本报记者 汪生科 上海报道

    彩虹集团总经理马金泉松了一口气。

    他的公司刚刚从一场生存危机中逃离出来——根据最新的财务报告,彩虹上半年终于止亏赢利了。

    而在2005年度,原材料涨价使这家中国最大的彩管生产商深陷泥潭,以巨亏8.7亿元的业绩,在169家央企的利润排行中名列倒数第一。

    几家欢乐几家愁。在中石油、中石化这些央企“豪门”的背后,潜伏着一支不为外界熟知的“绩差央企”大军。

    这支“贫穷大军”让国务院国资委操心不少,一个庞大的、旨在将169家央企整合到30—50家的重组计划围绕着它们展开。可是今年以来,这个备受各方瞩目的计划进展缓慢。这使马金泉以及他的公司的命运变得更加扑朔迷离。

    66家利润不到亿元

    从利润指标来看,央企绩差公司数量颇为庞大。

    国务院国资委统评局的统计报表显示,2005年度,169家央企有14家出现亏损,比2004年增加了4家。其中,亏损超1亿元的,除彩虹外,还有电信科研院(-2.614亿元)、三九企业集团(-1.392亿元)、中房地产集团(-1.022亿元)。这14家共亏损24.1亿元。

    而资料显示,三九企业集团、中房地产集团、中国华诚集团等已是至少连续两年亏损。

    连同上述14家在内,2005年度有66家央企利润不到1亿元,占了近40%；利润不到5000万的有31家,占了18.3%。净资产收益率低于1%的有42家；总资产报酬率低于2%的有48家。

    这和中石油等央企“豪门”形成鲜明对比——2005年度,169家央企中,利润前40名的央企赢利5944.2亿元,占了整个央企利润的95%。而剩下的129家总共只贡献了5%的利润。

    这些绩差公司,大多是一些“袖珍公司”。

    截至2005年底,169家央企里,资产总额在50亿—500亿元之间的企业有59家,10亿—50亿元之间的48家,小于10亿元的14家。其中,医疗器材进出口公司和重庆汽车研究所资产总额最小,只有2.6亿元。

    在外界印象中,中央企业都是些巨无霸,为什么也有这样的“袖珍公司”呢？

    原来,当初国资委成立时,按照政资分离的原则和新的国资管理分级代表制,中央各部委的下属企业,都分离出来划到国务院国资委——并不是以大小而论。

    这样一来,大到上万亿的总资产,小到两三亿,国资委的央企家族大小悬殊。

    “每次开大会,委领导做报告都很难。对小企业来讲,觉得报告涉及他们太少,不爱听；对大企业来讲,又觉得这些小企业都是小儿科,不想听。”国资委系统一位人士说。

    “三无”企业

    这些袖珍央企,主要有三类：

    一类是承担特殊功能的公司。如一家主要从事石油贸易的公司,一年进口2000万吨石油。公司总资产24.9亿元,职工1000多人。本来可以并到中石油或者中石化,但考虑到国际形势的风险,有独立存在的必要性。

    “像这样的公司还有十几家,如保利公司、国企咨询公司等。”国资委规划局官员介绍说。

    第二类是商贸、流通等服务类企业,共有33家。除了中化集团、中国五矿集团、中国粮油集团外,资产总规模大多在100亿元以下,中国诚通公司2004年度总资产也不过80.2亿元。

    第三类是科研院所。截至2005年末,中央企业科研院所还有21家(实际上中央企业的科研院所很多,大部分都进到企业集团。这21家在院所转制的过程中还没进入到大集团)。其中15家年创利润在1亿元以下。

    国资委规划局官员将大多数这种“袖珍公司”概括为“三无”企业——无主业、无规模、无效益。

    “这些大都是过去政府部门办的一些没有主业或者主业很不明确的企业,包括公安、司法这些部门办的一些公司,长期没有经营目标、没有主业,后来有了主业也不成规模。”上述国资委规划局官员说。

    这些企业管理基础也就比较薄弱。“我们让他们把企业发展规划报上来,结果发现他们没有规划,有的话也就是一张纸。”国资委规划局的官员说。

    “不过,这两年整个经济形势好,这些企业一年有三五百万、一两千万(利润),人也不多,百十来个人,小日子过的还不错。”国资委官员解释说。

    这样的央企总盘子,给国资委带来监管上的压力。

    国资委第一次开央企负责人会议时,委领导分成两组,想听一遍各企业负责人的汇报,每个企业40分钟。

    “从上午开会,一直开到下午六七点,剩下还有二三十家,委领导实在听不完了。”上述人士说,“大企业都能在规定时间内讲完,超时的主要是小企业——好不容易有个机会(向委领导当面汇报),于是就从企业的发展历史说起。”

