在2006年世界杯八分之一淘汰赛全部结束之后，新浪网特别制作了“沉沦的艺术，凋谢的郁金香”专题，用以慨叹“荷兰和葡萄牙，欧洲足坛的两大艺术足球的代表，但在2006年6月26日深夜，艺术沉沦了。” 4张红牌，16张黄牌，葡萄牙和荷兰这两支以华丽进攻著称的球队成了一场暴力大战的主角，世界杯历史上红牌和红黄牌总数最多的纪录也使他们被刻上了世界杯的耻辱柱。而背后的原因恰恰是这届世界杯浓厚的功利足球味道。

　　前英格兰队队长希勒在观看了瑞士队与乌克兰队的比赛后，对瑞士队这个本届世界杯上惟一一支一球未失却被淘汰的球队给出了“谋杀足球运动”的评语，乏味的场面让希勒难以忍受，“感谢上帝，这一切终于结束了，我感觉这场比赛踢了10年。”

　　事实上，世界杯已经成为一场不折不扣的商业豪门盛宴，球场上日益浓厚的功利色彩与球场下现实主义赤裸裸的商业开发相映成趣。西班牙《世界报》认为，德国有望从世界杯获得的利润将占其国内GDP的1%，因为比赛而运转起来的总资金达2万亿欧元，德国将至少获得200亿美元的直接经济效益。

　　无论如何，这个世界第一运动在数十亿看客的关注下正在无可救药地日益功利下去。而作为每个财务报告期末都需要在一份功利得不能再功利的财务报表上签字的首席财务官们，不应无视世界杯带给我们的启示——让我们彻底功利下去吧，宁可场面上难看一点，也要在结果上好过一点。

　　当年，毛泽东曾就吴蜀彝陵之战刘备的失败作出点评，“其原因就在于刘备没有区分与处理好主要矛盾与次要矛盾的关系，在谋略中没有抓住主要矛盾……曹、刘是主要矛盾，孙、刘是次要矛盾。孙、刘的矛盾是统一战线的矛盾。”所以，毛泽东认为，只有“抓住主要矛盾，分清主次与轻重缓急，先曹后孙是大局为重的上策”。

　　作为本土CFO在管理公司运营体系的时候，也时常陷入复杂的矛盾系统中，因此更要清晰地把握和着重解决公司不同发展阶段中居于支配地位、对事物的发展起决定性作用的主要矛盾，而不要被那些处于服从地位、对事物发展不起决定作用的次要矛盾占用过多的资源和精力。本文所总结的功利主义CFO的七种武器恰恰就是循着公司发展阶段和个人发展阶段两条不同的主线权衡交叉之后，所提炼出的一整套实战性的思考方向，其中冠以功利主义的意义着眼于资源效应的最大化。

　　长生剑·预算

　　十多年前曾火爆一时的电视剧《北京人在纽约》里有一段很著名的旁白：“如果你爱一个人，就送他去纽约，因为那里是天堂；如果你恨一个人，也送他去纽约，因为那里是地狱。”套用这个句式，我们不妨说，如果老板要栽培一个CFO，就让他去做预算，因为那里是财务部门最容易出成绩的天堂；如果老板要毁掉一个CFO，也让他去做预算，因为那里是内外部矛盾最容易激化的地狱。

　　根据美国研究机构Hackett Benchmarking & Research所做的研究，平均年收入为10亿美元的公司，每年在预算上的花费达到令人瞠目的2.5万工作日person-days。大型公司经常花费六个月的时间编制预算，还有的公司甚至花费两倍之多的时间，结果使得预算编制过程成为一项无休无止的负担。而相关的一项研究表明，80%的公司对预算并不满意，事实上，最不满意的是财务主管，他们已将预算编制列为需要改革的头等大事。

　　全球头号经理人，通用电气的前CEO杰克·韦尔奇曾痛斥道：“预算是美国公司的毒药，它们大都致力于裁减再裁减。总想在员工身上花费最少，之所以如此，是因为人们总可以谈妥一个较低的预算数字。”瑞典Svenska Handelsbanken公司的名誉主席Jan Wallander也曾经对此表示了他的无奈：“一旦你提出了预算，公司的目的就变为完成预算。”

