朱金根

　　杭机改制5年一骑绝尘　　

　　朱金根：做企业要顺势而为

　　文/《中国机电工业》杂志 记者 李转少 摄影/本刊记者 王庆生

　　朱金根似乎天生就与酒结下了不解之缘。大概五六岁时，他就能一口喝完半斤黄酒。他喜欢一边喝酒，一边“拉家常”。谈到开心之处，马上哈哈大笑；兴奋之处，大拍桌子；重点之处，抬高嗓音……

　　与很多人不同的是，喝了一杯又一杯的酒之后，朱金根仍能始终保持清醒、严谨的思维。

　　“有情人终成眷属”

　　近日，朱金根的心情格外地好。经过漫长的跨国“相亲”，杭机集团（全称为杭州机床集团有限公司）终于找到了一位自我感觉很不错的跨国“伴侣”。

　　也许是应了那句老话“众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”在未认识德国aba z&b磨床有限公司之前，杭机集团已经对多家国外公司进行了考察、洽谈，但因杭机集团不能接受外方坚持在合作中控股、要求杭机集团合资后不能再生产与合资公司相类似的磨床产品等苛刻条件，这些国际联姻最终未能成功。

　　2005年1月，事情终于有了转机。在大连机床集团举行的直线导轨磨床国际招投标会上，斯来福临、aba z&b、法利图等4家国外公司和杭机集团参加了投标。因为当时国内企业只有杭机集团参加投标，这当然吸引了一直想开拓中国市场的aba z&b公司的关注。而通过招投标会上的初步了解，杭机集团也对aba z&b公司产生了兴趣。后来，双方互相进行了多轮考察、洽谈，杭机集团还专门邀请国内资深机床专家梁训 一同前往德国考察，对aba z&b公司有了比较深入的了解。

　　经过多次洽谈和磨合，杭机集团与aba z&b公司于2006年6月9日正式签署了《股权收购合同》，杭机集团出资收购aba z&b公司60%的股权。一向在媒体面前比较低调的杭机集团，终于高调亮相。朱金根表示，“经过多年寻找国际战略联盟，杭机集团终于如愿于偿，这标志着杭机集团真正踏上了国际化之路，迈进了第一步。”

　　其实，德国aba z&b公司的资历也让杭机有充分的理由公之于众。aba z&b公司是欧洲四大平磨制造企业之一，是由始建于1968年专业生产平面磨床的z&b公司和从1898年就开始专业制造磨床的aba公司于2002年合并重组后成立的。aba z&b公司还是数控编程软件开发和砂轮修正技术方面的主导者，其技术在一些领域处于国际领先水平，产品主要在德国、欧洲及美洲销售。总部位于德国斯图加特附近的劳特林根，在德国阿沙劳堡、劳特林根和美国南卡洛里那分别建有三个工厂，总资产达2400万欧元。“与aba z&b公司联盟后，在欧洲、美国都有子公司，再加上我们原有的这么大的中国市场，杭机集团可称得上一个名副其实的跨国公司了。”朱金根说，“现在双方正处于蜜月期，都很有激情。”

　　如此富有激情，朱金根自有更深远的打算。他表示，国际化潮流是社会经济基础和科技发展到一定阶段后的必然趋势。在我国加入WTO后，特别是2006年，我国机械工业将跨越入世过渡期，国内市场向国际社会开放水平将达到加入WTO时承诺的终点， “是否融入到这一国际化潮流，把握住国际化大趋势，就同国企改革一样，早改早得益。”朱金根强调。

　　顺势而上

　　这桩“国际联姻”让越来越多的人对杭机集团另眼相看。但作为杭机集团的董事长，朱金根一点都不放松。他恐怕永远都不会忘记，当时杭机改制，他32年的工龄才值1.67万元，还不能领出现金，政府要求企业员工要再拿出相应的工龄钱注入企业，使企业有流动资金。时任杭州机床厂厂长的朱金根固然明白，改制是个大趋势，只能顺势而上，不改制就只有破产。但是，要说服员工却不是件容易的事情。毕竟当时的杭机严重亏损，濒临破产边缘，被杭州市列为重点扭亏脱困大户。

