本报记者 张子鹏 傅桦 发自北京

    牛根生说自己是个典型的农民。或者,应该说是一个风趣的牧民。他的语言里,又充满着哲学的影子。

在他的企业,竖着许多这样的牌子：“善待每一头牛,因为他们都是母亲”,“听不到奉承的人是一种幸运,听不到批评的人却是一种危险”,“及时有效的信息胜过金钱”。

    2006年8月,在“品牌中国”论坛上,牛根生说:“世界上不管什么事情,凡事只要把死想清楚了,就活得明白,品牌也是这样。知道什么是死路一条也许就能杀出一条活路来。”

    “世界上还有很多事情,只要你把它做透了,做成专家,你就能够为自己创造成功的机会。”2006年7月,蒙牛集团董事长牛根生向《第一财经日报》记者和清华大学EMBA学员说。

    七年的时间,蒙牛取得了火箭般的发展速度,牛根生认为,除了做事和做市场以外,企业内部的生态平衡很重要。企业家对自己的利益不能看得太重,“什么是企业家？就是对自己狠的人”。

    品牌造势

    “近20年,快马加鞭,诞生了很多企业,但是也死掉了太多品牌。这些品牌‘先烈’有的比蒙牛个头还大,品牌比蒙牛还响。”牛根生侃侃而谈。所以,对办企业的人来说,第一任务是怎么样保证品牌不死。

    假如给你1000万元办企业,你准备怎么花？90%的人会把90%的资金用于购买设备机器、原料,而用到品牌宣传上的钱大概不会超过10%。

    1999年,共筹集了1000多万元的蒙牛集团拿出了三分之一的资金做品牌。同年四月份出产品,二三月份开始宣传,六月份企业品牌形象就出现在中央电视台的屏幕上。

    市场上的产品成千上万,你最先注意的是哪个？牛根生说,当然是会说话的那个。广告和新闻是产品的嘴巴,古往今来会说话的产品卖得快,哑巴产品走得慢。

    牛根生说,古代的时候,企业走一步喊一嗓子,那是徒步行走的时代。而现代企业依靠电视网络的传播,大大缩短了传播的时间。但是现在成千上万的企业还在走,舍不得花钱做品牌。实际上百年之后,想一想一个企业还能剩下什么？厂房破了,机器旧了,真正能留下来的也就是品牌。

    牛根生说,对无形资产的重视,也体现在品牌的命名中。“在创办蒙牛前,我们花两个月时间组织团队起了很多名字,最后百里挑一选了蒙牛这个名字,这是一个会说话的名字。以致后来,上海人都把内蒙古来的牛奶叫蒙奶。”

    牛根生说,实际上现在的他基本上不管企业的宣传。在赞助第一届“超女”的时候,蒙牛的销售额近72亿元,按照一般的宣传费用不能超过7%来计算,已经在香港上市的蒙牛集团的广告费用当年只要不超过5亿元,香港联交所就不会干涉蒙牛。如果超过这个数字,牛根生才会被询问。

    “‘超女’我们是撞上的,虽然投资了1000多万元,但是取得了巨大的成功。而赞助航天飞船上天就是骨子里的东西在起作用。”牛根生说,20世纪50年代末,在上学的时候他就特别敬佩前苏联航天员加加林。事实证明,赞助了航天飞船的蒙牛,当年也获得了跳跃性式发展。

    “在选择赞助的时候,蒙牛有一个原则,那就是凡是跟国家有关系的最轰动的事情,不能少了蒙牛。”

    在捐赠策略方面,蒙牛总是着眼于全国。“为什么？我是一个全国的品牌,不仅仅是区域品牌。”“非典”时期,蒙牛曾经给卫生部捐了1200万元,有人问牛根生：为什么不直接捐给内蒙古呢,内蒙古也很需要这笔钱。

    朴实的牛根生用直白的语言说：如果说捐给内蒙古,可能会有人告诉我,捐给内蒙古不如捐给呼和浩特市；捐给呼市也可能不如捐给所在的区；捐给区里？捐给本区只能本区知道,捐给全国,全国人民都知道,这不是做了好事情,还成了好广告吗？

    牛根生进一步解释说,美国可口可乐全世界不管哪个地方开奥运会,他们都去赞助,美国的可口可乐变成了世界可乐。而内蒙古只有2400万人,牛奶的消费量再大,总量也还是一个比较小的数字。但是如果全国有3亿人喝蒙牛的牛奶,情形就不一样了。

    两支“国家队”长期并存

    未来是否会被同城兄弟伊利收购,或者并购伊利？牛根生说,虽然蒙牛增长速度较快,但是伊利的体量比蒙牛大,双方未来的竞争仍将会激烈进行。

    “蒙牛和伊利,这两年都发展得比较快,如果在一个地区出现两家比较大的企业,这样的竞争态势非常好,因为会造成你追我赶。如果哪天伊利并购了蒙牛,或者蒙牛并购了伊利,那很可能会让两家企业80%的管理人员都睡着了——如果两家企业都盯着对方,为了竞争,晚上不可能睡得很好”。