　　然而无论怎样，作为一个本土CFO来说，预算可谓是一项常抓不懈、长生不死、最基本的核心武器，谓之“长生剑”应不为过。对于本土企业来说，预算的重要性还体现在两个很重要的财务报表外的收获，一方面是建立和强化一套自上而下的、有效的管理运营体系；另一方面是循序渐进地提高整个组织（特别是基层干部队伍）的经营意识和经营能力。

　　在2001年第一季度，英国Cranfield管理学院商务运作中心的研究小组和全球著名咨询公司埃森哲（Accenture）的财务和运作管理服务小组联合对世界范围内的预算和规划的做法进行了一项调研。这项调研的目的是为了确定最佳的规划和预算的做法，以期发现是否有证据表明它们能增加股东的收入。研究小组成员查阅了有关该课题的广泛的学术和其他文献资料。作为这项研究的补充，研究小组还访问了不同行业的15家全球性公司的执行总裁，包括财务服务，能源，航空，汽车和电子行业。这项调研最终得出的结论是：公司实施最实用的规划流程和达成优秀的绩效，两者之间存在着强烈的相关性。

　　对于本土CFO而言，整个预算过程中最困难的部分往往是总部与各个战略业务单位你来我往式的讨价还价过程，如果处理不好，甚至会演变成内部管理冲突的一次集中大爆发，而究其原因，往往是彼此认为对方提出的业绩指标不尽合理。

　　对此，美国学者James A. Brickley、Clifford W. Smith、Jerold L.Zimmerman等人在其专著《管理经济学与组织架构》中指出，“在确定业绩目标的时候，运用过去业绩的历史数据是一种常见的做法。遗憾的是，这种做法经常会导致事与愿违的激励，称为齿轮效应（Ratchet Effect）。齿轮效应是将今年的实际业绩作为来年的业绩标准。然而，业绩通常只有一种调整方向：上升。某一年份较差的业绩通常不会引起随后年份目标的降低。这种‘齿轮式上升’的标准会使职员避免大幅度超额完成定额，以防引起未来时期业绩标准提高太多。”

　　而且，在整个公司预算的制订过程中，本土CFO不仅要特别注意上述业绩目标制订的科学性和合理性，而且要推动CEO为整个公司自下而上地完成预算中那些具有挑战性的指标配备足够的资源支持，一方面是公司资源、研发投入、市场投入、人力成本等硬性投入，另一方面还包括知识、技能、部门协作、管理系统升级等软性投入。如果只给目标而不明确支持，预算的结果很可能就会像著名管理学家罗伯特·卡普兰所说的，“虽然大部分管理者对制订挑战性的财务目标值毫无惧色，可能是迫于追逐这些目标值的员工，却常常质疑这些目标的可信度。”被人称为通用电气公司“首席学习官”的斯蒂夫·科尔（Steve Kerr）也早在1995年就对《财富》杂志表示：“许多公司动辄要求员工销售收入翻番，或将产品上市速度提高三倍。可是，这些公司很少提供必要的知识、工具和方法，来帮助员工达到如此宏伟的目标。”

　　碧玉刀·资本运作

　　在古龙的笔下，碧玉刀象征着诚实和与生俱来的好运气。作为基本要求的诚信自不待言，在我们对CFO的观察和研究当中，也时常会看到某种运气成份在某个关键点上所产生的影响，其中最常发生的就是上市IPO、引入风险投资以及并购等众多外部因素难以控制的资本运作环节。