　　“我们组织领导层，强调要认清形势，统一思想，召开员工骨干会议，不断地进行思想工作。改制方案反复修改，直到第九稿职代会才通过。但还是有不少员工离开了。”说到此，朱金根显得有些无奈与遗憾，举起酒杯一口喝完刚盛满的酒。

　　尽管无奈，但朱金根坚持认为，杭机要发展，惟一的选择就是进行彻底改革，建立适应市场经济的现代企业制度。于是，杭机大刀阔斧地在全国机床行业中率先实施了“换血改姓”的整体改制。2001年12月，与杭州无线电专用设备一厂联合，整体改制为杭州机床集团有限公司，彻底告别了50年的国有体制，组建了由1个法人股东和35个自然人组成的股份制公司，使企业开始了自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营模式。

　　改制后的杭机，得益于国民经济的快速增长，员工积极性得到极大地发挥，销售收入从改制时的1.2亿，到2005年增长到7.3亿。但朱金根好像并不满足于此。“通过兼并竞争对手而成为巨型公司是现代经济史上的突出现象。没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”美国著名经济学家、诺贝尔经济奖得主乔治·斯蒂伯格的这句名言深深地影响着他。

　　朱金根决定又一次顺势而上。2002年杭机集团参股宁波精密机床公司，扩大了短缺生产能力。2003年6月，杭机集团以60%的股份控股组建了杭机集团长春一机有限公司，使杭机集团在东北有了生产基地。同年又承债式购并了杭州工具总厂，实现了机床经营与工具制造的有机结合。

　　这些年来，通过产权、产品、产能和产业四大结构调整，杭机集团已经初见成效，初步形成了环环紧扣、相辅相成的企业调整链。在机床行业内迅速崛起，进入中国机床行业前十强。被业界称之为“杭州模式”，即杭机整体改制后的跨越式发展模式。朱金根总结道：“企业要发展，首要点是适应大趋势，顺势而上，逆势而守。”

　　创造需求

　　“请问您真的需要这类机床吗？是不是配置上xx配件更适合您的企业？……”听说，当你准备买杭机集团的产品时，你会被问到这些问题。

　　据了解，这是朱金根一直强调的“创造需求”理念在实践中的应用之一。在杭机集团内部会议上，朱金根经常让员工思考：企业存在的理由是什么？他认为，“企业要存在当然是要满足需求，但最根本的是创造需求，人们还没有想到的，我们创造出来引导消费。”

　　“目前来说，创造需求首先要满足个性化需求。”朱金根说，“20多年前大部分人穿的都是同一款式的衣服，如中山装。但是，现在就很少在路上看到穿着一模一样服装的人。这是因为现在的服装实现了个性化，出现了很多的款式。”

　　现在，杭机集团的销售人员已关注用户买了机床是加工什么样的零件，建议顾客将零件实物或者图纸拿来，杭机可以度身定制。如果杭机集团认为顾客买的机床与自身需求不是很相符的话，也可以提醒、引导顾客买另一种机床。杭机集团还通过市场调查和根据客户建议增加机床产品某些新功能，“有些顾客敢于尝试，就理所当然会买。当这些产品被有些顾客认可后，就有越来越多的顾客前来购买了。”朱金根举例说，当时出现大哥大时，很多消费者理所当然地认为这个产品可以实现电话功能就很完美了，但是作为厂商来说，绝不能也这么想。正因此，才出现了个子小巧的手机，再出现能听音乐的手机，进而又出现能听电话加照像的手机，现在这些功能都具有的手机多得是。电视机也是一样，现在连上网的电视机都有了。“要创造需求，满足个性化，就要做到实现一个产品的多功能集成，这也是一大趋势。实际上，机床厂商提供给用户的实际上是一个工艺方案，而机床只是一个载体。”

