【来源：中国商业评论】

　　低价、甚至是超低价，几乎成了所有后来者抢夺市场的不二法门。

　　 在人们几乎将中国的民营航空等同于廉价航空的时候，华中地区首家民营航空公司——东星航空，却高擎起了非廉价航空的大旗。

　　 首航之后的第一个月，东星即已实现赢利近百万元！试验的主导者兰世立，为东星谋划出了一个完美的开局。

　　7月4日下午两点，武汉洪山区珞瑜路540号武汉证券大厦6楼。东星集团总裁兰世立面对记者说的第一句话就是：“你知道吗？东星航空首航成功后的第一个月就已经实现了赢利！”

　　这位福布斯富豪榜排名第70位的新任湖北首富，年仅40岁。个子不高，气魄不小。面对众多富豪避之犹恐不及的福布斯富豪榜，兰世立上榜之后却高调宣称：福布斯低估了我的身家！这一切都源于其财富积累过程的高度透明，和不到10％的资产负债率。

　　从2006年5月19日的首航开始，至6月18日，东星航空在整整一个月的时间里，实现了营业收入1512万元，而其总支出则只有1400多万元。这是一份堪称完美的答卷！

　　但是，相对于兰世立为东星航空描绘的5年20架飞机的蓝图，这种完美仅仅是一个开始。

　　一道选择题

　　 2004年1月15日，新的《公共航空运输企业经营许可规定》降低了民营资本进入航空运输市场的门槛。其后，便有10多家民营资本注册航空公司的申请递交到了民航总局。

　　2005年6月13日，民航总局正式批准筹建东星航空有限公司。这是华中地区首家民营航空公司。注册资本8000万元的东星航空，投资方是湖北东星国际旅行社有限公司、湖北美景旅游投资有限公司和湖北东盛房地产有限公司，均属于东星集团。而东星集团的老板兰世立拥有集团99%的股份，其妻子拥有剩下的1%。

　　 2005年，先于东星获得批准的奥凯、春秋、鹰联三家民营航空相继飞上蓝天，并以民航业中的杀手锏——低价机票突破了我国民航市场的坚冰，催生了中国廉价航空的概念。然而，由于政策不明朗、市场不成熟以及国内民航运营成本的居高不下，使得刚刚起步的廉价航空遭遇了“倒春寒”，奥凯和鹰联在连续亏损的情况下撤退了，春秋也只是以特价机票的营销模式变相地坚持着……

　　对兰世立来说，获得筹建东星航空的资格之后，他首先必须解答的是一道选择题：廉价还是非廉价。

　　为此，兰世立亲率团队赴海外考察了美国西南航空、英国维珍航空等著名航空公司的运营环境和发展战略，结果发现，开拓国内廉价航空市场的时机并不成熟。

　　首先，国内廉价航空的市场并不成熟。

　　目前，国内飞机乘客的主体是商务旅客，有数据显示，商务旅客的比例高达90%。一般来说，商务旅客对价格并不是特别敏感，对航空服务的要求相对比较高。而廉价航空往往会降低服务质量，只提供基准服务。

　　其次，航空公司成本居高不下，不符合廉价航空的低成本要求。

　　目前国内航空公司的成本结构一般由两部分组成，一是软成本，约占20%，包括工资、福利以及一些零碎的费用等；另外一部分是硬成本，大概占80%，包括航油、机场起降费、民航基建基金、机票销售和机务维修等。其中，航油和航材、机场起降费用成为国内民航降低硬成本的最大障碍。占据国内民航1/3成本的航材费用一直居高不下，因为航材都需要从国外进口，而且大修时，飞机还要飞到国外去修，增加了这方面的费用。另外，航油费用占到总开支的２成左右，国内航油只能由中航油统一供给，导致燃油使用成本一直大大高于国外的航空企业。在机场起降费用上，目前国内机场数量少，分布也很不均匀，航空公司可选择的余地非常有限，少数几个枢纽性的大机场集中了绝大部分的航线航班，这种情况下机场起降费用自然是长期居高不下。

