随着国美、苏宁、永乐等家电连锁企业市场占有率的不断提高，我国家电制造业呈现销售费用率下降、应收账款周转和流动资产周转加快的迹象，表明流通效率不断提高。

　　家电连锁业是个江湖，从不寂寞也不乏故事。数年来的攻伐兼并之后，随着先后分别在资本市场的上市，国美电器（0493.HK）、苏宁电器（002024.SZ）、中国永乐（0503.HK）一举奠定了三大巨头鼎足的格局，如同江湖上三大门派:少林、武当和峨嵋。

　　既然谁也没有能力一口吃掉对方，如何在错综复杂的博弈格局中保持优势,就成为三家家电连锁巨头CEO及CFO的首要之务，而三大巨头也在发展中逐渐显露出了鲜明的个性，上演了一幕幕精彩的江湖恩仇录。

　　连锁业态江湖

　　2006年3月22日，中国连锁经营协会在北京正式公布了2005年中国连锁百强。数据显示，2005年连锁百强销售规模达到7076亿元，比2004年的4968亿元增长了42％；门店总数达到38260个，比上年的30416个增长了26%；营业总面积和员工人数同比增长均为38%；连锁百强占社会消费品零售总额的比重首次突破10%，由2004年的9.3%提高到10.5%。

　　其中，家电连锁企业表现分外抢眼，在前10大连锁巨头中就占据了三席。2005年家电连锁企业的销售规模占比达到20%，销售增幅67%，明显高于其他业态。国美电器和苏宁电器分别以498.4亿元和397.2亿元的销售业绩在连锁百强前三甲中牢牢占据两个席位，分得“榜眼”与“探花”，而另一巨头永乐电器则以151.66亿元的销售额位居第10位。

　　近年来，我国家电连锁业的快速发展与家电业的发展息息相关，家电产品的渗透率是反映国家和地区家电产业发展状况的重要指标。根据有关资料，中国目前家电产品的渗透率低于日本在1990年代的水平，显示出家电连锁业极大的发展空间。

　　目前，我国家电零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。在上述各种流通形态中，专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势而迅速崛起。

　　家电连锁业态首先是零售价格较低；二是全国连锁的规模化带来运营成本的降低；三是全国商业品牌的扩展性强、知名度高，拥有更多的顾客群体。

　　1995年至2002年，我国专业家电连锁店的市场份额由12％上升至28％，销售额年均增长率为22％，而排名前五位的家电连锁商则保持了50％以上的销售增长速度，体现出强者越强的趋势。业内人士预计，未来五年内，中国的家电销售规模仍将维持11％ ～12％的增长速度，家电连锁销售店增长速度会更快。

　　就是在这样一个快速成长的业态中，造就了国美、苏宁、永乐三大本土家电连锁巨头，而无一例外，三大巨头均出身“低微”。

　　1987年广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌的彩电。1990年张近东成立苏宁电器，当时也只是一家位于南京专营空调的小公司。而地处上海的永乐则相对稍好，1996年以600万元起家。所幸，家电连锁业江湖是一个英雄不问出处的地方。

　　当时，谁也没有想到，这三家毫不起眼的小企业，会在以后的十几年时间里，改写了中国家电零售市场的格局，掀起了中国零售市场一轮又一轮的惊涛骇浪，最终奠定了目前的三足鼎立格局。

　　崛起的真实内幕

　　曾经有人认为家电连锁零售是个“价值掠夺者”，通过占压供应商资金实现“类金融生存”，通过“吃供应商”而实现盈利。这仅仅是事情的表象，现代连锁零售崛起的真实内幕并非如此。正如一个完整的生态系统一样，上下游通吃的食物链是不可能良性循环的，根据长江巴黎百富勤研究员吴美萍的研究，家电连锁业是上下游共赢的业态。

　　勿庸置疑，家电连锁业的崛起最大的受益者非消费者莫属。目前在连锁通道还没渗透到的中小城市，家电零售价格普遍高于北京、上海、南京、福州等连锁店铺密集的大中城市。这说明一方面一级城市连锁商之间的激烈竞争给消费者带来了实惠，“战火”烧到哪儿，哪里的百姓就受益。

　　而对于上游家电制造企业而言，其销售费用也得到了节约，生产和销售更有效率。随着国美、苏宁、永乐等家电连锁企业市场占有率的不断提高，我国家电制造业呈现销售费用率下降、应收账款周转和流动资产周转加快的迹象，表明流通效率不断提高。根据国家信息中心中经网的数据，2002年以来，我国1800多家家电制造企业的平均销售费用率（销售费用/销售收入）不断下滑，从2002年初的8％左右下滑到目前7.2％左右（见图1）。