　　率先在国内开展创业学研究的青年学者李志能曾经就坊间较为流行的“创业者需要运气”的论调进行过专文辨析，“创意的形成、新的企业过程的摸索、以已有的创意为杠杆获取外部的支持都存在高度的不确定性，新创企业比较弱小，对环境的依赖性较大，但是据此断言，创业需要运气并不一定确切……成功的创业者总是善于捕捉还没有完全成型的商机。环境中的商机往往神龙见首不见尾，而且它们本身也在不停地发展中。但它们的出现也并非毫无规律可循。聪明的创业者总是到市场中去搜寻这些商机，更确切的是，在消费者的习惯、消费者的问题、购买行为、现有产品的缺陷和竞争者的假设中寻找机会。进一步讲，把技术知识、对营销渠道的经验、对各种法规的了解、对供应商能力的认识与市场的特点相结合，从中找到最佳的契合点切入。从根本上说，创业需要运气的说法还是和创业者知识的专有性或内隐性相关，创业者拥有的知识和技能往往是专有的，与其特有的经历和观察思考问题的方式有关，能够系统地用于降低创业行为的风险。许多创业者着手创业正是因为这种专有的知识能够保证其新创企业的竞争优势，其实现的收益能够高于机会成本。因此，在外人眼里创业者冒的风险大小或碰到的运气好坏，也许可以反过来衡量创业者专有知识的水平。从这个意义上说，‘创业需要运气’应该换作‘创业需要知识’更确切。”

　　按照上述的分析逻辑，本土CFO在操作所谓需要运气程度最高的企业资本运作环节的时候，前提是准备好与之相适应的信息渠道、专业技能、广泛人脉、及时准确的财务报告体系、有效的内控体系、其他相关的资质证明等等，这些要素的具备能在很大程度上加快资本运作的进程，并提高资本运作的成功率。国内很多成长型企业愿意出高薪甚至让出股份来延揽一些四大会计师事务所或著名投资银行的资本运作高手来出任CFO，恰恰就是看中他们具备上述所有的能够提高融资成功率的要素。

　　兰德·莫克等人曾经就中国企业管理者们备受关注的“幸运与能力”问题专文论述过：“相对于很多发展中国家而言，中国的‘资本密集度’（即物质资本与低技能型劳动力的比率）颇高，但低于发达国家。中国的‘技术密集度’（即高技能型劳动力与低技能型劳动力的比率）不仅低于发达国家，而且也低于大部分发展中国家。这样的组合（资本的充裕和技能的短缺）导致了‘幸运经理’的问题，目前中国能胜任高级管理职位的人才太少了，尤其是在需要财务和技术能力兼具的情况下。面对一时的繁荣，许多滥竽充数的管理人员就把运气当成了能力。”

　　当然，即便是对于那些成功地操作过大量资本运作的CFO来说，运气仍然是不可或缺的一环，只不过这种运气不可能是与生俱来的，而是在长期的职业生涯中通过高昂的资本代价训练和培养出来的，就像身手敏捷但伤痕累累的猎人一样。正如曾在过去七年间成功收购了10家企业的美国一家咨询公司CRA国际的副总裁和前任财务总监菲尔·库伯（Phil Cooper）所说的，“你既需要运气，又需要经验。如果你方法得当，这件事看上去几乎不难。”

　　霸王枪·成本管理

　　近几年来的能源、有色金属等基础生产要素价格的持续攀升，已经使中国制造业彻底进入“微利时代”。据测算，国内主要的30个制造行业2005年合计销售利润率仅为4.26%，销售成本率高达86.33%。作为“中国制造”在全球贸易中最具竞争力的纺织业、纺织服装鞋帽制造业、化学纤维制造业、塑料制品业、电子通信设备制造业和农副食品加工业等支柱行业利润率普遍走低：纺织业3.59%，纺织服装鞋帽制造业4.73%，化学纤维制造业2.09%，塑料制品业4.63%，电子通信设备制造业3.41%，农副食品加工业3.74%。其中，化学纤维制造业、塑料制品业和电子通信设备制造业的利润率，甚至比2003年还分别下降了2.54、0.54和0.80个百分点。

　　针对上述情况，著名经济学家周其仁(周其仁博客,周其仁新闻,周其仁说吧)在去年的首届“CCER中国经济观察”报告会上的发言指出：“今后一个时期中国企业、地区和国家的竞争优势可能有很大的相对变化，竞争格局正在重新形成。一些公司从商务成本的高地开始向低成本地区转移。一些公司靠管理和技术的适度升级来应对，会成长出一批更有国际竞争力的企业。也有不少公司靠‘扛’过日子，就是听任成本上升吞噬利润，逐步降低竞争优势。”