    重组进展缓慢

    如何处理这些“袖珍公司”,国资委从一开始思路就很明确,就是“两集中”——将国资向重要行业和关键领域集中、向行业排头兵集中。第一步先将169家央企整合到80—100家；第二步,整合到30—50家。

    国资委在这方面的工作经过两个阶段：先是让央企自己找“婆家”,进行内部重组。由此推动了57家28例企业的重组。大多是采取原有系统内的两家企业自愿联合,资产无偿划转的方式。被重组企业退出国资委管理序列,与重组企业形成母子公司的管理架构。

    这种模式主要靠国资委外部施压、企业自愿。2004年达到了一个联合重组的高峰。

    但是这种模式速度太慢——央企自身改制动力、压力不足,国资委自己审批改制方案也不便操作、风险大。于是在2005年,国资委采取了一种更为主动的方式,选定两家——诚通集团和国家开发投资总公司(以下简称“国开投”)作为资产经营公司平台,承担央企重组的工具功能。

    这也是国资委监管思路调整的重大一步：国资委现在集监管与资本经营于一体,容易发生角色冲突,为此需要把监管和经营分开。国资委本身更多地承担监管职能；而经营职能,则需要建立类似于“淡马锡”这样的中间层来承担。并且中国的国资规模和复杂程度,决定了不止需要一家“淡马锡”,不止需要一类“淡马锡”。

    诚通和国开投就是这样两家试点,他们的定位,更多地是重组整合这些“袖珍公司”。

    “诚通作为资产经营试点,引起了舆论的广泛关注,先后有10多家中央企业主动与我们接触,提出了重组要求。”诚通集团一位高层说。

    今年初,国开投也雄心勃勃地把6家央企袖珍公司纳入自己的重组计划。

    但是,两个“淡马锡”迄今为止工作进展甚微。——国开投托管中国包装公司,诚通托管中国寰岛集团,中国普天集团8户困难企业划转诚通。稍大点的买卖,比如诚通重组华源则无疾而终。诚通试图引进光彩49这样的民营资本参与央企资产重组的计划,至今也未见大的进展。

    下一步策略：先易后难

    在6月23日举行的一次资产经营公司业务研讨会上,国资委和两家试点企业分别对试点情况做了小结。大家谈到导致试点进展缓慢的五方面问题：改革成本的界定、来源,资本经营预算资金的支撑,托管与划转的选择,资产经营工作的考核,以及如何界定国资委与资产经营公司的关系。

    钱从哪里来是会上大家谈得最多的一个问题。

    两家试点企业在央企群落里,只能算是中等规模的公司。面对如此众多的央企,如此庞杂的资产,自然力不从心,特别是资金方面。现在,光诚通处置普天划转过来的8户企业,诚通自己已经垫付了1000多万。这对于年利润只有1.61亿元的诚通来说,已经不容易。

    “一般来说,利用商业银行贷款是支付改革成本的首先考虑,但商业银行贷款一方面需要有预期的可靠的现金流为前提,需要提供相应的担保。”诚通集团的一位高层说。

    “但资产经营公司面对这些重组资产,首先考虑的是尽早止住亏损源,采取的方法一般是进行人资分离,人资分离需要支付大量的成本,而这部分改革成本是不能带来现金流的,利用商业银行的贷款就受到局限。”这位有着丰富资产处置经验的人士说。

    国资委对此有心想帮但帮不上。国资委本来是将编制国资经营预算当作破解此问题的关键砝码,但操作起来远比预想复杂。

    因此,现在两家公司选择重组对象时,都不得不采取先易后难的策略——国开投选定重组对象时,重要的一条,就是选那些财务状况好、包袱轻、关系顺、具备可持续经营能力、退出通道畅通的企业。

    而诚通集团则向国资委建议按一定标准和顺序进行筛选和优先划转。

    “我们建议优先将53户重点中央企业的辅业资产和整体上市后的存续资产划入诚通。”诚通集团进一步提出。