轴集团在流动资金日益枯萎后陷入崩溃边缘，当年亏损达9000万元。洛轴集团总资产有33亿，其中应收账款高达10亿元，后来通过清欠收回的仅有1亿多元；银行负债高达24亿元，加上1亿多元的对职工负债，实际上已快资不抵债，企业生产循环和职工工资发放，几乎全靠贷款维持。近10年没有涨过工资的洛轴职工连每月400多元的工资也难以足额按时发放，加之企业内部管理混乱、国有资产流失现象严重，职工连续上访。

　　而洛轴一旦倒下，不单是一个企业及其市场、品牌等的丧失，将会影响到一批大型国有企业的生死和超过10万人的切身利益。由于洛轴集团与洛铜、洛拖、洛矿等一批洛阳市大型国有企业互相担保银行贷款，仅洛铜(洛阳铜加工集团有限责任公司)一家就为洛轴担保超过6亿元的贷款，一旦洛轴破产，将会引发连锁反应，甚至是一场区域经济危机。

　　洛轴的生死问题，成为洛阳经济社会稳定的一个关键点。在洛轴陷入困境期间，国内外一批大型企业都来考察谈判，准备收购洛轴，但最后几乎都是一个想法：等到洛轴破产的“最佳时机”再低价收购。

　　正是在这样的背景下，河南省委、省政府经过研究，决定由河南省国有企业中无论效益、管理水平等方面都排在前列的永煤集团对洛轴进行资产重组。

　　永煤集团的“救火式重组”没有令政府失望。2004年11月，重组后的洛阳LYC轴承有限公司注册成立，永煤集团以2.5亿现金出资占67.5%的股份，洛轴集团以80%的主业资产实物出资占其它股份，同时永煤集团又注入2亿多元的流动资金以尽快启动生产。到2005年底，LYC公司实现利润3700万元，单月产出创造了洛轴最高记录并超过行业平均水平；年收入、产销率和单月回款等指标也创出历史最好水平，洛轴原来几乎快丢光的市场迅速恢复，营业收入、利润水平、综合效益指数等一系列指数都显著提高。主要生产经营指标几乎都达到和超过了洛轴建厂50多年来的最好水平，LYC职工收入水平几乎翻了一番。今年上半年，生产形势继续向好。

　　但生产经营层面的成功，却并没有带来重组的真正成功，并且事实上出现了重组搁浅、合作失欢的问题。

　　洛轴集团总经理陈国桢说，一年多的重组到现在，已经形成了良好的格局，LYC公司在市场和社会上确立了地位形象，正是回头解决洛轴历史问题的最佳时机。但由于种种原因，重组实际上只完成了人员重组，而资产、债务重组方面进展缓慢，没有真正移交；随着2006年2月债权银行对洛轴提起诉讼，使洛轴全部资产进入诉讼保全，无法实现移交，第一次重组事实上已经搁浅，洛轴开始面临二次危机。

　　由于生产单位重组不到位，目前洛轴与LYC公司共用一个品牌，致使市场上出现了同业竞争、互相压价等问题；资产、债务重组不到位，使得LYC公司生产经营也开始受到影响。各种传言纷起后，许多供应商、经销商纷纷上门询问，甚至催索款项。

　　与此同时，合作双方因意见分歧也产生了信任危机。而有关洛轴未来出路的方案，从今年2月份以来便层出不穷，多得连洛轴人也眼花缭乱，一会是和永煤继续合作，一会是自谋生路；一会是破产，一会是重新寻找合作伙伴，直至最近的舍弗勒并购。不断传来的各种消息让洛轴的干部职工人心惶惶。原洛轴辊子车间总经理、LYC公司总经理助理孙其林说，现在大家非常着急，重组再不加快企业就彻底完了。现在这种情况下，企业战略目标没法确定，组织目标不清晰，将来怎么走不知道，永煤将来会不会决心做下去也不知道，这对干部职工影响很大，因为大家没有退路。

　　更深的背后：企业重组，政府何为

　　一个是危难时挺身救火，一个是重组搁浅陷入危机后不得已另觅他途——在“永煤—洛轴”重组搁浅合作失欢的背后，政府在企业重组中的位置和作用问题再次凸显。

　　采访中关于重组搁浅，《瞭望新闻周刊》听到了两种不同声音：一种认为，在资产、债务重组谈判中，永煤集团要价太高，要求洛轴与债权银行谈判缩减债务的比例过于苛刻，致使进展缓慢；另一种声音则认为，重组不到位主要是因为政府大包大揽却没有最终兑现承诺，资产已被诉讼保全还没完成移交，致使LYC公司无法作为承债主体承担债务并继续获得贷款，以致进退两难。

