8月18日，神州数码首届“数字中国·创新年会”管理创新论坛在北京海淀区数码科技广场拉开帷幕。本次论坛由清华大学经济管理学院、中国企业家论坛共同主办。团中央青工部部长徐绍川、清华大学经济管理学院常务副院长陈国青、中国企业家论坛主席田源等领导、嘉宾出席了会议。神州数码总裁兼CEO郭为出席论坛并发表“本土企业的管理之道”的主题演讲。
目前，伴随着国际竞争的不断深入，全球化的竞合在广度和深度上都进入了全新的阶段，因此，过去很多企业和个人过分看重在海外市场中的竞争与合作，将国际化狭义的理解为“走出去”，认为只有走出国门，才能有机会真正面对国际竞争带来的机遇和挑战……
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时间：2006年8月18日上午 地点：数码科技广场主会场
主持人：杨平（中央电视台《经济信息联播》主编、主持人）
主持人：大家上午好，今天是首届“数字中国 创新年会”的第三天，由清华大学经济管理学院、北京非公有制经济人士联谊会、中国企业家论坛共同主办，神州数码（中国）有限公司承办的管理创新论坛，现在正式开始。
我很荣幸能够受邀请来参与本次论坛，因为我不知道有这样中央的场合和这么重要的事情，所以我没有带正装，今天只能穿便装上来，本来期待着郭总能够赠送我一件印有“神州数码”的T恤衫，郭总没有表示，也只能作罢了。 今天在这个场合里看到很多新面孔、很多老面孔，有很多是我的老朋友，他们有很多是曾经是我的偶像，但是并不是说今天就不是偶像了。今天在这里确实感受到中国经济界人士创新的激情。说到激情前段时间我看到这样一条消息，中国某房地产大亨冯某要到美国试水，打算把中国房地产过热的经验传递到美国，他的项目是长期租赁美国白宫，并且把椭圆形总统办公室要转租给本拉登，布什据说只能去黎巴嫩或者是本拉登躲藏过的防空洞办公。这可能是一个恶搞，但是可以看出目前中国的确是很热。我在国外的时候这种感受特别深，如果说前几年是中国热，只能说是预热，现在的确感受到中国热的热度非常高。我在国外跟很多投资界、影视娱乐业界的人士见面，他们每次见到我都非常的热情。当然这种热情一方面是对于我们中国经济发展 国力增强表示一种钦佩，同时看到中国有很多机会，另一方面也确实跟我本人个人的风度和幽默感分不开的。
这段时间来，我在国外学习的期间也时刻能够感受到中国创新的热度，每天都能够看到给我赠送的人民日报海外版，从版面上上至我们国家领导人以至经济界的精英，下到街道的老大娘，他们说的共同的词就是创新，看来创新已经成为我们社会的共识和主流。的确社会的发展，创新就是动力，但是我们更要注重的是弄清楚什么是创新，创新需要哪些条件和环境，我们是否具备这样的条件和环境，今天大家到这里来是带着创新的激情来到这里的，但是今天大家到这里来的目的是更多来探讨如何在创新的路上走的更远。创新的激情是一码事，在创新的道路上能走多远这是另外一码事。我想今天我们在这里能够在创新的路上走多远可能是我们论坛的真正命题。
下面我们要请出本次大会的主办方领导，团中央青共部部长徐绍川为本次论坛致辞，有请。
徐绍川：尊敬的各位领导、各位来宾，朋友们，大家上午好！首先我代表共青团中央青共部代表中国青年企业家协会向本次论坛的举办表示热烈祝贺，向各位领导、各位来宾致以诚挚的敬意。技术创新和管理创新是推动经济发展的两套马车，互为支撑，交替进步，没有科学管理，大规模持续的技术创新和成果转化将成为空中楼阁。实践表明，越是现代化越是高技术、越是关系国家经济命脉和国家安全的重大建设项目，越是要加强科学管理。在企业成长的过程中，技术进步总是向管理提出变革的要求，管理通常以组织变革方式保证技术创新的顺利实施，并巩固技术创新的成果。党的十六大明确提出，坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展。并强调要以科学发展观统领经济社会发展全局，并切实贯穿于经济社会发展的各个方面。我们体会在企业进行管理的全过程，也应该深入贯彻科学发展观，以科学发展观来引领管理创新。这既是青年企业家的重要使命，也是推动企业管理变革的必由之路、内在要求。