　　显然，要降低成本，只能在人力资本如人机配比、管理费用等方面下工夫，然而这两项加在一起不过15%左右，而国外的人力成本和管理费用加在一起占到总量的40%～50%，因此，中国航空公司所能控制的低成本的空间非常小。这方面，即便民营航空具有机制优势所能降低的也只能是很小的一块，刚性的成本壁垒阻挡了

　　第三，低成本往往与大规模有着非常紧密的联系。

　　在民航这样一个需要巨额资金投入的行业，如果成本构成没有根本性的改变，如果没有足够的飞机和网络来实现规模效应，要做到实实在在的低价并不容易。但是，目前获准筹建和正在申请筹建的民营航空公司的注册资本普遍比较低，大多刚刚满足最低8000万元的注册资本要求，资本是关系到民营航空公司今后能否真正异军突起的关键。一般民营企业的注册资本规模小，往往自有飞机只有一二架飞机到位，无法分摊成本，会造成相对成本较高。

　　综合分析了中国航空市场现状后，兰世立发现，廉价航空之路障碍重重。而走非廉价之路，东星航空却具备其他民营航空企业无法比拟的优势。

　　首先，东星国际旅行社是国内规模最大的旅行社之一，2005年销售机票达16万张。这为东星航空提供了一个稳定的客源，让东星航空无需为提高航班的上座率而去以低价抢夺客源。

　　其次，东星航空所在的武汉天河机场具有巨大的发展潜力。目前武汉天河机场的基地航空公司有南航湖北分公司和东航武汉分公司，机场常年飞机数量为18架，这与深圳的40多架，上海、广州的各100多架，相去甚远。即使与地处西部的成都双流机场相比，成都双流机场早已突破了年吞吐量1000万人次，而武汉天河机场却差距明显。

　　此外，货运或许是东星寻求的另一赢利点。在民航总局发布的正式批复中，货运也正式纳入东星的经营范围。

　　统计表明，湖北省每年外贸进出口货物的航空运输需求量在1万吨左右，而从武汉航空口岸进出的外贸货物只占42%，58%空运货物通过广州、上海、北京等机场中转。预计到2007年，湖北省航空货运量可达2.5万吨。

　　8000万撬动120亿

　　兰世立一直被认为是“剑走偏锋”的典型。东星当年进入旅游业时，由于各旅行社对景点争夺得不可开交，他就干脆买断了某景点40年的经营权。

　　现在，由于东星集团对旅游包机的需求很大，同时每年的机票销售高达10多万张，他又干脆组建了航空公司。

　　作为注册资金仅8000万元的民营航空公司，东星并没有小心翼翼地试探性地开拓市场。2005年11月，兰世立在武汉高调宣布，在5年之内，东星航空将组建20架飞机的庞大机队。

　　根据东星和通用、空客的租赁、购买合同，东星所需的飞机将在今后5年以“3架、3架、4架、5架、5架”的频率交付，前三年的10架为租，后两年的10架为买。

　　据兰世立测算，每架飞机每年的租金、运营费用和其他费用正好为三个3000万元，“加起来不超过1个亿”，而比照东航武汉公司和南航湖北公司的营运水平(东航武汉公司8架飞机去年营业收入12.5亿元；南航湖北公司10架飞机，去年营收17亿元)，一架飞机一年的营业收入也大概为1个亿，“东星航空应该能做到3年持平，5年后争取赢利。”

　　东星的另一项“财务运作技巧”是“租买搭配”，将短期支付和长期贷款结合运用，以缓解财务压力。兰解释说，东星买飞机的钱，是由欧洲出口银行提供60亿元、15年期限的长期贷款，它是一次性到位的，但东星却是分5～10年分期分批支付给空客。“这样，即使在东星航空不赚钱的情况下，我还有大量的现金流，这种短长资本的结合，对我来说很轻松。”