　　不过，以上这些变化对于本土CFO来说，恰恰是值得好好利用的一个绝佳时机。在全球制造业产能严重过剩的今天，成本优势日益成为市场竞争中最具决定性的因素。总体而言，全球制造业特别是中国本土制造业的竞争优势还主要是迈克尔·波特所提出的成本领先型，因此成本的构成性态、信息归集以及战略管理都将成为本土CFO可以利用进行强势管理的环节。作为长期以保守、慎言而闻名的本土CFO，或许只有在推行成本管理的时候，才能最大限度地获得CEO的支持，并进而变身为一个咄咄逼人、霸气十足的变革引领者。

　　罗伯特·卡普兰曾对企业应如何利用成本信息指出两个方向，一个是“利用成本信息来制订竞争性策略”，另一个是“利用适当的成本信息来指导其改善经营行为”。而目前在国内正在引入的战略成本管理恰好把卡普兰指出的两个方向很好地融合在一起了。

　　西南财经大学会计研究所“战略成本管理课题组”在三年前发表的研究成果中很好地阐述了适合于本土企业使用的战略成本管理基本框架，“……在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为‘不同战略选择下如何组织成本管理’。成本管理服务于企业战略的开发与实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理环节，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。”

　　事实上，就具体的推进策略而言，本土CFO用战略成本管理来提高对主营业务的介入程度时，在初期不妨先从存货周转率等传统的运营指标入手。李宁公司CFO陈伟成就是一个典型的成功案例，从简单的数字上，陈伟成让李宁公司的平均存货周转天数从2003年的161天缩短为2004年的124天，又降到了2005年的90天；而从管理上看，陈伟成强行推动了销售部门以控制库存、销售预测为切入点改善整个供应链的战略行动。这正是成本管理作为本土CFO霸王枪的威力所在。

　　孔雀翎·会计准则

　　在我们对本土CFO的观察和研究中，其赖以正常履行职能的外部制度环境始终是一个重要的视角。据中国总会计师协会2003年调查，高达97%的总会计师认为，对计划经济体制下的《总会计师条例》进行修订是当务之急，并建议在《会计法》、《公司法》等法规中明确CFO的责、权、利。尽管仍然远未臻理想境界，但去年以来的国内财务制度环境的改善还是有目共睹的。

　　财政部在2005年一年的时间里先后推出了21项全新会计准则的征求意见稿，一个包括一项基本准则和40多项具体会计准则在内的、与国际财务报告准则充分协调的中国会计准则体系即将建立。同时，中注协也先后发布准则征求意见稿，并对继续生效的26项准则进行了必要的完善。至此，一个与中国经济体制发展相适应、顺应国际准则趋同要求的会计、审计准则体系的雏形已基本构筑完成。与此同时，为顺应中国上市公司股权分置改革进程中“对价”支柱的核算需要，认股权证会计处理也应运而生，衍生金融工具的会计规定终于划时代地诞生了。

　　2006年5月12日，国务院国资委公布了《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》，并规定了国资委依法对中央企业总会计师工作职责履行情况进行监督管理。中央企业集团总部今后必须设置总会计师职位；对于企业设分管财务副总经理的可兼任总会计师，行使总会计师职责。对于中央企业所属各级子企业，原则上也应当设置总会计师。同时，国资委负责人表示，在企业领导班子中，总会计师是一个特殊的专业职位，是企业监督制衡机制的重要组成部分。在新的国有资产管理体制下，从履行出资人职责出发，制订有关总会计师工作职责的管理办法，加强总会计师工作职责管理，有利于加强企业财务会计管理，完善企业内部控制机制，强化企业大额资金管理，防范经营风险，在决策层形成有效的监督制衡机制，提高重大经营决策质量和经营管理水平。

　　从上述林林总总的新变化上来看，国内财会制度长期落后于企业实践的痼疾正在得到全力整治。一直迫于“直接对单位主要行政领导人负责”的压力，而不可能像现代企业制度要求的对投资人负责的本土CFO，可望在不久的将来得到制度上最有力的支撑。