以科学发展观引领管理创新，就是要牢固树立以人为本的管理思想，把关心人、爱护人、尊重人作为管理创新的重中之重。把创新人才管理机制，为人才提供施展才干全面发展的机会和舞台，作为管理工作的重点。提高人力资本的运营效率，努力培育尊重人才、尊重知识、崇尚科学、鼓励创新的企业文化，不断激发人才的创造活力和创新潜能。以科学发展观引领管理创新就是要带领企业走可持续发展道路，要改变传统的线性经济模式，建立循环经济模式，代替由替代、减量、再利用、系统化等技术过程的技术支撑，推进产品结构调整，优化企业组织结构，改革生产流程，提高要素的使用效率。要建立健全以企业为主导，产学研相结合的企业创新组织体系和运行机制，提高企业原始性创新、集成性创新和引进消化吸收再创新的能力，努力形成具有自主知识产权的核心技术和知名品牌，打造核心竞争力，增强企业发展后劲。要树立国际眼光和开放意识，积极参与世界经济竞争和合作，在国际市场大舞台上经风云、见世面、长才干，提高企业的国际竞争力。以科学发展观引领管理创新还要进一步强化企业社会责任，能否强化企业追逐利润的目标和社会责任的关系、正确处理企业短期利益与长远发展的关系，正确处理个人发展和共同发展的关系，已经成为衡量一个企业管理进步的重要标志，而以积极的姿态面对企业的社会责任，已经成为一个优秀企业家必备的素质。当代青年企业家要树立高度的社会责任感和使命感，在管理创新中履行企业的社会职责、要对企业职工负责，保障职工的合法权益，关心职工生产生活，提高职工福利待遇。要讲求诚信，把诚信作为企业安身立命、发展之道，切实维护投资主体和广大客户的利益，为社会诚信体系建设发挥积极作用。要大力建设节约型企业，推行清洁生产、提高资源综合利用效率，使企业生产对于环境的影响降到最低程度。
管理创新既不能一劳永逸，也没有定律可循，我们真正希望广大青年企业家、广大青年朋友能够坚持以三个代表重要思想为指导，全面落实科学发展观解放思想、矢志创新，以管理创新之比描绘出管理的新篇章，预祝本次论坛取得圆满成功，祝朋友们身体健康、事业顺利。
主持人：谢谢徐部长，下面有请清华大学经济管理学院常务副院长陈国青教授致开幕词。
陈国青：各位领导、各位来宾，各位朋友大家好，数字中国创新年会——管理论坛今天开幕，我代表清华大学经济管理学院对各位嘉宾、各位朋友的到来表示热烈欢迎，对神州数码对此次论坛提供的支持表示感谢。
我们所生活的世界是丰富多彩的，当我们以不同的视角来洞察和体验我们所处的世界时可能拥有着不同的时代观，当我们关注经济一体化和国际舞台时，我们说我们处在全球化时代，当我们关注竞争对手和博弈手段的时候，我们感到我们处在一个竞争的时代。当我们面对重新洗牌和新的游戏规则时我们仿佛走进了一个重组时代。而当我们关注技术进步和IT融合趋势时，我们意识到我们处在一个信息时代。IT融合将技术与业务密切地融合为一体，因而许多传统上的业务决策问题和传统上的管理问题就变成了信息战略与信息管理。信息技术的进步与广泛应用呈现着一种刺激与响应的螺旋模式。也就是说，信息技术的需求和对信息技术的创新是在不断对应着、不断升级着，因而他们对企业的发展产生着深刻、深远的影响。从企业不断审视和提供优势的角度，企业家们越来越认识到只有把创新作为一种像DNA一样融入企业内核，以数字化构建企业响应机制和扩展能力，才能在面临着动态的全球竞争环境下获得在战略层次和执行层次上的主动。
随着我国改革开放的逐渐深入，中国的经济越来越融入了国际商务的经济体系，中国的企业越来越多地比过去更需要具有国际视野，同时国外企业大规模的进入也为中国的商业社会带来他们在本土市场上成功、运作或者是失败的一些借鉴，也给我们带来了很大的挑战。同时，中国市场具有巨大的规模潜力、多样性程度高的特点，使得中国的企业在具有本国、本土客户、熟悉本土市场的优势方面可以学习所长，避己之短，能够创造出适合本土实际的产品、运作方式和管理方法，从而在全球竞争中拥有一席之地。