　　“以前空客或者通用要么就是卖飞机，要么就是租飞机，而东星在商业计划书中提出的‘租买结合’模式，正是空客非常欣赏的，也是合同能够签下来的一个关键，所以说120亿元听起来很吓人，其实是可行的。”兰世立说到这里不无得意。

　　兰世立的另一个聪明之处在于他把这块“饼”画得非常大——总金额120亿元，而且请了非常多的人来吃——东星几乎与世界上排名前十位的飞机租赁公司都谈过。这样带来的一个直接结果是，这个单大到需要一家资本金超过千亿元的银行才能提供担保，而国内没有一家银行有此规模，另外，如果谁想独吞这个“大单”，必须要作出策略上的让步。

　　“最终我与美国通用公司全球副总裁连续谈了7个小时之后，他就跟他们的人说‘东星航空我们势在必得，他们要什么条件，我们尽量满足’。”兰世立笑着说。

　　空客和通用如此倾力相助显然是另有所图。此前，中国向国外订购飞机通常都带有浓重的政治色彩，飞机订单是中国外交平衡的一张牌，而东星作为一家民营企业，租赁或订购如此多的飞机，在通用和空客来说都是第一单。东星这一单生意，对他们摆脱强烈的政治背景，树立市场化的交易形象非常有利，也有助于他们长久占领中国市场。这位高管认为，空客这一招，比它的竞争对手波音高明。

　　东星航空租赁、购买飞机的模式，很难被其他航空公司拷贝或者学习。兰世立曾宣称，他们是全球第一家获得通用“免银行担保”的飞机租赁业务，此前试图尝试这种方式的航空公司都以失败告终。而对于想获得“卖方信贷”购买飞机的航空公司，更是机会渺茫。

　　从市场上来看，一般民营航空起步时受限于资金，往往会选择租赁飞机，在运营3年左右取得稳定收益后，才有可能获得银行贷款购买飞机。比较典型的例子是春秋航空，它目前运营着2架租赁的空客A320。据悉，欧洲进出口银行曾经有意为春秋航空提供占购机款70％的贷款，但是前提是必须由中国国内银行出具担保。由于银行方面没有谈妥，春秋的购机计划一拖再拖。而像东星这样能“空手套白狼”的模式，堪称是一种奇迹。

　　低成本之谜

　　 2006年5月19日，东星航空公司接收的第一架空中客车A319飞机从武汉天河国际机场顺利升空，执飞武汉至深圳航线。这标志着中国的第四家民营航空公司——东星航空公司正式开始商业运营。东星航空突破了只有国有航空飞主干航线的限制，在中国航空界树立了一个里程碑。6月1日，第二架空中客车A319也正式投入运行。

　　 此前，尽管兰世立为东星描绘出来的发展蓝图已经得到了通用、空中客车和汉莎航空等世界500强企业的认可。但这幅美丽的画卷会不会只是空中楼阁，是兰世立的纸上谈兵呢？

　　 现在，这个问题似乎得到了一定程度的回答：首飞之后一个月，东星航空总收入达1512万元，总支出只有1400多万元，成功实现赢利！国内其他航空公司的飞行成本一般是每小时3.5～3.8万元，而东星的这一数值为2.8万元。这一切的背后，是兰世立对低成本的不懈追求。

　　首先是飞机选型。东星选用的空中客车A319，属于空中客车A320系列。这一系列的飞机包括A318、A319、A320和A321四种机型，是空中客车公司销售速度最快、最成功的机型。空中客车A319飞机拥有出色的高原性能，在中国有“高原雄鹰”的美誉。最重要的是，空中客车A319飞机拥有无与伦比的低运营成本。

　　第二，租赁航材。航空器材储备是企业最大的资金消耗和成本之一，直接关系到飞机的正常运营与成本控制，5月13日，东星航空与世界500强顶级企业合作，与世界最大的航空集团、航材供应商、飞机维修商之一的德国汉莎航空签订协议。汉莎航空将为东星提供航材供应、维修技术支持和飞行安全保障，东星则只需按月支付航材租赁费用和固定的维修费用，实现了“轻装上阵”。