　　这和目前很多行业提倡的整体解决方案有相似之处。据了解，整体解决方案目前在机床行业也受到大力热捧，但是真正能够提供这种服务的国内机床企业似乎不多，而很多国外企业已经可以针对某个系列或者某个型号的产品提供非常专业的整体解决方案。

　　看来，在这一点上杭机集团要力图赶上国际的大趋势了。据了解，杭机集团已经开始着手组建“应用工程部”，应用工程涵盖售前、售中、售后每个环节，整体解决方案是应用工程的一大组成部分。这个部门相当于制造系统的一个“独立岛”，它拥有市场调研人员、技术人员、销售人员及足够资格的维修维护人员。

　　对于整体解决方案，杭机集团总经理孙益民认为，“整体解决方案需要企业去了解用户的生产工艺，需要企业具有很深的专业背景，且与用户之间有良好的沟通基础。”

　　目前，杭机集团已经能为部分客户提供不同程度的整体解决方案，孙益民表示，这只是一个开始，在这方面，杭机集团会越做越专，越做越好。

　　国际化路漫漫

　　尽管朱金根的很多经营理念已经使杭机集团取得了不菲的成绩，但对于国际化，朱金根似乎仍处在一种摸着石头过河的状态。他表示，“做好了受挫的准备，即使失败了自己能承受得了就行。”

　　目前，不少中国企业走出国门后，都出现了或多或少的水土不服的症状。显然，杭机集团也很有可能出现类似的症状。当记者问到与德国aba z&b公司联盟后，杭机集团在国际化运作中是否会遇到哪些困难时，朱金根脱口而出，“信息化方面仍比较落后、缺乏全球化精英人才、缺少全球化运作管理经验、该怎么打造全球品牌、怎么样融合双方文化、需要流程再造……。”

　　朱金根强调，“文化融合是很重要的。”据了解，杭机与德国aba z&b公司战略联盟构架的一大要点是，在杭州组建成立aba z&b公司与杭机集团的合资公司，而在德国共同创建产品和技术研发中心。当德国方面的研究机构建立以后，杭州机床集团将从集团里分批选拔人才，送往德国研究机构交流学习，回国后便在国内新公司担当重任。“这样做有利于两地文化的融合。”

　　现在杭机集团正安装电视会议软件，这样可以与德国aba z&b公司开视频会议。朱金根说，“有可能的话，第一次视频会议要让杭机集团包括长春一机等子公司的员工都来看看，让他们知道原来地球是这么小的。”

　　其实，地球说小也不小。毕竟，地球这一端与另一端还是有很大的区别。国内机床企业与国际同行相比，在管理、技术、售后服务等方面都有一定的差距。在国际化运作中，杭机集团应该怎么克服这些劣势呢？

　　“企业存在和发展，关键在于自身的应变能力和开拓未来能力，这就需要不断地提升学习能力、创新能力。”朱金根强调。在杭机集团，彼得·圣吉博士的“您唯一的竞争优势，是具有比您的竞争对手学习得更快的能力”这一句话已经成了很多员工的励志格言。

　　据了解，杭机集团实施危机管理已经多年，建立了公司危机防范组织体系——危机防范管理委员会，下设五个危机防范管理小组，各单位或部门设立以行政领导为组长的危机防范小组，形成危机防范的网络组织。明确各自防范危机的内容、重点、职责和权限；定期开展危机防范组织网络活动，对可能引发危机的因素和表象进行排查、分析，及时采取相应的预防和整改措施；在不同时期，有侧重地进行危机知识教育培训，树立危机防范意识，提高识别危机的能力。力图通过多项措施，将各种危机“扼杀”在“萌芽”中，或变“危”为“机”。