　　“公说公有理，婆说婆有理”，而问题的关键，在于永煤与洛轴当初的联姻并非来自市场的“两厢情愿”，而更多带有政府“包办”色彩。“包办婚姻”可能有一时之欢(比如LYC公司一度的优异业绩)，但从长久看，由于双方从决策到整合过程中存在一系列非市场化路径依赖，必然会为此后的进一步合作埋下隐患，最后出现问题(洛轴的二次危机)也就不足为奇了。

　　而如今，由于双方的巨大分歧，使得洛轴的出路被再一次交到河南省国资委等部门手中。主管部门能否“吃一堑长一智”，通过市场的而非“拉郎配”的方式解决洛轴二次危机，成为未来洛轴重组能否顺利进行的关键。

　　而事实上，洛轴作为我国轴承行业的领军企业，在市场上并非“愁嫁的女儿”：此次世界500强企业德国舍弗勒的高调介入，民营企业浙江天马集团的意图收购，再加上不愿放手的永煤集团，使得洛轴重组罕见地汇集了国企、外企、民企三种力量。

　　这么多国内外企业对一个濒临崩溃的企业产生如此浓厚的兴趣，正是盯准了洛轴的市场、品牌、技术等核心优势。

　　体制不顺是目前洛轴重组意见难以统一的重要原因。在洛轴重组中，永煤是省属企业，而洛轴这家特大型国有企业，资产是洛阳市国资委管，主要领导却由省国资委任命，LYC公司的干部职工同时又有洛轴和永煤两个老板，加上省市两级政府，“婆婆”太多；另一方面，重组后，原洛轴领导的“厅级”身份待遇、将来去向等也都是实际问题。

　　而上述种种中，某种程度上又与政府主导的“拉郎配”不无关系。

　　据悉，河南省与洛阳市两级国资委正在加紧研究洛轴重组方案，而新方案能否吸取以往重组教训，让市场在国有特大型企业重组中更多地发挥作用，成为人们关注的焦点。

　　配文：

　　洛轴缘何走向重组

　　在付出了这么巨大的成本和代价后，我们应该反思，一个有技术、有品牌、有市场的行业龙头国企，为何会走到崩溃边缘？洛轴重组后，能否不再重蹈覆辙?

　　一直关注着企业兴衰的洛轴第一任厂长、原河南省政协主席闫济民认为，洛轴的败落虽然有客观因素，但主要是存在着企业法人治理结构形同虚设，重大决策实际是少数人决策，内部监督失控，争吃唐僧肉、国有资产大量流失，乱铺摊子等一系列问题。

　　重组前的洛轴内部之混乱，令人咂舌。LYC公司副总经理张潇君介绍说，重组前的洛轴集团有30多个法人实体的驻外子公司，坐收坐支现象非常严重，人财物管理上处于失控的局面。2004年之前的洛轴集团报表显示每年盈利上千万元，而实际亏损全在子公司账面上，营销总公司将产品高价卖给子公司，子公司又低价卖给客户，虚报利润套取贷款。近几年来，洛轴每年都从银行新增上亿元贷款，但迅速被沉淀下去，形成了一个“资金黑洞”，直到银行发现问题后停止贷款，洛轴积累的问题才立刻显露。

　　在销售方面，洛轴集团原来有4个分管销售的副总，6个销售主体单位；一个订单来，公司内部先打成一团，低价抢订单；一些中层甚至高层在外都有自己的公司或控股公司，大量的客户订单直接被“截留”；内部管理上，永煤集团接手洛轴后发现，集团3个多亿的库存产品80%竟是淘汰型号。

　　2005年5月，洛阳市成立了公检法部门参与的清收工作组，对洛轴10亿元的应收账款进行清收，累计清收了1亿多元，其余大部分成了无头账。至今已有24名科长、副处长、部门总经理因此被逮捕，许多老职工反映，抓的还只是“小毛贼”。

　　一些洛轴中层干部回顾说，洛轴从1991年开始走下坡路，主要是政府用人不当。由于原负责人知识老化，对新生领域没概念，投资项目基本全部失败了；企业曾在3年内进了8000人，收购了一批自行车厂、人力车厂、工装厂等小企业，内部投资决策失败，技改资金挪用，在低端领域投资——小轴承和具备相对竞争优势的民营企业竞争；同时，还甚至放弃上市机会。负债也急骤增加，仅1995年至今就新增了15亿元贷款，加之销售混乱，迅速走向败落。

　　河南省国资委在总结洛轴重组经验时分析，政府认真履行出资人职责，选好配强企业领导人员，是推动国有企业改革重组发展的关键所在，如果早几年对洛轴领导班子和经营中的问题进行改革，洛轴决不会在病入膏肓后下猛药救治，规范企业行为及时发现解决问题才是治本之策。

(责任编辑：田瑛)