　　一个绝对利好的消息是，“千呼万唤始出来”的新会计准则将于2007年1月1日在上市公司开始施行，以后逐步在其他公司推行。普华永道会计师事务所中国区主管合伙人林怡仲在一次论坛上建议本土CFO把关注点首先放在基础建设上来，抓住新会计准则出台的时机，积极制订新的会计手册、整合新准则体系下的报告系统，无论预算管理、业绩考核、财务报表、法定报告、投资者报告等制度与日常的管理活动都需要调整。从这个意义上来看，企业财务体系在新会计准则下的重构将是CFO制度开始形成的发端。毕竟会计准则的规范作用是企业治理结构得以发挥作用的重要媒介，同时会计准则的执行也受到企业治理结构的制约,即企业治理结构状况会影响到会计准则的执行质量。

　　而在企业实践中，CFO制度尚未形成之前，会计准则对于本土CFO的重要性，就如同古龙笔下那个早已失落的天下第一暗器孔雀翎一样，虽然有诸多漏洞和为人诟病之处，但仍然可以保障CFO的执业底线和职业生涯的延续。从这个意义上说，会计准则并不能像成本管理那样成为CFO势力向外扩张的利器，但绝对是其安身立命的护身符。

　　离别钩·内部审计

　　作为第一位获得CCTV中国经济年度人物大奖的政府官员，国家审计署审计长李金华以连续三次掀起的“审计风暴”颠覆性地重新塑造了“审计”作为一种职能、一种职业乃至一种行业的形象。一次在北大演讲时，李金华曾引用了来访的摩洛哥审计长讲给他的笑话——审计领域有国际性的两大谎言：第一是审计机关到了被审单位，首先要说“我们是来帮助你们工作的”；第二是被审单位说“你们来了我们是热烈的欢迎”。

　　“我们，就是国家财产的看门狗。”“风暴眼”李金华这句著名的形容自己的话点出了审计职能的终极定位——资产守夜者。

　　虽然本土CFO在操作内部审计的时候，不可能像李金华进行财政审计那样引起媒体和公众的高度关注，但其对于投资者和企业高层管理者的意义来说却是大同小异的。别忘了，著名的世通财务丑闻的爆发就是在一次内部审计过程中被发现的，世通内部审计主任辛西亚·库珀坚持披露世通38.5亿美元费用违规列入资本支出项目的壮举使得内部审计职能重新赢得了全球工商业界的高度关注。

　　近两三年以来，国内审计业界与国际同行的交流速度明显加快。国际内部审计师协会（简称IIA）总部前执行副主席理查德·钱伯斯(Richard F．Chambers)曾在2003年9月北京举办的国际内部审计高级研讨班上演讲的专题之一《国际内部审计的发展趋势》中提到了三大发展趋势：一是重新介入内部控制；二是推动更有效的公司治理；三是对内部审计师的期望在改变。时隔不到一年，时任IIA理事会主席的鲍伯·麦克唐纳(Bob McDonald)为中国内部审计师演讲的内容中再次提到了国际内部审计发展的上述三大趋势。

　　2004年12月，IIA发布了美国反欺诈性财务报告委员会主办机构委员会(简称COSO)的《企业风险管理——一体化框架》。这一框架颠覆了传统意义上的风险和风险管理的概念，“管理层所面临的最严峻挑战是决定本企业准备接受多大的风险，因为风险可以经过奋斗而创造价值……当管理层制定的战略目标能达到增长和利润目标与相关风险之间的最佳平衡，并在追求本企业目标的过程中有效地调度资源时，能实现企业价值的最大化。”

　　从这个意义上说，一方面内部审计的地位在空前提高，正在重新介入内部控制和推动更有效的公司治理，重点在于加强企业的制度建设；另一方面，内部审计不再单纯地提供报告、堵塞漏洞，更重要的是如何防患于未然，真正化解企业经营过程中的管理风险。