　　从美的电器、格力电器、四川长虹等10家主要的家电上市公司看，其销售费用率水平也呈现下滑态势（见图2）。10家公司的加权销售费用率从2001年10.93％的水平下滑至2004年的10.14％。其中，八家上市公司销售费用率下降，只有两家上升，而这几年正是家电连锁业大发展的几年，渠道为王的概念日益强大，但家电企业却从中获益匪浅。

　　吴美萍认为，除了销售费用得到节约外，家电连锁还使上游制造企业节约了库存和应收款占用的资金。数据显示，现代连锁通道的快速和规模化，加快了货款的收回速度和存货的周转速度，最终节约了供应商的资金（见图3）。从应收账款看，我国1800多家家电制造企业的平均周转天数逐步下降，从2001年的89天下降为81天。九家上市公司中有六家下降，三家上升。从绝对值看，2004年平均81天的应收账款，在中国是很正常的。个别公司的应收账款周转缓慢，也主要与关联企业长期占用上市公司资金有关。

　　同时，家电上市公司的存货周转也在2000年后明显加快，从2000年的129天下降为目前的两个月左右，下降了一半（见图4）。

　　从整个行业看，国家信息中心1800多家家电企业的数据显示，2000年以来，家电行业流动资产的周转也在不断加快，2000年到2004年，家电业的流动资产周转天数减少了62天。这从另一个侧面表明近几年家电制造业的存货、应收账款及资金的运用效率在不断提高（见图5）。

　　整体而言，家电连锁零售商并没有获得暴利，其综合利润率、净利润率都处在合理的水平。国美、苏宁和永乐三家企业的毛利率在7％～9％之间，综合毛利率也仅为11％～14％。而在日本、美国等成熟市场，毛利率均在20％以上。

　　事实上，我国家电连锁业崛起的真正内幕，正在于其价值创造。现代连锁通道以扁平化、大规模、专业化、高效率的流通渠道替代传统渠道，带来了财富、资金的节约，一方面消费者得到了更多的剩余价值，另一方面制造企业也分享了流通效率提高而带来的费用和资金的节约。从宏观角度看，现代连锁通道改变了家电行业的运行生态，承担了信息搜集和销售风险的功能，减轻了行业运行周期的振荡，加快了新品的推广和普及。

　　可见，家电连锁零售崛起的真实内幕是价值创造，即通过连锁技术的运用提高了流通效率，为消费者和制造商创造了价值，两者的共同支持促使连锁企业迅速崛起。同时，连锁零售商的价值创造不仅来自于规模效应，也来自于连锁业的管理技术，并不只是简单重复地开店，通过开店收取通道费、促销费来获利。

　　三足鼎立格局

　　1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪三点一线的家电连锁构架，从此开始了迅速扩张之路。

　　2000年苏宁确立以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划；2003年在南京山西路开设1.8万平方米的旗舰店，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的再一次腾飞。而永乐在上海经营多年后，也逐渐将触角延伸到江浙一带。

　　但作为近年来刚刚勃兴的行业，参照美国家电连锁零售的发展阶段，我国目前家电连锁业并未完全成熟。

　　在美国，家电连锁业第一阶段为1993年前的快速发展和初步整合阶段。大部分家电连锁企业都因为渠道比较优势而处在整体的高速发展期。小的家电连锁企业被先后淘汰，大型家电连锁企业开始全国布局，但尚未正面竞争。

　　第二阶段为1993年～2001年的龙头间竞争和整合阶段。Best Buy在1994年已经有45％的门店和Circuit City直接竞争。在此阶段，美国家电连锁行业复合平均增长8.41％，而Best Buy和Circuit City的收入增长分别为27％和20％，利润分别增长43％和17％，均高于行业平均水平，逐步显露出龙头潜质。

　　第三阶段则从2001年开始一直至今，此阶段行业格局相对稳定到近似寡头垄断的格局。Best Buy在2001年开始稳定自己的龙头地位，在此阶段，业内最大的三家巨头市场占有率达到54％左右，而目前则已经超过了65％。

　　从我国家电连锁业态的发展历程看，自2005年起，我国进入了第二阶段，即行业龙头间的竞争和整合阶段。国美、苏宁和永乐先后完成上市，自2005年开始正面竞争。然而，三家企业都只是刚刚走过创业期，进入高速增长期。在此阶段，Best Buy经历了长达13年的高速增长期，年复合增长率高达66％。而市场空间同样巨大的中国市场，为行业三巨头提供了长期的增长潜力。

