TCL手机“休克”一年之后

　　对于外界而言，2005年底至2006年上半年TCL手机的“沉默”，很容易被理解为一种“退却”和“沉睡”。

　　但经历过2003年的极度繁荣、2004年4月大举国际并购、2005年巨亏的TCL通讯（2618，HK）员工，把这一年TCL手机在国内市场的“消沉”理解为一场不可或缺的“整顿”和“疗伤”。

　　这一年来，TCL手机“冷暖自知”：TCL通讯今年上半年手机销售为541万台——海外销售接近90%，据TCL对外宣称，海外业务已在今年一季度提前实现扭亏。

　　TCL通讯人士说，TCL手机在国内采取了“休克疗法”。今年6月底，这场持续将近一年的“休克疗法”在CEO刘飞手上被一场新的“振兴工程”取代。

　　被迫“休克”

　　2004年底，刘飞“受命于危难之间”重新回到TCL通讯，他接手的是一个“烂摊子”——与阿尔卡特的合资公司（T&A）巨额亏损。李东生曾对本报介绍，“T&A2004年9月运营后的3个月内亏损居然超过了TTE（TCL与汤姆逊合资公司）同期的亏损。”

　　可怕的是，外忧与内患同在。TCL国内手机业务2004年的亏损只有2000万元，2005年却上升至近10亿元。除了国产手机的全行业衰退以及“黑手机”的破坏性影响，TCL手机的库存压力、产能过剩、质量危机以及落后的营销模式也是致命伤。

　　面对重重危机，当时TCL通讯高级副总裁郭爱平认为，巨额亏损和为整合付出巨额资金后，TCL通讯手头的资金已经不多，必须用在刀刃上，“国内市场费用投入短期内可改变，我们就将目标瞄准海外”。

　　郭爱平指出，此时按照TCL以往大规模、大投入的打法已经不合时宜。“从产品战略来看，TCL以往模仿诺基亚、摩托罗拉的高中低端全线产品策略，但是TCL1000万台的销售规模与诺基亚的2.5亿台相比简直是天壤之别，以TCL的资源也无法支撑如此高频率的产品研发。”

　　郭告诉记者，从2005年开始，TCL将主要精力放在了中低端手机上，而且在品牌运作上，在海外主要向阿尔卡特倾斜。

　　这一年，TCL手机在国内市场的收缩非常明显，尤其在营销渠道上，TCL通讯的变化是“革命性”的——原先超过5000人的庞大销售体系缩减为2000人，原有的国内经销网点也减少了60%以上。瘦身后的TCL渠道负荷明显降低，TCL手机在国内转入以消化库存、清洗包袱为主的调整阶段。

　　为降低此次“休克疗法”带来的负效应，2005年11月末，TCL通讯与摩托罗拉签订“租用”终端促销员协议，2000名TCL终端促销员开始代理摩托罗拉的产品，彻底告别了以往赖以成功的“人海营销”战术。

　　集全力攻海外

　　国内的休整，让TCL手机腾出精力来兑现其“借船出海”的设想。

　　今年4月28日，TCL通讯发布了2005财年和2006年第一季度财报，尽管2005年营业额56.64亿港元，净亏损高达16.8亿港元，然而2006年一季度，营收达到12.64亿港元，净亏损压缩到7692万港元——TCL通讯开始迈向止血的目标，这让刘飞不久前在TCL集团内部述职大会上“今年底实现当期盈利”的承诺有了些许底气。

　　有意思的是，TCL通讯今年一季度销售手机309万台，其中外销达到275万台，比例高达90%，几大海外业务中心当期扭亏为盈，而国内业务却从2003年每季最高销量400万台骤减到了34万台。