清华大学经济管理学院一直重视和发展信息技术和创新领域的研究和知识传播，拥有以管理信息系统、供应链管理、技术创新为核心的国家重点学科以及相应的国家重点研究基地，在学术研究的同时，我们非常关注政府的政策走向和企业的实践，并希望从理论和实践的角度积极探索对国内优秀企业在实际经营中发展出来的有中国特色、有中华文化特点的管理方式进行跟踪、总结、提炼，能够为发展中国企业的管理之道做出自己的贡献。
我们希望通过此次论坛，能够搭建一个大家一起交流真知灼见，诠释管理体系的平台。再次感谢各位的光临，并祝愿论坛取得圆满成功。谢谢。
主持人：谢谢陈院长。下面有请中国企业家论坛主席田源先生致开幕词。
田源：尊敬的各位来宾、各位领导、各位朋友，尊敬的郭为董事长，首先我代表中国企业家论坛向“数字中国 创新年会”胜利举办，向我们今天的论坛即将召开表示衷心的祝贺。
这次年会，中国企业家论坛也是作为主办方之一参与主办这样具有国际水准的论坛，今天这个论坛会有很多精彩的演讲，我也想代表中国企业家论坛谈一谈对于创新的一点看法。中国的经济发展在全世界引起了广泛的关注，全世界在看中国在做什么，中国人也确实到了表演自己的时代。中国成为国际舞台的焦点，要引领中国的发展必须要具有一批优秀的企业家率领企业进行全面的创新。我们非常荣幸地看到在中国的企业界已经有一批企业在创新方面走出了路子，他们创新的道路是各种各样的，今天会听到中国企业家论坛理事长陈东升先生的精彩演讲，他曾经有一段名言“创新就是率先模仿”，把别人先进的东西学过来，迅速推广和普及。事实上中国很多企业在早期的发展过程中都是走的这条路子，我们都是从国外看到一些中国没有的东西，然后把它介绍到中国来，变成中国的现实。现在我们看到很多很多的东西，像超市、人寿保险、期货、评级，各种各样的IT、互联网等等都是沿着这条路子，把世界上先进的东西带进中国，并且改变了人们的生活。
同时也看到在最近几年来，在中央提出自主创新作为国家的国策和国家发展战略时，创新正在走向另外一个方向。当我们在全世界收取了很多好的东西，已经把它引进中国，已经改变了人们的生活之后，还有很重要的任务要引领全球的创新，世界上没有的东西要在中国生产出来，世界上没有的经营方式、没有的技术要在中国创造出来，我认为这就是现在正在发生的事情。
当然这种创新有很多是综合了各种新产品、新技术之后形成的一种新的形态。也包括我们自主发明的很多新的知识产权、新的产品、新的服务等等。在未来的五到十年，或者是更长一段时间，我们会在这个道路上大踏步地前进。在这个过程中我们看到有一批非常优秀的企业，像神州数码这样的企业，它已经在这条道路上带动了新一轮创新的发展。在会议之前我参观了神州数码在旁边的展厅，我个人感觉到虽然我和神州数码有多年的朋友关系，但是还是感觉到非常震撼。他们把创新已经推进到了我们想象力之外的地方。所以在中国有一大批像神州数码这样的企业在引领着新一轮的创新，这是我们需要向他们学习的。
中国企业家论坛是中国一批最有潜力、新锐的企业家组成的论坛，我们大概跨了20多个行业，处于领袖地位，郭为也是中国企业家论坛的理事，非常希望这个论坛所有的企业家都能够在新一轮创新中成为各个行业的First Model，今天会请到各个领域的创新企业家，他们会给我们讲这方面的体会。也希望中国企业家论坛能够和各位结合起来，共同推动中国经济的新一轮的创新，使中国的企业、中国的企业家能够站在国际舞台上和全球的优秀企业家来同台竞争。
最后祝这次论坛圆满成功，谢谢大家。
主持人：谢谢田源先生，既然是创新论坛，这次会议程序也做了一下创新，以往都是新介绍嘉宾，今天把介绍嘉宾的程序放在中间，是为了让大家对这些嘉宾能够有更深刻的印象。现在我正式向大家来介绍本次论坛的嘉宾。他们是：团中央青共部部长徐绍川、清华大学经济管理学院常务副院长陈国青、中国企业家论坛主席田源、清华大学现代管理研究中心研究员朱恒源、泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO陈东升、物美集团董事长张文中、摩根大通证券亚太有限公司中国区主席兼行政总监李小加，中国诚信信用管理有限公司董事长毛振华，联和运通控股有限公司董事长张树新女士，北京正略钧策企业管理咨询有限公司董事长赵民，神州数码中国有限公司总裁兼CEO郭为、神州数码中国有限公司常务副总裁林杨。
