【来源：中国商业评论】

　　从1994年底濒临倒闭，到2005年全球钢铁企业综合实力排名第8，鞍钢上演了奇迹。

　　一种对大公司生存的深刻理解，一种二次创业的精神，左右了鞍钢及其鞍钢团队。

　　义无反顾的二次创业精神，往往产生于一无所有的小公司或者那些频临死亡的大公司。

　　1994年，鞍钢经历了惨重的“死亡”。技术装备落后，产品积压、销售困难、资金紧缺，鞍钢被迫停了两座高炉，没停的高炉也放慢冶炼速度。公司靠向全体党员们借资7000万元买煤才勉强避免陷入停产的绝境，职工工资被拖欠两个月，800多万吨钢养50多万人。当时有人断言，白给50个亿也救不活鞍钢。

　　1994年岁末的一天，在鞍钢科技馆召开的干部会议上，一个气质儒雅的中年人，坐在了主席台上。对于鞍钢人来说，这张脸和刘玠这个名字都是陌生的。从中组部的领导宣读了任职命令的那一刻起，鞍钢的命运和刘玠的名字就连在了一起。

　　刘玠孑然一身来到东北。此前，时任武钢第一副总经理的他放弃了到北京钢铁研究总院当院长的机会，毅然选择了担当这个50多万成员的大家庭的当家人。

　　在刘玠看来，鞍钢陷入困境的症结在于“两老”（设备工艺老，产品质量老）、“四难”（机制转换难，债务解除难，冗员解决难，社会负担难）问题，这也正是国有企业亟待解决的通病。

　　“等死”与“找死”

　　1995年前后流行一种说法：企业不技术改造是等死，而技术改造是找死。

　　对鞍钢而言，此时面临的正是在“等死”与“找死”间抉择。此时的鞍钢，代表落后工艺的平炉钢占钢产量的62.97％，占全国平炉钢产量约40％，连铸比仅为24.88％。当时鞍钢最大的成材厂，轧机是20世纪50年代苏联援建的，产量不算小，但品种和质量都满足不了用户的要求，价格比国内相同轧钢厂每吨要低300~500元，产品质量达到国际先进水平的仅占6％。这样的装备生产的产品，计划经济时不用愁，因为有国家包销，但到了市场经济就不行了，没有人愿意要，销售非常困难，库存大量增加。

　　刘玠心里很清楚：当时鞍钢两个钢厂一年亏四五亿元，能否迅速淘汰平炉是个非常关键的问题。如果按照通常的思维，平炉改转炉只能易地重建，这需要斥资51个亿，而且10年才能收回成本。以鞍钢当时的境况，不要说拿不出这么多钱，就连能否生存到10年以后都很难说。刘玠没有等死，“平炉改转炉”的技改项目成为他上任后的“第一把火”。

　　当时，全国正掀起一股学邯钢的热潮。一次，刘玠去邯钢参观，主人介绍的是降低成本的经验。起初刘玠并不太在意，但走到转炉前时，他忽然不走了，问这问那，眼睛幽幽闪亮，就像发现金矿一样。他跟邯钢要来了转炉的各种技术指标，拿自己的平炉指标一项一项地做比较。就在那天夜里，刘玠人还在邯郸，就毅然做出平炉改转炉的决定！

　　刘玠发现：邯钢使用15吨小转炉炼钢，也能做到成本低、不烧重油，这对刘玠的启发简直难以名状！一般来说，平炉高度18米，转炉则要30多米，所以改转炉，厂房就得重建。但邯钢的小转炉，完全可以放进鞍钢18米的厂房去，这样原来的厂房、钢水包等设备就都能用得上！

　　刘玠既是中国工程院院士，又是鞍钢总经理，所以，科学家与企业家的双重身份使他比任何人都对这个超常规的改造有信心。一回到厂里，刘玠就把设计院、炼钢厂的主管都叫来开会，研讨在平炉厂房建转炉的思路并开始大胆实施。