　　国内与海外的倒挂正是TCL国内“休克疗法”的直接体现。在过去的一年半时间里，TCL的资源全面向海外倾斜。

　　首先是组织架构调整。接手TCL通讯后的三个月间，刘飞频繁往返于深圳和巴黎之间，与阿尔卡特方面展开新的谈判。直到2005年5月17日，TCL通讯与阿尔卡特全资子公司Alcatel　Participations(AP公司)签订一个《框架协议》，从AP公司手中收购阿尔卡特通过AP直接在T&A持有的45%股权，全资控股AP。

　　随后，TCL通讯将AP公司以及TCL通讯旗下公司强行整合为统一的研发中心和生产、销售的体系，并借机将AP公司600多名法国雇员缩减到100多人。在付出了一年的精力和近10亿港元的亏损后，海外业务从2005年下半年开始出口增长，终于在2005年12月实现当月扭亏。

　　与此同时，TCL统一了研发、制造和质量控制等后台平台，建立了为6大业务中心服务的全球制造和信息质量管理中心和全球联合研发中心（JRDC）。刘飞告诉记者，JRDC通讯已经剥离TCL通讯，成为一家由TCL通讯控股、引入多家战略投资者，面向全行业客户的独立手机设计公司。

　　在质量方面，郭爱平则指出，“由于TCL通讯开始参与运营商定制手机的供货，对国际规范的检测和产品标准有了直观的了解，我们在研发的流程、品质控制上学到了很多东西。”据了解，今年上半年TCL完成的海外手机销售，基本上是以阿尔卡特的品牌销售，其中，相当部分为运营商定制。

　　实际上，TCL通讯员工认为，海外市场游戏规则给TCL积累的经验，恰恰是依旧混乱无序的国内市场无法培育出来的宝贵东西，TCL先海外、再反攻国内的思路是一个“补课”的过程。

　　低调振兴工程

　　“国内销售只占10%是低了一些，我们希望今年能提高到20%。”刘飞在今年6月底接受本报采访时如是说。

　　在海外三大业务中心扭亏的同时，“休克疗法”使TCL通讯国内业务的亏损下降到今年第一季度的1亿港元左右，然而它却导致TCL手机的销量比去年同期下降80%以上。记者走访了一些卖场，发现TCL手机的销量已跌得与创维、金立等新军差不多。

　　业界人士认为，由于涉及专利门槛，TCL手机在海外只能用阿尔卡特品牌，目前阿尔卡特在品牌使用上对TCL有所扶持，然而未来是否继续倾斜尚未可知，如果不加强TCL品牌在国内的市场占有率，TCL手机很容易沦为一个贴牌企业。

　　此外，TCL的出海之路已经开始被国内同行所追随，今年一季度波导的出口数量也超过180万台，海尔从去年下半年开始对印度的出口也超过300万台。

　　赛诺调查机构副总叶平也发出警告，国产手机品牌截至今年5月在国内市场的占有率已下降到29.4%，如果只靠海外市场，这一比例可能继续下降，国产手机必须把重心重新转移到国内市场上来，否则他们的出口会失去根基。

　　一项“振兴工程”正在TCL通讯低调启动。TCL通讯中国业务中心总经理黄万全告诉记者，所谓的“振兴工程”是基于目前的营销环境，结合“聚焦终端”的战略所提出的系统性解决方案，配套以渠道、组织、终端和品牌等方面的一体化运作，这次各项整合工作都有国内外知名营销顾问机构的参与。

　　“在过去的两年，我们几乎把所有的精力都放在了产品与技术开发上，相比之下，渠道与品牌就显得成为相对的短板了。”郭爱平告诉记者，这次“振兴工程”将渠道和品牌重建作为重点。

　　据了解，TCL通讯将在全国展开“千店工程”，总部将拨出专项资源支持，以构建全新的以终端业务为主的营销体系。同时TCL手机将开展全新一轮的品牌传播。

　　郭爱平表示，TCL通讯现在和未来的主攻战略目标是国内市场，希望今年第三季度公司全面扭亏转赢，“目前TCL所做的一切，都是为了迎接这一时刻的到来”。

(责任编辑：孙可嘉)