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国美双品牌策略是权宜之计吗
时间:2006年08月14日09:40 我来说两句  

 
财经博客 张军“国有制”的喜宴 艾葳2007年中国股市是属于散户的年代
来源:中华工商时报

  针对苏宁总裁孙为民的“双寡头”说,黄光裕放话:如果未来存在双寡头,也只会有一种可能性,即第一是国美,第二是永乐。

  听黄光裕的讲话,新国美将自始至终保持双品牌运作就像是真的。在国美并购永乐的新闻发布会上,黄光裕承诺,此次合并后,双方将保持各自的门店数量,不会大规模关闭门店和裁员。
新公司将采取错位竞争的策略,并且一定会始终保持两个品牌、两个体系的运作状态。

  此后黄光裕在接受媒体采访时对双品牌运作做了进一步的解释:在有些地方,国美开始去适应永乐的模式,而有些地方,永乐则按照国美的模式去操作。两个品牌之间的差异化,将更多体现在营销模式、产品品类及服务方式上的错位。比如在华东大区,会分设永乐华东大区、国美华东大区,上海永乐总经理和上海国美总经理,这两个机构和总经理都是代表总部去加强管理,垂直听命于总部,互相没有指挥权。这样做的目的,就是要继续保持在价格、产品、服务上的竞争状态,用设计出来的内部良性竞争机制,促进能力发展。

  对黄光裕言之凿凿的双品牌设计许多业内人士都表达了质疑和费解。一个企业实行多个品牌,一般是实行差异化竞争,销售不同产品,面对不同顾客,进行不同服务。如家乐福,它旗下确有子品牌,但它的子品牌多为折扣店或经营与主品牌不同商品的小超市。“国美与永乐的卖场面积几乎一样,经营商品种类相差无几,没有实行双品牌的必要性。”精确制导营销顾问有限公司首席顾问李政权认为,相反两个品牌的同时存在将浪费资源,重复设置岗位、重复使用信息设备,特别是两套信息系统导致的信息不畅,不能共享财务数据,不能合并供应商,这将使管理效益大打折扣,增加运营成本,进一步降低本已十分微薄的行业利润。

  据记者了解,今年第一季度,家电连锁行业整体业绩显现颓势,主要企业的利润率较去年同期出现不同程度的下滑,国美销售额仅微增0.68%,永乐则锐减2.8%。如果实行双品牌的两套运作模式势必将雪上加霜。

  更接近事实的说法也许是,保留双品牌只是权宜之计,黄光裕需要一个过渡期。

  国美并购永乐一波三折,黄光裕与陈晓讨价还价。最后的结果是国美提高收购价格,永乐的品牌保留了下来。有业内人士猜测,保留永乐品牌可能是并购协议的一个内容。陈晓从开始的愤怒到后来的心平气和,除了价格问题,很难说不是因为双方达成了保留永乐品牌的约定。另外,永乐作为上市公司,它的退市还需要相当一段时间,其中也存在许多不确定因素。在新国美的初期保留永乐品牌是必须的,也正是这一原因,国美永乐在新闻发布会上称,两者的整合将在半年之后进行。

  在被国美并购之前,永乐在家电连锁业中排行第三,它的实力有目共睹,特别在华东地区拥有超过国美的市场份额,拥有相当多的忠实客户。这一点黄光裕十分清楚,他在接受媒体采访时说,永乐之前在上海家电零售市场的份额是最高的,在上海更多的消费者可能会习惯永乐这一品牌。如果在合并之初就将永乐改头换面,势必造成一定比例的客户流失,而这些客户很可能流向在华东虎视眈眈的老对手苏宁。这种削弱自己以饲他人的事情黄光裕是不会做的。

  过渡期之后呢?有业内人士分析,国美在平稳过渡后实行单品牌的可能性更大。剔除前面所说的避免资源浪费和国美永乐难以形成错位竞争外,黄光裕作为强势老板的强悍作风也是其中的重要因素。就连陈晓也说,黄光裕的管理作风比较严厉。在新公司中,黄光裕将出任董事长,陈晓出任首席执行官,双方持股比例分别为51.2%和12.5%。可以看出,黄光裕在新国美拥有绝对的发言权。如果说在并购过程中,陈晓也表现出了强硬的一面,那么并购之后的陈晓还能有多少对恃的筹码?当黄光裕认为双品牌的运营使国美付出更高成本,妨碍国美攫取更高利润的时候,当黄光裕认为过渡期已经可以结束,永乐品牌的延续没有那么必要的时候,黄光裕也会果断地实行单品牌运营,就像现在果断地实行双品牌运营一样。

  “双寡头:国美第一、永乐第二”的放言只能看成是商家的口水战,说说而已,当不得真。(李琴)

(责任编辑:马明超)



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