既然最后说到林杨，现在就请神州数码中国有限公司常务副总裁林杨上台致辞。
林杨：尊敬的各位领导、各位来宾，大家早上好，首先请允许我代表神州数码欢迎大家参加2006数字中国创新年会，并对大家长期以来对神州数码的支持表示最诚挚的感谢。“数字中国 创新年会”的召开对神州数码具有划时代的意义，它不仅是神州数码成立六年以来在创新方面的总结，也是神州数码将创新作为企业成长的基因，在技术、产品、业务、管理等各个方面寻求突破的开始。在全球一体化的今天，中国企业将面临越来越多的来自国外企业，尤其是来自发达国家跨国企业的竞争。这种竞争不仅存在于中国企业走出去的过程中，也包括更多的国外企业走进来。即便今天只做中国市场，你面临的也同样是全球化的竞争。面对这种全球化竞争的格局，我们的国家和企业都承受着巨大的挑战。为了实现我国社会和经济的发展，为了适应全球科学技术和产业竞争格局发展的变化，党的十六届五中全会第一次将自主创新提升到国家战略的高度，自主创新国家战略的提出，为我们明确了应对全球化竞争挑战的方向。
今天论坛的议题是管理创新，也许大家会问，我们不是在谈技术创新吗？怎么又谈到管理上来了？其实管理也是一门技术，技术的含义可以包含两个方面，一方面是专业领域的技术，这是狭义的技术概念，如原理、配方、工艺、质量标准及专利等等。而技术的另外一个组成方面是所谓的组织行为技术，企业管理的技术。它决定了企业的专业技术发挥作用的效果和效率。相对应的企业技术创新也包括专业领域的技术创新和组织行为技术创新两个方面，由专业领域技术创新带来的产品创新和业务创新只是企业创新的表面特征，可以促进企业的发展。而由组织行为技术创新所带来的管理创新乃至战略的创新才是企业创新的内在核心，它是企业专业技术创新的核心和保障，建设产品创新、业务创新、管理创新和战略创新在内的企业创新体系，对国内企业而言是现阶段最击破和最重要的工作。今天有幸请到多位在应对全球化竞争、实现企业管理创新方面有着深入实践和深刻体会的企业家来共同畅谈本土化企业国际竞争之道，让我们一起在聆听中学习和感悟。谢谢大家。
主持人：谢谢林杨先生。会议进行到这里是序幕部分，下面将进行会议的正式部分，有请清华大学现代管理研究中心的朱恒源老师做本土企业的国际竞争之CEO调查的发布结果。
朱恒源：谢谢主持人。很高兴今天有这个机会在这里汇报一下我们刚刚做的在本土市场国际竞争的初步研究报告。我刚才听林总讲，我觉得应该让林总去清华做教授，这样他做报告比我做的既有理论深度，又有实际的体验。
我们为什么要关注本土市场的国际竞争呢？道理很简单，第一个简单而且明确的理由就是对于任何企业，或者说国际知名企业而言，母国市场的发展和繁荣都是它自己称霸全球的基础，中国的企业也不例外。第二是随着发达市场的逐渐饱和，企业越来越需要在全球范围内寻找新的增长点。当他在全球范围内寻找新的增长点时必须要找一个或者是几个具有一点全球特色的市场来进行实验。什么样的市场是最好的实验场？看来中国是其中之一。其中一个重要的特点，比如说在中国市场规模很大，它可以模拟一个大规模条件下的企业运营。它一个省的市场可能抵着欧洲一个国家还要大、还要多。这是第一。第二是它的层次多，不只一个的跨国管理学者跟我讲，你告诉我一下，中国市场是什么样的市场？我就跟他讲了一堆数据，比如我跟他讲在中国左边各个地方人均可支配收入，右边的是各个地方的人口和家庭总数，中间是他可以消费的，比如说最有消费能力那群人的人均消费支出。当我把这些东西都告诉他们时，他们说不对，你说的不是一个市场，它几乎涵盖了从发达市场到不发达市场的全部特征。是的，这样的话就使得中国市场本身具有层次比较多、结构比较复杂的特点。第三是在这个市场中有一些地方是已经发展好了的，比如说在很多中心城市，产品市场、资本市场都相对发达，但是在广大的中小城市和农村，连物流配送体系、连消费模式都处于温饱型，这样就使得中国市场成为许多企业在全球战略运营中可以担当实验场的角色。总之没有一个企业能够输了中国而赢得世界，这是从市场供给方面而言的。