　　平炉改转炉在一、二炼钢厂原地实施，原有的厂房、吊车、铁水罐、钢锭模及风水电等设施都得到充分利用，只有工程的ＰＬＣ控制和电动传动系统这样的关键技术设备从德国西门子公司引进。氧枪、锅炉、烟气净化等重要参数全部实行计算机控制，同时采用了二次除尘、溅渣补炉、脱硫扒渣、ＬＦ精炼炉等大量的新工艺。从1997年10月28日开始，鞍钢改一座转炉、停一座平炉，技改过程中不停产，也不减产，用一年零九个月的时间和5.2亿元的投资，将原有12座平炉全部淘汰，建设成6座现代化转炉，比异地再建节省40多亿元。

　　转炉钢每吨成本比平炉钢节约100元，原来一个炼钢厂亏2个亿，改造后能赚1个亿，全部转炉改造完成后每年降低成本11亿元。平炉的迅速淘汰成为鞍钢改造的转折点。

　　技改之初，刘玠深感高科技人才的匮乏，而这正是企业保持长久生命力的保障。所以在技术改造的过程中，刘玠开始有意识地从工程当中去选拔、培养一支高素质的科技队伍，让知识分子“有为”、“有位”，实行科研项目效益工资制，科研骨干的工资达到鞍钢最高等级。同时，实行“竞争上岗,末位淘汰”机制，使专业技术人员“中间抬高，两头出局”，即大部分位于中间阶段的员工水平不断提高，而位于前面的员工将得到特殊的嘉奖，位于末位的员工将被要求进行培训学习。通过这种激励机制使人才处于合理的位置。

　　点评：紧扼要害，超常规地变革

　　如果企业不能准确抓住自己的关键问题，就会走许多弯路而始终走不出困境。鞍钢认准了困扰企业的“两老”、“四难”问题，且把技术设备的陈旧列为首要解决的关键问题，集中全部力精力快速将陈旧装备全部更新，抓住了为走出困境的要害。

　　如果采用常规的方法，鞍钢根本没有可能快速地将陈旧装备全部更新，但鞍钢用超常规的举措把别人不敢想的事情变为现实。在平炉改转炉项目中，鞍钢突破传统思维，创造性地在平炉厂房里建转炉，而且不停产、不减产，由此形成鞍钢技术改造新模式，并成功地应用于以后的所有技术改造项目。

　　一位善于捕捉时机、发现机会的企业家对鞍钢的改革起到了关键的作用。当全国众多钢铁企业到邯钢参观、学习时，惟有刘玠独具慧眼，发现了平炉改转炉的机会。偶然中寓含必然，因为鞍钢资金极度匮乏，技术改造又迫在眉睫，刘玠一直都在思考如何少花钱多办事。所以，企业家之所以能够不断地发现外在的机会，首先源于他有一个内在的观念，超常规的二次创业观念。

　　“拿来主义”+“本土制造”

　　平炉改转炉的成功并没有让刘玠感到满足。鞍钢技术改造的另一个亮点是1780mm热连轧，利用原厂房边改造、边生产，集纳了日、美、德、加拿大的先进技术。原计划投资75.6亿元，实际投资只有43亿元，比引进一条相同生产线的投资低了1/2，且仅用31个月就建成投产，创造了世界同类轧机改造建设史上的最短纪录。

　　1780改造的独特之处在于，只有影响质量和技术水平的关键部位才由国外引进，其它凡是国内能制造的设备，全部在日本三菱技术人员的监制下由国内制造，节约了大量资金。在引进中学习、在联合开发中锻炼，鞍钢逐渐掌握了热轧带钢生产的国际先进工艺、技术。

　　鞍钢消化吸收1780机组的工艺技术后，用他们多年在热连轧方面开发的技术成果，依靠自己的力量改造老半连轧机组，建成了国内第一条拥有自主知识产权、达到当代国际先进水平的1700短流程薄板坯连铸连轧生产线，投资仅相当于国外引进项目的1/3；改造原有冷轧机，新增浅槽紊流盐酸洗线，形成一条国际先进水平的冷轧酸洗联合机组。这三条板材生产线的改造迅速提高了鞍钢产品的质量和档次。