    牛根生认为,在未来的一段时间里,作为内蒙古、全国两家乳业代表队,就像可口可乐和百事可乐一样,伊利和蒙牛还将长期并存下去。

    之前蒙牛发展速度惊人,之后是否还能保持持续的创业激情呢？牛根生坦言,这个问题是他一直在思考的。

    他现在的答案是,公司员工拥有的股票,只是股票的市值。在蒙牛去年上市后,只允许持股者变现了10%,股票上市的时候是3.92港元,现在是9港元多,未来的股价有可能上升,也可能跌成几毛港元甚至几分港元。蒙牛的管理团队目前持有蒙牛35%的股份,要想保持股票的良好价格,企业必须有良好的发展。所以牛根生认为,只要保持股票的退出周期能够维持十年到十五年,蒙牛就能保持这么长时间的发展。

    维护企业生态平衡

    牛根生认为,当一个企业发展势头好的时候,是问题也不成问题；发展势头不好的时候,不是问题也成了问题。问题出在哪里？出在生态失衡上。有的问题来自于内部的股东阵营；有的是来自外部,银行不贷款、媒体不友善等。

    对一个失衡的企业来说,只要一个导火索被点燃,“蝴蝶效应”在这里表现得淋漓尽致。蒙牛成立之初在53平方米的办公室墙上挂着这样一句话：股东注重回报,银行重利益,合作伙伴图赚钱,父老乡亲盼税收。这个生态圈里方方面面的利益都要注意到,如果忽略了其中的某一个,就算这次占了便宜,下次肯定不到位。

    在维护企业内部生态平衡方面,牛根生给蒙牛作了几项规定：一是中高层领导的直系亲属不进管理层；二是经营人心：在蒙牛请吃饭、送礼物、拜年有严格规定。只能挣钱多的请挣钱少的,职位高的请职位低的,谁违规谁受处分。

    如果问蒙牛生态平衡为什么维护得比较好？因为牛根生是对自己比对别人狠：在待遇上从不敢超过自己的副手,住房不如副手的阔,办公室不如副手的大,股份也全捐出来了。

    牛根生给企业家的建议是,你如果拿五分的力量跟别人较劲,别人会拿出十二分的力量跟你较劲。改变别人难,改变自己容易。

    大家都在拼得你死我活的时候,与其说决胜终端,不如说决胜开端。如果你制造的是一颗有毛病的炮弹,在终端就是发射100次,还是哑弹。如果制造的是合格导弹,要打倒目标,一按开关就搞定了。

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    离开伊利,是因为我认为中国乳业机会来了

    1999年,牛根生从伊利集团副总经理的位子上离开了。“十几年前,郑俊怀是我的领导,那时他是厂长,我是刷瓶子的。郑先生能把刷瓶子的小伙子培养成一个辅佐自己的人,是他的成功。1999年我俩意见不一致,不是因为个人恩怨,主要是对企业发展的认识有分歧——我认为中国乳业机会来了,可能的情况下会出现连着30%到40%的平均幅度的增长,这个时候发力,有可能最后我们增长得更稳健。但郑俊怀的意思是咱们慢慢来吧,不要着急。”

    牛根生认为整个产业的发展正在面临巨大的机会。

    离开了伊利,已经43岁的牛根生,去人才市场寻找过工作,也想过开家海鲜餐馆,但是似乎都不怎么顺利。

    牛根生迷茫了很长一段时间,终于明白了一个道理：“看来我天生还是该养牛”。事实证明这个选择是对的——“我的父亲做了30年的养牛、挤奶等工作,而我也干了20多年,加起来近60年的乳业经历,在全世界的大型乳业企业老总中,几乎没有。”

    牛根生与几位好友,拿出了买房子、结婚、养老的钱,投入到正在发展的乳业中。前后近300位伊利的员工追随老牛都加入了蒙牛。

    牛根生认为,在蒙牛,重要的是你把你的专业做到极致,就是好员工。“擦地板擦到极致,就是专家,没有人可以代替你；同样,如果做企业做到极致,也是专家,也很难有人能够取代你。”(张子鹏傅桦)

    牛根生档案

    ●1958年生,内蒙古人

    ●中国社会科学院研究生院工商管理硕士,曾在北京大学深造

    ●1978年,牛根生加入伊利股份,由职员做到副总裁

    ●1999年,离开伊利创立蒙牛集团

    ●2002年,蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至第4位

    ●2004年,赴港上市

    ●2004年底,捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”

    声音

    去中央电视台做广告,没有办法,要想让我们的产品走出内蒙古,离开主流媒体是不可能的 狮子跑不过羚羊会饿死,羚羊跑不过狮子就会成为美餐