　　与成熟市场相比，我国家电零售的行业集中度仍然是很低的，2004年国美、苏宁和永乐三家龙头企业市场份额仅为12％左右，2005年也不足20％。

　　2005年以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩张，年底在全国的总店数分别达到426家、363家和199家，形成国美、苏宁两强争霸，永乐添据末席的局面。然而，这种两强一弱的格局随着永乐与大中的合并而改变，合并后，永乐门店数达到了314家，销售额达到251亿元，均与国美、苏宁相差无几，具备了三足鼎立的实力。

　　从前几年的发展态势看，即使保守假定2006年、2007年未来两年的家电零售市场增长都为12％，则三巨头未来两年的整体销售增长可分别达到50％左右。

　　高速增长和同质竞争是当前家电零售龙头企业的市场特征。在这样的市场特征下，扩张战略非常重要，它将决定企业高速增长持续期和企业未来的市场竞争地位。从长期看，决定企业能否持续增长的是企业制度、持续和文化的建设，而在价格竞争的表象背后，零售业的核心竞争力是供应链。

　　扩张战略抉择

　　尽管黄光裕信誓旦旦希望通过鹏润电器打造高端家电销售品牌，希望通过“会员制”来实现家电连锁业的差异化经营。但由于行业的特殊性和所处的阶段，未来几年内同质竞争仍将是主流，而在此背景下，三大巨头扩张战略的选择就尤为重要。

　　目前，就全国范围来看，三大巨头覆盖的城市仍是少数，太多的二三级城市仍是一片空白。因此，无论是整个连锁业态还是龙头企业，未来的增长空间还很大，高速增长势头有望持续。在这样的背景下，家电连锁巨头的外延式扩张的空间很大，差异化经营还不是非常重要，目前阶段同质竞争仍可持续一段时间。

　　而从家电连锁业的行业特殊性看，差异化优势是很难形成的，价格仍是最核心的竞争要素。零售商作为服务商，提供的是在合适的地点以合适的价格向合适的消费者提供合适的产品组合。零售业的竞争要素主要有价格、产品种类和品质、购物环境、售后服务等方面。由于自身并不生产商品，因此整体而言，价格始终是零售业核心的竞争要素。

　　家电连锁业态相比大型超市、百货店等其他零售商，由于产品种类较少，品质和价格相对透明、消费者价格敏感性更高以及店铺选址要求相对不高等原因，导致同质化竞争更加明显，而这种同质化竞争的结果必然是价格竞争，因此价格是家电零售最核心的竞争要素。

　　在同质竞争的行业背景下，扩张战略将决定企业的高速增长持续时间，战略将决定短期内的成败和发展空间，并最终决定行业成熟期后该企业的市场地位和竞争地位。而扩张战略则包括扩张速度战略、扩张路径战略、扩张地理战略、大城市竞争策略、多元化和国际化竞争策略等。

　　国美、苏宁和永乐的先后上市，为三者的快速扩张提供了资金支持。目前，国美和苏宁已经率先完成了全国性的布局，其中国美在主要城市的市场地位居前，但位置并不稳固，因此采取激进的扩张战略，通过城市的密集布点来维持其市场地位。苏宁除完成了全国布局外，还实现了在江苏、浙江等地的密集布点，整体而言，布局比较均衡，并主要通过自建网点、自建后台支持系统发展壮大，显现了比较稳健的扩张风格。而永乐还没有摆脱区域性零售商的形象，与大中的合并有望改变这一局面，但最终仍要取决于双方合作的深度。

　　从扩张路径分析，国美、永乐是比较积极的收购者。国美是主动的市场整合者，2005年国美通过收购易好家、金太阳、黑天鹅、武汉中商家电业务，完成全国布局。永乐是积极进取的收购方，而苏宁则始终坚持自己开店，实现自我滚动发展。

　　随着行业进入整合期，业内收购兼并活动非常活跃。跨地域发展较晚的永乐，选择通过收购方式进入外地市场，以尽快增大经营规模，但相对而言，网点集中于上海，因此更加容易受到冲击的永乐，在收购战略上显得更加激进一些。

　　苏宁到目前为止一直始终坚持自我滚动发展。这与其更加重视企业的文化建设、稳健的扩张风格相对应。

　　在目前行业整合初期，收购的代价较大，自己开店的成本较低，风险更小。收购可以直接消灭当地最主要的竞争对手，并增加了其他竞争者进入的市场壁垒，但风险较大，整合困难。从财务上看，收购可以短时间内扩大规模，但长远而言，由于文化、管理层、供应链等方面的整合困难，绩效往往不如自己开店。