　　1700进一步展示了鞍钢人特有的魄力，第一条生产线引进，第二条生产线就敢于甩掉洋拐棍自主开发，走上自主创新之路。中国冶金重大装备一直依靠国外进口的历史被鞍钢改写，并在2005年已完成向济钢成套输出两条生产线，使鞍钢成为继奥钢联、蒂森克虏伯等国际知名钢铁企业后在当今世界屈指可数的具有技术输出业绩的钢铁企业之一。有了这条先进生产线，鞍钢的产品实物质量60%以上达到国际先进水平。这项被鞍钢人称之为“希望工程”的1700热轧生产线一投产，钢材市场的价格就一路上扬，这给鞍钢带来了可观的利润，也为鞍钢后来一步步的技改奠定了坚实的基础。

　　以后，鞍钢又用同样的思路对所有设备进行了改造，炼铁、炼钢、热轧、冷轧改造都没有影响产量。鞍钢技术改造实现了“高起点、少投入、快产出、高效益”。“九五”技术改造投资与国家批复规划相比节约78亿元，投资回收期仅为3.7年。刘玠坚持：“我们的目标是不改则已，一改就要达到世界先进水平。” 但是，几十亿元的投资，如果技术上不能过关，谁来承担这个责任？当时决策的风险也许只有刘玠能体会个中滋味。

　　企业的竞争力主要体现在产品优化上。目前，鞍钢已成为全球最大的集装箱板供货企业，管线钢、冷轧硅钢、造船板、镀锌板等精品钢材也已成为鞍钢的主导产品。2004年出口钢材和加工出口专用材300万吨，占到全公司钢材销量的28.04％，取代宝钢排名全国第一，产品用户遍及美国、日本等30多个国家和地区。产品结构的优化和高端产品的成功开发，极大地提升了鞍钢产品的国际形象和市场竞争力。

　　从引进关键技术装备，经过消化吸收创新，自主集成转炉、连铸、热连轧、冷连轧等单条生产线，到自主建成现代化全流程钢铁厂，再到重大冶金技术装备输出，鞍钢连上三个台阶。刘玠不无自豪地说：“我们既没有等死，也没有找死，而是朝着世界先进钢铁企业行列这一更高的目标迈进。”

　　点评：“点菜吃饭”，跨越式提升

　　企业应该追求自主创新，但是，对于按现在科技的发展已经不允许从头开始的有些技术，鞍钢的“拿来主义”值得其他中国企业借鉴。如与蒂森克虏伯合作成立鞍钢新轧－德国蒂森克虏伯镀锌钢板有限公司，就是直接利用其几十年来发展成熟的生产汽车板的技术，以及上游工序的技术。但鞍钢即便是“拿来”也与众不同，不但拿来蒂森克虏伯的生产技术，还拿来它丰富的生产经验和对国际装备市场十分熟悉的优势，应用于自己生产线的建设，将“拿来”的价值放大。

　　鞍钢打破了中国引进外国设备吃 “包席”、重复引进的弊端，在平炉改转炉、1780等项目中只引进关键技术设备，变成“点菜吃饭”，节省投资1/3到1/2，在引进中学习、在联合开发中锻炼，迅速形成自主创新能力。

　　当“拿来主义+本土制造”初显成效时，鞍钢的技术创新就有了更大的意义：第一条我国拥有自主知识产权的中薄板坯连铸连轧生产线打破了国外企业的垄断局面，从此国外向中国输出这套技术装备的要价直线下跌，从原先的80亿元至90亿元下降到40亿元至50亿元左右；平炉改转炉的实践给国内的同类企业树立了样板，使全国同业比原计划提前5年淘汰了平炉炼钢。

　　玩转资本魔方

　　钢铁设备的改造投资额动辄数十亿元，甚至更多。鞍钢技术改造的钱从哪里来？

　　刘玠接手时，鞍钢已经被三角债拖进泥潭，快无米下锅了。当时技术改造需要210个亿，计划从折旧提110个亿，再从银行和国外贷款。可是当时折旧根本提不出来，银行也因为鞍钢多年没有能力偿还100多亿元的贷款而拒绝再贷款给鞍钢。

　　面对这种困境，鞍钢在存量资产上做起了文章，利用国家给予的政策，鞍钢于1997年5月8日组建了新轧钢股份有限公司，注册资本为25.09亿元。1997年7月22日在香港上市发行8.9亿股H股，1997年11月17日在国内发行3亿股A股 并在深圳证券交易所挂牌交易。在香港和深圳上市，融资41亿元；与两家资产管理公司组建了新钢铁有限责任公司，“债转股”64亿元，解了燃眉之急。

