【来源： 家电网】

　　为纪念上市两周年，苏宁电器在全国开展了为期15天的感恩惠卖活动。7月22日，苏宁电器在上海召开全国媒体视频见面会，苏宁电器总裁孙为民亲临上海，回顾了苏宁电器上市辅导期4年和上市2年以来行业和公司的发展，阐述了苏宁电器“做大更要做强、做强更要做优”的扩张原则。围绕渠道变革趋势，阐明了苏宁电器的应对战略，强化组织团队建设，强化物流信息后台建设，继续保持高速稳健的发展节奏。在会上，孙为民也向全国记者表达了对市场传闻国美收购永乐的意见，他表示，并购只是行业向规模化竞争中的一个节点，苏宁一方面看到永乐陈晓能在多年艰苦创业之后，能获得企业的价值认同与个人的价值体现，另方面也认为国美的并购为日后寡头竞争排清了混乱的障碍，双寡头竞争才是市场竞争的高级阶段。

　　针对记者提出的为什么苏宁不热衷于并购的方式发展，孙总表示，各种企业对并购机遇与并购时机判断的不同，对企业真正的价值评估的认识差异，因此，到目前为止并购并不适合当前的苏宁。苏宁也不排斥在时机成熟时对优秀资源进行资本方面的运作。苏宁更希望用时间换空间，靠自身发展产生的成本要低于并购的成本。

　　八年扩张，苏宁电器终于迎来双寡头竞争时代

　　对中国家电连锁行业的发展历程以及当前的行业发展态势，苏宁电器总裁孙为民用了三个阶段来划分：

　　1999年--2002年：家电连锁诸侯割据

　　上世纪末，中国家电零售业全面进入连锁经营时代，以苏宁、国美为首的家电零售企业开始进军全国各大城市揭开连锁大幕，而永乐、大中、五星、三联等企业也开始了在区域市场的连锁步伐，加上独霸一方的思文、通利、顺电、通程、成百、黑天鹅等地方性家电企业，中国家电零售市场被数十家具备了一定规模的家电零售企业所占据。

　　这一阶段的渠道特点：渠道战略出现分化，但还没有出现绝对的强者，被形容为诸侯割据阶段。

　　2003年——2005年：家电巨头三足鼎立

　　在这一阶段，苏宁、国美率先完成了在全国市场的基本布局，规模、效益、影响力开始全面凸显，而永乐、大中、五星也试图开始跨出区域市场的全国连锁尝试，并且在2003年出现了家电连锁行业第一桩并购案——永乐收购东泽，揭开了行业并购大潮。

　　2003年至今，永乐大举将广东东泽、河南通利、灿坤、厦门思文等列强收归麾下，而国美也吞并了东北黑天鹅、广州易好家、江苏金太阳、武汉中商等区域家电连锁。

　　在并购中收获颇丰的永乐跟随苏宁、国美步入了家电连锁三甲行列，并都完成了上市，依托资本市场展开了全方位的竞争，形成三足鼎立的格局。

　　2006年以后：南拳北腿双雄逐鹿

　　在完成了“大鱼吃小鱼”的整合过程后，随着竞争更加激烈和集中，大鱼之间也出现了分化，“大鱼吃大鱼”的现象随即出现。百思买收购五星，永乐电器也在并购大中无果的情况下反成为国美电器的并购目标。和国际众多成熟行业最后的竞争格局类似，中国家电连锁业在2006年迎来了新的拐点——苏宁、国美双寡头竞争格局初显。

　　上市两年，苏宁修炼内功成效卓著

　　在家电行业热热闹闹的并购浪潮中，始终没有出现苏宁电器的身影。但上市后的苏宁在中国资本市场上迅速崛起，受到了众多投资者的关注和青睐，成为资本市场的一颗闪耀的新星。

　　2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案经公司2005年第一次临时股东大会审议高票通过，流通股股东参与率、流通股股东赞成绝对值创下当时试点企业双高，苏宁电器进入全流通时代。2006年5月8日，苏宁电器董事会审议通过2006年非公开发行股票方案，苏宁电器成为《上市公司证券发行管理办法》颁布后第一批提出再融资方案的企业之一；6月20日，苏宁电器以48元/股的价格向特定投资者成功发行2500万股，再融资12亿，完成一次“闪电增发”。

　　除了获得一大批关注苏宁长远发展的战略投资者的认可外，苏宁电器还获得了社会的广泛认可，先后荣获首届中国上市公司竞争力公信力TOP10调查之“最具成长性上市公司”称号、全球竞争力组织公布的\"2005中国上市公司竞争力100强\"第七名。此外，苏宁电器还作为首家中小企业板代表入选深证100指数，并被调入沪深300指数样本股行列，成为中小板上市公司首家入选沪深300指数样本股的公司，今年5月又入选深圳成份指数，成为入选该指数的第一家中小板公司。

　　先后获得近16亿融资的苏宁迅速加快了连锁网络的扩张、信息系统的现代化、物流服务平台的建设，快速推行以加固后台为主的既定发展战略，全面提升企业核心竞争力。目前苏宁已经在全国拥有了近300家连锁店，营业面积达120万平米；苏宁5315工程中首个第二代物流基地去年底投入使用，率先实践了蕴涵了信息化购物、科技化管理、数字化配送在内的物流新模式，目前南京、北京、广州等地的大型物流基地也在选址、建设当中。