　　对于三大巨头来说，除了继续扩大规模之外，要将已有的规模优势转化为真正的竞争优势，即最终掌控的盈利优势，就要依靠合理的布点与到位的服务逐渐培养消费者对自己品牌的忠诚度。对由不同品牌组成的产品线进行优化，这样才能充分发挥连锁企业的独特价值，才能够改变对价格的单纯依赖，建立和谐的供零关系，最终提高综合毛利率。同时随着全国性销售网络的建立，物流配送体系的作用越来越重要。

　　苏宁精细经营

　　在中国家电市场的巨大空间背景下，只能说谁可能做得更好，谁的市场份额会逐渐提高，不可能出现哪家企业被淘汰的局面。

　　面对巨大的家电连锁市场，苏宁电器成长的动力主要来自于三方面：一是门店扩张；二是服务业务的大力发展；三是消费电子市场的增长。最后也是最重要的就是管理层的锐意进取，苏宁电器采取了精细经营的发展道路。

　　苏宁电器的扩张战略以区域经济发达程度为基础，重点仍是一二级城市。但目前，苏宁电器上市部分已经拥有224家门店，门店扩张的速度开始相对放缓，同时把重点放在了精细化经营上面，门店扩张效率得以提高。

　　家电服务是苏宁电器经营的一大特色，也是区别于国美、永乐的主要地方。

　　国美眼光卓越

　　国美的规模优势是由国美优异的战略眼光和善于利用他人资源获得的。这些国美最为耀眼的闪光点仍然是未来带给国美先行者的优势。

　　国美惯于以较小的店面、紧凑的卖场布局、相对粗糙的装修以及物流、维修等服务外包来实现迅速扩张和降低成本的。因此，国美的单位面积销量、费用率、利润率等指标都居前。整体而言，国美比较成功地贯彻了成本领先策略和先发制人的策略。

　　国美所在全国六大区域，除了长三角，其余均是位列第一。2005年国美的重点是在长三角进行战略性布局，门店总数由2004年的八家提高至2005年的40多家，此外在全国范围内进行基础设施的网络布局。年内经历了三次整合，公司开始对原有门店进行精细化调整，深耕细作，从而使2005年各项费用均有大幅提高。

　　2005年底国美的市场份额约8％。2006年一季度，国美又新开32 家传统门店，至此，国美共在全国80个城市拥有296家门店，其中85家位于二级城市，加上集团的196家门店，国美共在全国144个城市拥有492家门店，远远超过了苏宁电器和中国永乐。

　　而对于服务的理解，国美和苏宁存在明显的差异。国美认为，无论是物流配送、信息系统，还是目前新生的“家电医院”，其目的最终都是要对公司本身产生正面影响。从技术以及资金实力的角度看，国美在任何一方面都不会输于苏宁，惟一的不同是，国美试图通过利用这些配套服务体系，加强对市场的控制力，从而提高公司的业绩水平。以订制包销为例，国美整体订制包销的比例达到20％以上，天津等部分城市和地区达到30％，从而提高了公司的盈利能力。

　　与苏宁、永乐的单一品牌不同，国美还推出鹏润电器作为自己的高端产品平台，试图在目前的无差异化家电连锁业树立高端的形象，与竞争对手错位竞争，但实施效果还有待时间的检验。

　　永乐连横抗争

　　永乐是伴随上海房地产市场的火爆而迅速发展起来的。其店面较大，布局宽敞现代，目前在上海拥有绝对优势，但在其他区域实力较弱，因此受近期上海房地产市场低迷的影响也非常大。

　　但是，几乎“一夜暴富”未经风雨的永乐，包括管理团队、信息系统、物流配送、人力资源等方面的短板可能更明显。

　　而且，过于集中的市场决定了受竞争者的冲击也将最大。因此，与国美、苏宁依靠自身发展和早期的特许加盟方式建立全国销售网络不同，永乐电器选择了并购的扩张路径。

　　2006年初，永乐选择了与大中电器合并。从此也可以看出，永乐更加倾向于通过收购的方式迅速完成全国的布局。事实上，作为相对弱小的一方，联合其他相对弱势的力量已成为永乐惯用的策略。

　　目前来看，这种方式虽然节省了时间成本，但财务成本较高，整合困难。如在并购最为看重的网点资源方面，由于被收购的对象一般也是租赁店铺，收购方必须就店铺与原业主一家一家谈判争取续约，而竞争者有可能加入谈判队伍使其收购代价提高，收购的实际效果下降。

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(责任编辑：丁潇)