　　第三，提高飞机的使用率。目前，东星航空公司的两架飞机，每天将要执行14个班次的飞行任务，平均每架飞机每天的飞行时间是11个小时，而国内航空公司的平均水平则是9个小时。

　　第四，优化人机比。人机比指的是一架飞机平均配备多少员工。由于开办时间长，人员冗杂，国内航空公司的人机比一般都在1:200以上。与之相比，刚刚起步的民营航空公司负担较轻，人机比更趋于优化。目前，东星航空的人机比为1:100，具有明显优势。但是，兰世立却认为，这一数字还可以进一步优化。维持东星航空人机比现状的主要原因，是为规划中的剩余18架飞机储备人才。如果飞机全部到位后，东星航空的人机比将有望控制到1:50。

　　第五，庞大的售票系统是东星航空降低成本的重要因素。东星集团仅在湖北省就有近 60 个旅游、票务受理终端，覆盖了武汉、襄樊、荆门、钟祥、荆州等城市和周边地区，同时在北京、上海、深圳以及澳门、香港、新加坡都设有国际旅行社。强大的旅游网络和售票终端将为航空公司提供有力支持，成为东星航空强有力的销售部和市场部。除此之外，东星航空还向目前国内通行的7种销售渠道提供了免费的机票销售代理权。这也是目前国内唯一一家向所有机票销售渠道开放的航空公司。对此，兰世立有自己的理解：“很多人认为，每张机票60元的代理费是挤压了航空公司的利润。但是，飞机一飞起来，其绝大部分成本都是固定的，多卖一张机票，就意味着降低了人均成本。因此，与提高上座率相比，每张60元的代理费是千值万值。”

　　最后，构建规模庞大的机队。规模化经营是降低成本的重要手段。按照规划，东星航空将在5年之内建成20架飞机的机队。这是目前所有民营航空公司中最庞大的计划。这一计划完成后，东星航空将会有效地摊薄成本，从而占据更有利的市场地位。

　　兰世立的“五好”理想

　　航空公司主要靠价格和服务吸引乘客。东星航空的机票价格只是与市场价持平，有些航线甚至要比市场价高出5%。因此，兰世立明白，东星只能靠服务来吸引乘客了。在仔细研究过国有航空公司和其他民营航空公司后，兰世立对服务细节上的重视近乎偏执。

　　兰世立认为，廉价航空公司的定位有一定问题：“他们希望用廉价取得市场，但中国人既需要低的价格、又需要好的服务。国外做廉价航空，既不提供食物、也不提供饮用水，但中国不一样，价格便宜也一样需要你提供食品。在中国坐飞机的人非富既贵，尤其是商务舱，对价格的敏感度并不是很高，更看重你的增值、衍生服务。”

　　兰世立的理想是让东星成为中国航空公司里面的“五好分子”：飞机性能比别人好、飞机外观比别人好、机内配置比别人好、服务比别人好、餐饮比别人好。

　　为提高乘客的舒适性，东星航空公司的A319飞机客舱采取了许多人性化设计。A319飞机客舱本身比竞争机型宽18厘米。东星航空将座位数由紧密型单级布局148个减少至两级布局128个，每个座位的空间比原布局宽敞了许多，身材较胖的乘客也可以活动自如。8个公务舱座位和120个经济舱座位全部采用蓝紫色真皮座椅。另外，为方便病人或残疾人进出，东星航空公司还专门花费3万美元对后舱门进行了改装，担架可以抬进抬出，非常方便。此外，飞机上还设有专供婴儿换尿布的地方。

　　东星集团公司总裁兰世立表示：“宽敞的客舱和人性化的设计能够为乘客提供更佳的乘坐舒适性，这些优势将会帮助东星航空公司顺利开始商业运营。”