　　而被成为世界零售业“灯塔”工程的苏宁SAP/ERP系统四月份在全国2.4万个终端上线成功，实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理、跨公司管理、跨地区经营三大管理突破。在CECA国家信息化测评中心评选的“2005年度中国企业信息化500强”中，苏宁电器排名第45位，成为前百强企业中唯一入选的零售企业。

　　对此，申银万国证券研究所高级分析师金泽斐认为“苏宁通过实施信息化工程，苏宁已将传统粗放式的经营模式提升到了现代化的运作水平，大大提高了企业的管理技术含量，成为苏宁连锁发展的加速器，也引导和加快了中国本土零售企业实现企业信息化管理的升级。”苏宁的信息化建设成果得到了社会认可。

　　而在人才战略方面，招商证券研发中心商业零售行业高级分析师胡鸿轲评价道：“苏宁在“管理团队”的三大支柱体系——培养体系、激励体系、储备体系上的战略安排更加符合市场经济发展规律，在战略层面上领先于行业。”

　　在这些后台体系的支撑下，5年来苏宁始终保持着快速稳健的发展，其复合销售增长率达到了75.92%,复合利润增长率达到了93.03%。正是基于苏宁的历史增长、可持续发展的市场价值、完善的治理结构以及诚信度，众多的战略投资者选择了苏宁，股票价值不断增高。以上周五收盘的每股51.75元计算，苏宁电器总市值已经达到186亿元，在沪深两市1335家上市公司中市值排名前30位，在总计50多家中小企业板企业总市值的五分之一以上。

　　立足长远，苏宁做优做强的大企业战略

　　长期研究苏宁发展的南京大学商学院成志明教授日前出版了一本专著《苏宁成长的真谛》。在书中成志明教授详尽地剖析了苏宁电器成功的原因：

　　（1）始终如一的服务品牌定位策略。苏宁电器始终把服务当作是企业的唯一产品，把专业自营服务当作是苏宁的立身之本。围绕消费者需求和经营业务拓展，进行服务品类升级，服务产品创新。

　　（2）创新标准的连锁发展策略。在连锁模式创新和连锁发展实施过程中，苏宁电器先后进行了诸多的行业创新。如，同步进驻北京、上海等超大规模城市，抢占市场制高点的策略；大力推行旗舰店，转型3C经营的策略；优化供应链，结盟上游厂商的的工商合作策略。

　　（3）超前的组织战略、人才储备战略和企业文化建设战略。企业有机体的差异在于组织构成，组织的细胞在于人，人的活力在于价值观，价值观的形成在于企业文化。

　　（4）与店面拓展同步的物流、信息等后台建设策略。苏宁电器每一步的店面扩张，都使建立在物流体系、信息系统的同步延伸基础上的，超前的后台领先策略，保障了苏宁电器持续稳健的发展。

　　孙为民认为这些描述也概括了苏宁做大做强做优的竞争观。在具体战略上，苏宁将在上市第三年采取以下举措：

　　苏宁将利用再融资的12亿资金中的一部分迅速在6-9个月内完成全国100个连锁店的开发计划，进一步扩大在战略市场的占有率，迅速实现企业规模的再放大。除了店面数量上的扩张，苏宁还将大力推行旗舰店、中心店战略，实施3C+经营模式的调整和推广，定位高端时尚家电连锁经营的品牌形象，提升单店经营质量，增加在全国家电连锁行业销量靠前的旗舰店数量，并在目前已经领先行业平均水平的1200-1500元客单价基础上继续进行提升，实现连锁终端网络同步做大做强的目标。

　　同时苏宁还将重点加快南京、北京、广州已经在建设中的物流基地项目进度，争取在三年内完成都能覆盖300公里辐射半径的15个大型物流基地的建设计划，初步形成覆盖全国的现代化物流网络，大幅度提高库存有效性和缩短存货周转周期。

　　在过去1个多亿信息化建设投入的基础上，苏宁还将投资1.2亿建设数据信息中心，提升信息硬件安全水平。同时和IBM、SAP继续深入合作，对现有的SAP/ERP系统不断进行优化，重点在于人力资源管理及数据挖掘智能分析系统的建设，辅助决策。并挖掘更多的系统管理效能，集约内部管理成本，使信息系统优势转化为更多实际效益。

　　孙为民还强调，除了对核心竞争力的不断强化，苏宁还优化核心外的竞争力——客户关系的管理。因为源于核心竞争力的傲慢和偏见，以及市场外部竞争环境的改变，有可能使寡头型企业对客户的体验失去知觉，从而让企业的核心竞争力消失于无形。

　　为此，苏宁将进一步强化全会员制的推广和管理，加强与客户间情感的交流，实现苏宁企业文化与顾客个性的交流，以及彼此价值挖掘的目的。其中，通过积分长期有效的方式以吻合家电产品购买周期长的特点，使会员在苏宁的每一次购物都能实现它的长久的价值，SAP武装起来的苏宁会员系统则能够精确管理到每一位顾客的资料，跟踪每一位会员的消费行为，以独特的数据模型分析会员潜在的消费需求，并提供最具针对性的促销活动和产品。

(责任编辑：魏喆)