　　目前，中国内地上市公司内审部门一般设在财务部或监事会下面，而国际通行的做法是在董事会下设有独立董事参与的审计委员会，内审部直接向审计委员会汇报。当然，就中国企业的发展阶段而言，本土CFO直接掌管内部审计仍不失为一种符合现实需求的安排。目前国内集团企业仍保持着较高的扩张速度，以销售职能为驱动的分子公司网络普遍缺乏管理基础和制度制约。比如当年巨人集团对其全资子公司——康元公司的内部管理基本不闻不问，致使康元公司财务管理混乱不堪，贪污现象严重，最终给集团公司造成了1亿多元的巨额损失，并直接导致了巨人集团的破产。

　　因此，本土CFO应该充分利用好这一有利的制度安排，利用内部审计职能如“离别钩”般的巨大杀伤力，把长期以来销售部门在中国企业内话语权过高的不良现状扭转过来，让积弊良久的骄兵悍将“终极离别”，协助CEO整肃现代企业制度下的管理规范。

　　多情环·人脉

　　美国社会学家C·瑞特·米尔斯曾以一部《权力精英》开创了现代精英统治理论的先河，政治科学家托马斯·R·戴茵随后尝试着精确确定哪些人的职位具有较大的影响力。戴茵定义的“国家机构精英”是指“那些在美国社会的制度结构中占据高位的个人，这些个人拥有正式的权威，可以制定、指导和管理国家的大公司、政府、法律、教育、市政和文化机构的有关项目、政策和活动。”最终，戴茵识别出7314个精英职位，并发现这些职位由5778名个人所占有。在这5778名组织领导者中，56%的领导者曾经进入过最著名的前12所大学，而另外18%的领导者进入过私立大学，有35%的领导者在全国各大城市中的37个排他性俱乐部有会员资格。而且，戴茵发现，10%～20%的企业和政府领导者曾经在东北部的33所预备学校就读，这些学校不是与教会有关，就是和圣公会有关。这些学校已经成为上层阶级社会功能的组成部分，比如少女社交聚会，不仅促进了青年男女两性关系的发展，也是促成后续婚姻的因素，而这种婚姻延续了上层阶级的内部一致性。在一生中的以后时期，当上层社会的成员登上组织中的权利高位时，他们都将加入排他性的私人社会俱乐部。

　　而精英统治理论的最底层基础就是人脉。曾任美国总统的西奥多·罗斯福说过：“成功的第一要素是懂得如何搞好人际关系。”社会学的统计也表明，一个人事业的成功，80%归因于与别人相处，20%才是来自于自己的心灵。

　　本刊曾经在今年的几篇封面报道中从不同角度切入到了CFO的人脉问题上来，其深层原因就是在于中国经济正在发生不可逆转的机构变化，超大型企业、私墓基金等机构的资本集中度在快速增加，市场竞争的壁垒明显提高，公司间的竞合关系日益重要，职业经理人市场开始形成等等……在这些深层变化的背后，人与人的关系也在发生彻底的变革，复杂的商业关系和资本纽带也愈加成为企业高层管理者倚重的内外部资源。

　　由于越来越多的本土CFO站在了资本交易的舞台上，那么其人脉关系本身就将在交易的过程中开始体现价值，就像我们观察到的众多投资银行家跳槽到了新兴公司，并成功地在公司融资以及IPO过程中实现了股东价值最大化和个人价值最大化。CFO人脉关系价值的外化是存在着明显的经济学理论基础的，按照传统的交易理论，一项交易的关键点无非就是标的物的产权可交易和交易过程的信息要尽可能对称。人脉的存在起码解决了交易信息的充分交流，这对于目前诚信度不高的中国工商业环境而言，是一个非常重要的价值所在。

　　而关于人脉建设的最好建议莫过于接替遇刺的肯尼迪担任美国总统的德林登·约翰逊所说的，“重要的不在于认识谁，而是想认识谁。”当约翰逊刚刚担任德克萨斯州民主党众议员理查德·克莱博格的秘书而踏入政坛的时候，在入住国会山的道奇饭店第一晚的时候洗了四次澡，第二天一早又刷了五次牙，而这些行为的目的就是要认识饭店内另外75个和他一样的众议员秘书。在评论那些政治失败者的时候，深谙华盛顿“零售政治”奥妙的约翰逊坦言：“他们不懂得一对一的单独会面最有可能赢得对方的支持，他们以为那种情形下都是‘强奸’而不是诱导，因而，他们错过了为采取最后行动而铺平道路的良机。”