　　看来，朱金根心里很明白，杭机集团在国际化之路上总会遇到困难，这是企业发展的常态，重要的是，他认为目前的杭机集团整体来看已经完全有实力去开拓国际市场了。更重要的是，企业要在国际化运作中不断学习，而不是一切都做好了准备，具有了充分的国际化知识后才开拓国际市场，那样的话很有可能错失良机。他说，“自己以前只是考虑推行企业的国际化进程，但与德国aba z&b公司签约后，满脑子都在思考国际化战略、全球化策略等这些问题，这是企业发展到了今天的阶段，需要有这样的思考了。”

　　或许，在朱金根看来，这样做能实现比别人快半步的理想状态，“快半步是最好的，如果快了三步，那就太多了，很有可能死得更快。”朱金根这么认为。■

　　记者手记

　　朱金根：

　　一个举重若轻的“机会主义者”？

　　“2000年以来，谁手上有企业谁赚钱。”朱金根认为，1995年～2000年之间很多企业都做得不好，即使企业领导很有本事，也不见得有什么效果；但2000年以来，情况就大不一样。

　　朱金根的话似乎有些武断，但回想一下，的确有很多企业在这几年突飞猛进。机械行业内的沈阳机床、陕鼓等企业都是如此。

　　据了解，这很大程度上得益于国企改革。2000年是国企改革与扭亏脱困重要阶段，为使国有大中型企业走出困境，搞活国有大中型企业，国家采取了许多力度空前的具体措施。“这期间，只要企业第一把手抓住这一时机，顺水推舟，就能使企业获得180度的大转变。”朱金根强调。

　　的确，抓住时机非常重要。“过几年以后，企业会面临重新洗牌，现在做得好，并不代表以后也是如此。战略管理创造商机，经营管理利用商机。”朱金根表示，抓住时机首先要顺势而为，不同时期有不同时期的形势，会出现新的机会，关键在于如何比别人提前半步了解到新的形势，如何适应不同阶段的形势，顺势而上。

　　这种说法显然是属于机会主义者的言辞。记得有位企业家曾说过，“所谓的机会主义者，就是那些能够充分把握出现于他们面前的各种机会的人。”

　　杭机近几年的快速发展，证明了朱金根把握面前的各种机会是无可非议的。问题是，这种“机会主义”做法还能适用于以后吗？

　　记得在标志正泰进入下一个20年的2005年，正泰集团董事长南存辉就指出：下一个20年，企业的机遇在哪里？脚踩香蕉皮滑到哪里算哪里的机会主义模式已经无法在一个完全竞争的市场经济里被重新复制了。

　　那么，未来我们该提倡怎么样的机会主义模式呢？

　　不久前，有关权威媒体大胆提出，“我们进入了战略机会主义时代！”此种观点认为，战略性机会主义的特点是：⒈企业对机会的把握，取决于它的系统能力而非单点突破；⒉每一个事件都要给企业带来从销量到品牌、从运营到研发、从决策到执行等能力的全面提升；⒊从一个具体机会作为导入点，或者把它融入既有业务，为主流加分；或者在机会点上深度突进，而非传统的事件结束流程也随之结束。

　　在一定程度上看，杭机与aba z&b公司的联姻体现出了这种战略机会主义的特点。朱金根除了考虑收入效益外，更多的是希望通过国际战略联盟，使杭机在品牌、管理、技术等方面都能与国际接轨。

　　朱金根眼睛不大，又配戴了一副近视眼镜，儒雅中显得有些狡黠，在他哈哈大笑时，透过眼镜能看到他的眼睛在闪出亮光，或许他无论什么时候都在寻找商机。“过去是抓住机遇发展，现在要创造机会发展。”朱金根谈杭机集团发展战略时再次强调“机会”的重要性。

　　其实，传统的机会主义和所谓的战略机会主义都没有对错可言。关键是相对于自身企业而言，要以企业主业为主，发挥出不同机会的不同效果。例如，杭机自称要做精、做强、做久，做成百年企业，而与aba z&b公司的联姻，是绝佳的大好时机，因此杭机与aba z&b公司的战略联盟构架中提出了控股60%、建立技术研发中心、在杭州设立合资工厂等各方面措施。

(责任编辑：李淑琴)