与提供场所的终端签订独家协议,又向免费提供报刊的媒体收取服务费用,总是单方面让上下端甘心做出牺牲的火蜻蜓,葫芦里卖的到底是什么药?

　　当你在上海某家咖啡厅等人时,也许会随手翻阅书刊架上的杂志。无形中你被增加了多重身份:咖啡厅的顾客、杂志的读者、火蜻蜓的广告目标。

　　从这种意义上来说,用了4年时间占据5000个发行终端并基本覆盖上海娱乐休闲场所之后,上海火蜻蜓书报刊发行有限公司已不仅仅是一家物流公司,而更像是一家广告传播公司。

　　读者翻阅报刊是免费的,咖啡厅获得报刊也是免费的,然而免费提供报刊的媒体却要向火蜻蜓缴纳费用。这种令普通读者无法理解的运营模式，如果要追溯更早的成因,大概起源于火蜻蜓创始人朱治国多年前曾经背负着外债睡在深圳草地上的那一个多月。

　　从睡草地到当老板

　　1999年的朱治国在广东湛江一家中学教了一年多语文课之后来到深圳,然而,直到弹尽粮绝依然没有找到任何工作。晚上,他睡在深圳的草坪上,白天,他奔波在街头巷尾??

　　没有饭吃,一天只花1元多,他盯着那些小店铺,发现那些只有一个人的沿街店铺在生意好的时候十分繁忙,一旦闲下来那些人又是那么无所事事。看着那些发呆的神情,朱治国渐渐有了新想法。

　　他试探性地来到深圳特区报发行部,6角钱购进报纸后,跑到那些小店铺趁着他们闲极无聊的时候卖报纸,一份报纸卖1元钱,很快就卖出了100份报纸,从这一天起,他迈出了报刊发行的第一步。

　　一个月之后,朱治国又说服报社帮他招聘了15名发行人员,带着这支流动零售队伍,朱治国在发行行业里跨出了第二步。

　　又过了几个月,南方都市报自办发行,朱治国到那里与另一名同事负责发行,他们的团队扩展到了1200多人。之后,在不同媒体从事发行使得他对媒体的需求有了切身的体会,将报刊杂志铺设到更广阔而有效的目标群体中去,是媒体共有的愿望。2002年7月,朱治国辞职创业。

　　开创新型发行模式

　　正如当年那些发呆的神情一样,2002年的娱乐休闲场所,对于报刊发行业来说还是一块未被开垦的领地,朱治国从中看到了商机。

　　报刊杂志一直以来是广告的载体,有时却忽略了自己也要做广告。报纸杂志除了用来卖,还有更多的渠道可以让读者阅读。常常在娱乐场所消费的人群,往往是广告客户或广告目标群体的潜在人群。报纸杂志有增加曝光率的需求,娱乐休闲场所提供免费翻阅刊物的服务可以最大限度地增加阅读率和曝光率。

　　行动之前朱治国分析了以上诸多因素,这是他在发行道路上最为关键的一步,他有些谨慎,毕竟再也不是睡在草地上为生计所迫的日子了。

　　2002年7月,又如当年一家家地跑小店铺那样,朱治国一边跑咖啡厅、美发厅、餐厅、会所,一边找媒体请求供应报刊,最初他的手里只有自己曾经任职过的报刊以及一些DM杂志。2002年9月,朱治国拿出自己全部的积蓄5万元钱,成立火蜻蜓书报刊发行有限公司,一共4人,工作很单一,主要是拉来媒体和终端,配送报刊和更新。

　　最初火蜻蜓也曾为自己的定位而徘徊过:到底是做DM的专职发行公司,还是做有价刊物的发行工作?渐渐地,朱治国感到火蜻蜓有更大的空间,只要围绕终端来服务,就会有更多的商机。在收取媒体服务费之外,朱治国又看到了书刊架广告位、PR推广等更加多元化的收入来源。

　　一年之后,一些咖啡厅等场所开始冒出其他杂志,似乎还有快递公司在从事着与火蜻蜓类似的工作,这种现象势必会影响到火蜻蜓合作方媒体的利益。

　　为了防止潜在对手的出现,火蜻蜓及时调整策略,开始与终端场所签订排他性协议。

　　与终端签订独家协议,又向媒体收取费用,总是单方面要求上下端做出牺牲的火蜻蜓,就必须向上下端提供非同一般的灵丹妙药。

　　火蜻蜓的灵丹妙药

　　当火蜻蜓的签约刊物井然有序地铺满上海的娱乐休闲场所时,另一些城市也出现了同类的架子,然而有些架子塞满了林林总总的杂志,有些场所摆满了参差不齐的架子,甚至,北京一家上岛咖啡的书刊架竟然有20个之多。

　　对于媒体来说,最怕看到的就是这种情形,渠道效应因此而稀释。

　　如今火蜻蜓的业务开发人员已经由2004年发展最高峰时的百余人降低到了几十人。目前火蜻蜓每月送往终端的报刊160万份,杂志60万份,出版物的种类已经达到150多种。在几乎覆盖了上海的娱乐休闲场所之后,火蜻蜓的当务之急是做好数据分析、更新维护和配送监督。

　　客户的利益在哪儿,竞争的优势就在哪儿。例如对不同场所的类型、面积、消费人群、停车位、营业时间、周边环境、刊物翻阅率等数据分析,为媒体提供投放建议;定期出具效果报告及照片等资料,提供实时跟踪服务;及时更新杂志和书刊架、填补刊物空缺,则照顾到了媒体和终端场所的双重利益。

　　火蜻蜓的办公室工作人员由2005年的10人发展到今年的25人,工作重心也渐渐地由铺设渠道转变为后期维护、数据分析以及广告推广等更宽阔的范围,利润也由过去仅仅依靠收取媒体服务费的单一来源变得更加多元化。

　　2005年初,有4家公司先后找到朱治国商谈投资合作事宜。最终他选择了一家公司,双方理念更为接近,也使得火蜻蜓更加明确自己的定位——建立在物流基础上的传播公司。

　　新的投资到位后,火蜻蜓将其用于货架的更新、物流体系的改善、团队薪资的提高、硬件设施的建设等方面,如今火蜻蜓已拥有6辆汽车,后台数据也得到了进一步的完善,仓储基地由2003年的50平方米扩容到了如今的400平方米。当初的5万元在4年间变成了1000万的总资产。

　　这个市场刚刚起步,空间还很大,但在北京等城市已出现了战国纷争的混乱,报刊的曝光率、展示率、翻阅率等更无从谈起,甚至那家上岛咖啡的20个架子上的杂志,有时拥挤不堪,有时却空空如也。朱治国对记者说:“我们不怕竞争对手的出现,我们最大的困难来自于自己。”今年5月,朱治国从总经理的职位上退了下来,他希望火蜻蜓有更为规范的管理。

　　朱治国把更多的精力放在了下一步棋的思考中。例如上海的模式如何复制到其他城市,在进入顶级私人会所等高端场所后如何配送数量少而质量高的刊物。朱治国认为这一领域的制胜法宝是:终端高端化,区域精细化。

(责任编辑：丁潇)