■确定了唐钢以精品板材、宣钢以优质结构钢、承钢以钒钛为主的生产分工和市场定位,避免产品雷同

    ■消除了子公司之间 “信息壁垒”,对标前,三钢每吨生铁成本差距达150元,现已降至20元以内,仅此一项,降低成本2亿元以上

    ■整合销售采购业务,建立内部价格协调机制,在华北地区Ⅲ级螺纹钢市场率先实现了产量上的协调,避免了产品价格倒挂；加紧建立大宗原燃物料采购协调机制

    在市场竞争异常激烈的形势下,新组建的唐钢集团发挥整合优势,加强协调管理,这艘位居国内第二大规模的钢铁“巨舰”开始显现整合优势。

今年上半年,集团铁、钢、材产品产量比去年同期明显增长,各项经济技术指标显著提高。实现销售收入260.27 亿元,增长13.6%；利稅35.25亿元,增长16.34%；利润15.13亿元,增长18.78%,超额完成了上半年经营指标。

    在成立的近半年时间里,唐钢集团围绕发展规划、对标挖潜、投资融资、外经外贸、技术管理及生产经营中存在的重点、难点问题全面展开工作。通过对资源、业务、资产、技术和文化的整合,实现效益最大化,集团优势初步显现。

    组建伊始,唐钢集团按照省政府确立的2010年产钢3000万吨、进入世界500强的目标,从战略高度抓紧做好“十一五”规划编制,组织人力摸清了企业发展现状和存在的问题,结合子公司原有规划设想和企业环境特点,统筹规划,科学调整布局,确定了唐钢以精品板材、宣钢以优质结构钢、承钢以钒钛为主的生产分工和市场定位,在此基础上抓紧填平补齐,形成新的工艺平衡系列和综合产能优势。其中投资20多亿元、年产钒渣20万吨的承钢钒钛项目今年底可建成投产。

    集团消除了子公司之间原来被视为企业机密的 “信息壁垒”,实现了信息公开。集团在指标确定、对标口径、报表格式上统一规范,剔除不可比因素,将共同拥有的品种、成本的技术经济指标和价格逐一落到实处,以月为周期,“找差距、析原因、定措施、看结果”。重点针对炼铁系统成本高、指标差等问题进行对标、分析,制定解决方案。对标工作的深入开展有效地推动了成本降低。对标前,三钢每吨生铁成本差距达150元,现已降至20元以内,仅此一项,降低成本2亿元以上。

    积极整合完善销售采购业务,做好市场划分,经营协调机制逐步形成,协调功能不断完善。组建后,集团建立了内部价格协调机制,扩大了协调区域和协调品种,在华北地区Ⅲ级螺纹钢市场率先实现了产量上的协调,控制产品总量,避免了产品价格倒挂。为保障集团效益最大化,集团统一了贴息政策和结算方式,集团相关部门积极收集整理大宗原燃物料采购方面的相关信息,与国内重点供应商建立对口业务关系,并加紧建立大宗原燃物料采购协调机制,加大业务整合的力度,积极协调涨、落价的幅度,统一对外形象,体现整体优势。