　　鞍钢在技术改造中对资金的利用是高效的，一是在技术改造中的投资比别人要节省1/3甚至1/2，二是边改造边生产，没有影响资金的产生与周转，三是从资本市场筹集资金，没有背上沉重的债务负担。鞍钢1995年以来9年共投入160亿元用于技术改造，近几年每年都有25亿元左右的资金投入新一轮的技术改造，“十一五”期间科技投入占销售收入的比率将保持在5％以上。

　　点评：善用资源，顺应发展趋势

　　鞍钢总能把各种资源的价值发挥到极致。

　　在时间利用方面，无论技术改造时间、生产线与生产基地的建设时间，还是投资回收期的时间，都不断创造出国内外新记录；资金利用方面，在发展初期资金极度匮乏之时，在企业融资渠道只限于银行贷款的情况下，利用国家给予的政策，在存量资产上做文章，组建新轧钢股份有限公司和新钢铁有限责任公司，到资本市场筹集资金，保障了技术改造进程。而在发展后期资金相对充裕之时，始终坚持低成本原则，已有的厂房、设备以及点滴的可用之物都被充分利用，几乎所有项目的投资与引进相比都节省1/3甚至1/2，单个项目的节约额就有数十亿元之多；在铁矿石利用方面，通过技术手段，用含铁量只有30%的赤贫铁矿生产出品位达到66.34％的铁精矿，将两个矿的尾矿金属回收率分别提高到82%和93%以上；在工业“三废”处理方面，通过开发40多个项目，“三废”全部实现资源化，创造出显著的经济效益。

　　不顺应社会发展趋势而能实现高速发展，这样的企业即便有，也不可能长久。上市使鞍钢融到了救命钱，同时，对于转换企业机制、优化企业治理结构也打下了基础。这正顺应了公司治理结构的发展趋势。

　　机制转换：铲除国有企业的病根

　　2003年，国资委等八部委下发文件，号召中央企业进行主辅分离的改制，然而，鞍钢早在1995年就已开始了剥离辅助的实践。

　　从1995年二季度起，刘玠将两个严重亏损的矿山从钢铁主体分离出去，授予他们独立法人资格，作为鞍钢集团的全资子公司，要求他们按市场化运作，3年扭亏。刘玠承诺：如果哪个公司完成了目标，公司领导将被授予劳模称号，并晋升两级工资。当时大家都认为这是不可能完成的任务，但机制一改，把企业经营好坏与职工的切身利益一挂钩，两个矿就都完成了任务，鞍钢兑现了奖励，改革使企业和职工都得到了实惠。

　　随即，鞍钢制定了“主辅分离”的总体改革实施方案，把传统的、大而全的钢铁联合企业通过资产重组、结构调整，组建为模拟以资产为纽带、母子公司形式的钢铁企业集团。主辅分离的结果，20万全民职工，钢铁主业占7.4万人，矿山、辅助生产部门、非生产部门、后勤服务部门分别组建成为二十几个子公司和经济实体共12.5万人。这些分离的单位1995年亏损14.5亿元，分离后从独立核算、承包经营开始，逐步完善成为自主经营、自负盈亏的全资子公司和法人实体，经过二至三年，这些单位大多数扭亏为盈。这既是机制转换，也是减员增效，对鞍钢走出困境发挥了很大作用。

　　同时，鞍钢从1995年开始搬掉干部的“铁交椅”，破除“干部不犯错误就不能动”的观念。在干部任用上破除论资排辈的思想，大胆使用年轻干部。对干部队伍管理实行“赛马机制”，实行动态指标考核，末位淘汰。干部队伍每年更新10%，在流动中激发干部不断追求新的标准，不断增强敬业精神，提高工作效率。