　　在武汉天河机场，东星航空已经到位的两架紫色飞机煞是扎眼，在机尾两侧各有10颗黄色的五角星，代表着东星航空从最初的20架飞机起航。兰世立对自己的独立特行很是得意：“飞机凭什么非得统一是白色?我们的飞机就是紫色的，给人一种很温馨的感觉，让人看了有一种想上去的欲望；传统的空姐服装，无非是一件衬衣套一件马甲，头上再戴一顶帽子，而我们的空姐每个人有五套服装，有宫廷服装、有欧式服装、有旗袍，旗袍可以根据空姐自己的喜好挑选颜色。空姐是一个梦想、是一个美丽的代名词，不能搞得太呆板。她们需要向乘客展示一种美，乘客则在兴奋当中很快地度过了几个小时。”

　　兰世立的这些怪招曾遭致几乎所有人的反对，连空中客车公司都很奇怪，觉得他太大胆，说你把飞机弄成这种颜色，大家会接受吗?其他同行也说，他们是外行，根本就不懂，飞机只能涂成白色，涂成其他颜色会反光不好，会增加重量，会增加耗油量。结果，经过测量，紫颜色漆重量更轻。

　　首航飞深圳时，兰世立便急不可耐地坐了回自己的飞机：“我参加了几个航班的飞行，大家反应非常好。有人说，这是最豪华的飞机、最轻松的旅程，带来了全新的感受。”但他也承认，毕竟经验不足，空乘人员在遇到有关问题时处理得还不是很完美。目前，东星已经开始有针对性地加强乘客登机前、下机后的延伸服务。

　　对外界关于东星航空低价竞争的质疑，兰世立一口否定：“实际上我们的机票比他们还高一点，高约5%。”对于价格高的理由，兰世立认为“好东西不可以贱卖”、“五星级的不能当三星级的卖”。“我每年坐200多次的飞机，但从来没有哪个航空公司给我打过一个电话。竞争不能只搞降价，而没有高层次的竞争手段。我认为，服务将是后来者搅动市场即有格局的重要突破口。”

　　今天和明天

　　随着一批民营航空公司的正式组建，天空的开放已经成为不可阻挡的洪流。高擎非廉价航空大旗的兰世立，自然是其中异常醒目的人物。作为航空领域的门外汉，兰世立的思维可以完全不受条条框框的束缚。于是，他敢一下子就抛出20架飞机的大订单，最重要的是，他居然谈成了，做成了这笔很多内行想都不敢想的大买卖。

　　尽管兰世立倡导的非廉价模式备受争议，但他依然为自己赢得了一个近乎完美的开局。但是，兰世立面临的考验并不少：如何才能取得乘客的信任，如何才能招揽人才……

　　对很多人担心的安全问题，兰世立却认为这并不是什么“问题”。任何一家航空公司的飞行员，都是经过相当严格的训练和考核，才能上天。而一架准备上天的飞机，民航总局会派出专业技术人员，先进行50小时的空飞，记录和分析各种数据，合格才能运营。事实也确实如此，安全不仅是一家公司问题，也是民航部门的头等大事。航空安全程度与所有制性质并无直接关系，民营航空公司既然是航空公司，在安全问题上就是一视同仁，不会降低门槛。

　　由于历史原因，航空企业的人才高度集中，其中飞行员更是炙手可热的紧缺资源。随着民营航空企业的组建，对飞行员的大量需求，引爆了种种争议甚至是冲突，至今也未曾消停过。对这一问题，兰世立也有自己独特的理解：“目前，国内共有843架民航飞机，按照通行的一架飞机配备8~10名飞行员计算，仅需8000多人。而国内目前拥有飞行员的总数超过1.3万名。由此可见，国内并不缺飞行员。”他认为，飞行员在市场上的紧缺，完全是由于国有航空公司的不按市场规律办事造成的。按照民航总局发布的相关规定，飞行员跳槽后的赔偿标准在70～210万元之间，但是，国有航空公司却动不动就闹出超标准的巨额赔偿事件。“飞行员的紧缺是人为制造出来的，并是不市场的真实情况。”