　　在古龙笔下的多情环象征着欲罢不能的恩怨江湖，而当下本土CFO最大的江湖就在资本圈。为此，高峰论坛、EMBA同学会、国际会计师公会、高尔夫球俱乐部，甚至游艇俱乐部等等，都是CFO可以考虑布下人脉大网的好去处。如果本土CFO能充分领会并实践约翰逊的人脉开拓方式，他们就将最大限度地发挥多情环的威力，亲手开创并分享一个资本为王的时代。

　　拳头·政策灵活性

　　昔日法国皇太子问道于法国自然经济学派的代表人物魁奈：“如果你来管理国家，你会做什么？”

　　魁奈回答说：“什么也不做（Nothing）。”

　　“那谁来管理这个国家呢？”

　　“规则（The law）。”

　　如果一个CFO仅仅从消极的一面来理解这个故事，那么他所能取得的成就很可能是有限的，因为如今财务制度、规则和法律等框架下根本无法实现财务结果的惟一性，因为任何一个活生生的企业实践都千差万别，根本不可能像数学题一样得到一个放之四海而皆准的答案。就传统意义而言，CFO的经典形象应该是保守和刻板的，面对纷繁的政策与规则，被动而谨小慎微地处理每一个数字，他们的字典里永远找不到“灵活”与“变通”这样的词汇。但如今的企业财务复杂程度已经使得投资人不再青睐这样的CFO了。

　　任何一个积极进取的CFO都应该重新检查现有的营运模式与作业流程，寻找可以增加企业价值的机会，而且应该尽可能利用好现有的一切财务规则，合理合法地为企业创造价值、降低成本。这其中最常见的就是盈余管理和纳税筹划。事实上，这两个领域不仅是如今在全国各地举办的各类财务培训班上最热门的课程，而且是本土企业的大股东和CEO对CFO要求“灵活处理”最多的领域，也是CFO最为外界所诟病的地方。

　　美国会计学家斯可特（William R·Scott）认为，盈余管理是会计政策的选择具有经济后果的一种具体表现。它是指假定经营者可在一系列的会计政策中自行选择时，经营者选择那些使自身效用或企业市场价值最大化的会计政策的行为。美国另一位会计学家凯瑟琳·雪珀则在会计数据信息具有有用性的基础上，认为盈余管理人员有意地控制对外财务报告过程，而获取某些私人利益。作为近20年来全球会计学界研究的热点问题之一，盈余管理的讨论首先立足于符合现有法律法规，尽管它的确可能会降低财务报告的可靠性。

　　而纳税筹划是一系列纳税技术的总称，其目的是为了最大限度地扩充纳税人的合法税收权益。要达到省钱、省税的目的，纳税人应在经营和核算的各个方面，如筹资投资方式、收入分配形式及组织形式选择上，充分考虑税收因素，实施事先的技术性纳税策划。

　　无论我们承认与否，相当数量的本土CFO就是依赖一手过硬的盈余管理和纳税筹划技巧，获得了大股东和CEO的高度认同。而且，无论法律法规如何发展，绝对地消除盈余管理和纳税筹划行为既不可取也不可能，从这个角度上可以说，CFO的职业应该天然地具有某种政策灵活性。

　　只不过这种政策灵活性就像古龙笔下小马的拳头一样，虽然是威力无比的一种武器，然而也是最原始的、自我保护能力最弱的一种武器，一旦遭遇刚性的法律规定，则必然会撞得头破血流。当然，从积极的一面来看，拳头本身也是最具灵活性的武器，顺着本能就可以达到趋利避害的效果。

　　毋庸讳言，对本土CFO来说，上述七种武器都带有浓重的功利主义色彩，有的侧重于进攻，有的侧重于防守。当然，本土CFO应对上述七种武器“运用之妙，存乎一心”，就像光绪时期的四川盐茶使赵藩题写在武侯祠前的著名长联所言，“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”

　　收藏本文，请发075到958868306(移动)/92190906(联通)。

　　栏目主持：田茂永 tian_maoyong@ccw.com.cn

(责任编辑：丁潇)