　　刘玠说，“最难战胜的对手，始终就是自己。鞍钢人要战胜自己，首先要战胜自己的观念。而最难改变的正是观念，因为转变观念意味着改变人们的习惯。”长春一汽原来是鞍钢的老客户，可后来鞍钢把它丢掉了。鞍钢人去调查为什么。一汽一位老工人把鞍钢的板材和其它厂家的板材放在一起，说：“你们自己看，你们的钢板有毛刺，家雀儿都不敢落，怕扎脚啊！”围绕这件事，鞍钢展开了一场“客户就是上帝”的大讨论。最后大家都接受了这样的观念：在市场上，“老大”的位置永远属于客户，客户永远是对的！员工观念变了，产品质量提高了，鞍钢面貌也变了。

　　转换机制的效果是显而易见的，1995年时鞍钢铁矿的成本是每吨400元左右，现在成本下降了将近一半。钢铁主业用工由10.57万人减到3.2万人，实物劳动生产率从77吨/人.年提高到318吨/人.年，1995年到2003年鞍钢从主体中分离出来的辅业部分累计减亏增效150亿元。

　　1994年底刘玠到鞍钢上任后，短短11年时间鞍钢重获生机，并且在世界钢铁动态2005年对全球钢铁企业综合实力的排名中位列第8位，鞍钢上演了奇迹。或许未来还有更多的奇迹等待鞍钢去创造。鞍钢铁矿石已探明储量达93亿吨，约占全国储量的1/4；并开发了具有自主知识产权的贫赤(磁)铁矿选矿新工艺、新药剂、新设备，选矿工艺技术达到世界领先水平，综合选矿金属回收率居国内同行业先进水平。

　　在全球钢铁巨头展开对中国公司钢铁原料、技术与市场围追堵截的背景下，鞍钢已经历艰辛调整立于不败之地。

　　点评：二次创业的力量

　　鞍钢的再创业始于一系列超常规的技术创新举措，在最困难的时候，抓住技术改造这个突破口，用极有限的资金实现了设备升级、产品升级。

　　创业，有时是血淋淋的。鞍钢十一年来，以一种很强的危机意识武装员工，在生与死的考量中，实施了鞍钢的创业工程。原来号称50万人的大鞍钢，经过减人增效、改制并轨、分流办社会职能，钢铁主业用工人数大大减少，劳动生产率明显提高。当然，鞍钢创业工程并不是惠及所有的人。那些被分离下岗的工人及其家属，不能享受鞍钢今天的辉煌，只能在网上散布“走向没落的鞍钢”之类的文章表达愤慨和郁闷。

　　鞍钢11年发展的实践可以高度浓缩为：改革和改造。改革使鞍钢从体制、机制和观念上适应市场；改造技术装备使鞍钢从产品上适应市场。当年鞍钢的超常规发展之举如今已成常规之举，但鞍钢创新、创优、创业所蕴涵的启示和意义永远不会过时，即：把视线从市场的供给方移向需求方；开启巨大的潜在需求；同时追求差异化和成本领先。

　　当年鞍钢处于深重危机时刻，是靠上市体制创新才有了起死回生的契机。如今鞍钢要向世界一流钢铁集团迈进，依靠的还是鞍钢整体上市。而能够把握住两次大的体制创新，刘玠及其一班人开放创新的企业思维起了主导作用。他们基于对钢铁行业本质的认识和责任心，敢于想别人不敢想的路，敢于做别人不敢做的事，敢于承担别人不敢承担的风险。

　　大型国企决策常常成为主要领导的难题。既要广泛听取周边人的意见、坚持科学决策程序，又要独断专行，勇于承担风险。这两方面有时可能是水火不容的。刘玠去鞍钢后，发展出一个独具特色的决策机制。做技术改造决策时，首先由党政联席会讨论。如果发生分歧，那么在下一次联席会上就会出现一些专家，强化专业分析，类似“专家听证会”，使决策方案的天平巧妙地滑向同为“专家”的刘玠。刘玠也会频繁地和主要成员沟通，寻找他的支持者。最终的结果都证明刘玠是正确的，鞍钢的技术改造决策是成功的。这种现代公司治理结构的精妙之处，被刘玠嫁接到当时还没有整体上市的鞍钢。

　　从生死存亡的角度理解蓝海，无论对国有企业还是民营企业而言，鞍钢都是个好榜样。

(责任编辑：铭心)