　　“所以，我对民营航空现状面临的所谓‘困境’并不担心，对民营航空企业的未来相当有信心。”事实上，兰世立的信心拥有坚实的基础，目前他所拥有的东星集团，已经形成了一条涵盖旅游景点、旅行社、旅游车队和旅游酒店等产业的完整的旅游产业链。作为对这条产业链条的进一步完善，进入航空市场后，这条旅游产业链将为兰世立提供一个稳定的客源市场。这无疑会加大兰世立正在进行的这场非廉价航空试验的成功几率。

　　案例解析

　　东星的美丽承诺

　　■文/白立新

　　作者简介：白立新，IBM全球服务业务咨询服务事业部运营战略首席顾问

　　看到《东星航空的非廉价试验》这篇稿子的时候，刘翔刚刚打破沉睡了13年的110米栏世界纪录。

　　 凭借着高调的市场运作和高超的资本运作，东星航空的起跑就像刘翔打破纪录一样，令人振奋。然而，在残酷的市场经济中经营一家企业，更像是踢一场世界杯的比赛，运动员既需要瞬间的冲击力，也需要90分钟甚至是120分钟的耐力。因此，在为东星航空鼓掌的同时，手心中却捏了把汗。

　　 在中国目前的航空体制下，过高的制度成本和运营成本确实阻碍了“廉价”航空的发展。奥凯和春秋航空公司曾经希望借鉴美国西南航空的经验，走低成本的战略，然而由于市场环境的巨大差异，这种尝试失败了。

　　 现在，东星航空选择了通过人性化的服务吸引旅客。但是，东星为空姐定做五套服装是容易的，不容易的是如何让这些空姐笑。那种发自内心的笑，能带给旅客舒心的服务，并最终形成旅客难以忘怀的体验。有谁在中国的航班上享受过这样的体验吗？可能很少。竞争对手的平平表现，正好给了东星航空脱颖而出的机会。

　　 美国的西南航空是以低成本出名的，从地勤到航班安排再到飞机维修无不体现低成本的战略。此外，他们还发现了一个对于旅客来说显而易见的事实，对于航空公司却是至关重要的秘密：在1个多小时的航程中，旅客被固定在狭小的空间中，双眼盯着前面旅客的后脑勺，耳边响着发动机的轰鸣，还有不时的颠簸，旅途其实已经变成了一段难耐的寂寞。这时，旅客需要的不是吃什么喝什么，而是能够协助他们摆脱寂寞的东西。西南航空发现，这种东西叫做快乐。所以，为了创造旅途的快乐，西南航空绞尽脑汁，甚至是到了离奇的地步，比如空姐会从座位上方的行李箱中爬出来，给大家以惊喜。在西南航空的招聘条件中，相貌固然很重要，最重要的是空姐自己必须快乐，而且能创造快乐的氛围，让大家一起快乐。西南航空的“快乐文化”已经渗透到了每个员工的骨髓之中。

　　 西南航空通过标准化的服务流程再加上快乐的体验，才连续多年保持着航空业的世界纪录。向西南航空学习，并不仅仅限于中国的几家民营航空公司，全世界有无数的航空公司以此为榜样，然而几乎所有的模仿都失败了。原因在于，标准化的服务流程不难学习，但是创造快乐的文化则无法拷贝，更何况世界各地旅客的需求偏好也很不一样。

　　 正如《蓝海战略》的作者W.钱·金教授所说，企业必须放弃一些客户并不在意的服务，同时增加一些客户期盼的东西。

　　 作为一个刚刚起步的航空业的后来者，要真正打动客户，东星必须给出一个让客户选择自己的理由。现在，东星航空认为自己发现了客户真正期盼的东西，并承诺一一满足。也许，东星的介入，能够改善国内航空业的服务状况。但是，一旦他们的诺言得到不到持之以恒的践行，或者他们的承诺给予的并不是客户真正期盼的，那么，东星危矣！

(责任编辑：铭心)