从需求方面而言，中国市场上现在已经成为全球企业界群雄服务之地。右边是全球这几年OECD提供的FDI，外商直接投资的目的地的数据，单位是10亿美金。最重要的特点是中国一直保持着在新兴市场中最大的全球外商直接投资，并且最近两年正从原来的投资于制造业逐渐开始向服务业进行转型。跨国研究中心提供的数据说，全球顶尖的500强企业，其中有一些是我们的企业，除了我们自己的企业外，全球500家最大的企业有475家已经进入了中国。他们在中国的经营业务，他们在中国设立的企业和项目数超过了4千家。2005年的数据。最近我得到一个新数据，跨国公司在华设立的研发机构的数量是750家。在座的各位可能不知道750家是什么概念。前段时间我刚去才问访问了一次，他们的政策决策者在关心跨国公司在台湾设的研发机构，怎样在未来五年里能够达到50家。在管理学上有学者认为通过与其他竞争对手的同台竞技，企业就是要试图解释他与竞争对手的绩效差异，从而开始一个组织学习的过程。因此竞争作为一个连续的过程，最终会成为企业学习和创新的动力，导致企业的积累和演进。企业能力的提高是这么来的。
通过与全球顶尖企业的竞争和合作，本土企业得以了解企业管理和经营的最新实践，并且把他们改造成适应自身能力基础和本土商业趋势的创新成果。正是基于这一点，所以我们认为最近一段时间，全球不仅仅是媒体，而且全球的管理研究，学术界都对新兴市场产生了非常浓厚的兴趣。比如战略管理期刊和我今天引用的管理研究期刊都会专门列出新行市场的竞争策略或者是新兴市场的管理之道这样的题目。比如研究期刊讲，新兴市场中的企业在本土市场上的竞争，需要面对一系列急速的政治、经济和制度转变，以及与成熟市场相比，相对欠发展的要素和产品市场。企业要想在其中获得生存和发展，就必须对自身的能力组合进行动态调整和升级。因此，我们试图通过这样的调研来了解中国市场上企业间竞争的现状，探索本土市场上企业发展和变化的趋势。同时试图找寻本土企业中独具特色的商业模式、管理方法和管理实践。
我们的基本方法通过两个，一个是与许多企业、企业家进行一对一的访谈。另外是通过大规模样本问卷，总体上来讲我们了解企业发展环境、企业竞争态势、企业对未来产业发展的趋势和竞争地位的看法，以及企业主要的战略任务、战略取向和它的管理创新活动。这两种方法我们是交叉进行的。
问卷调研的对象覆盖了电子、信息、地产、金融等六个大类24个行业，174家企业，深入访谈的企业高管主要来自于零售、电子、通讯、服务、钢铁和汽车等行业。这些企业中成立最早的是1954年的，至今已过半个世纪。最年轻的是一家2006年刚刚诞生的一家新媒体企业。这些样本规模上是大中小都有，行业上具有相对广泛的覆盖面，我们从中得到了一些非常有趣的结论，希望今天借这个机会跟大家报告一下。
第一，总体而言，中国市场已经是一个跨国竞争的市场。这一点我想不用解释，林总刚才已经说的很清楚了，有138家企业的CEO认为他们的竞争对手中包括跨国公司。其中68％的的企业在部分市场上已经拥有了优势，他们的优势主要是来自于跟客户建立了密切的联系、具有很好的市场定位，因此使得他们在市场份额和客户服务方面具有一定的优势。不过未来的竞争他们认为会更加激烈，76％的企业认为当前竞争很激烈，但是有82％的企业认为将来的竞争还会更加激烈。同时另一方面企业家给我们描述了中国市场的一个特征，我们把它看成是高成长、动态多变的市场。第一个特点是产业发展非常迅猛、需求不断扩大、市场潜力巨大，随着中国市场的进一步改革开放，政策推动对市场的影响还很明显。另外一个特点是，他们认为产品的可模仿性不高。刚才田源主席讲说过去我们都是学别人的产品，他们说现在一些产品可模仿性已经不高了。另外市场已经开始分层，使得客户开始分散。更重要的是，绝大部分企业家都认同市场的需求是不断扩大的、市场前景是很好的。但是他们认为近期而言，市场的发展是难以预测的，需求的变化也是难以预测的。
在竞争方面，当前的竞争态势，在170多家企业中大部分是以本土市场、国内竞争为主。也就是说，如果我们看到右手上面的图，分布在横轴以上的企业还是占大部分，这些企业绝大部分是立足于本土市场的，一半以上的企业主要竞争对手中包括国内企业。分行业而言电子与信息技术这些国内本土市场的国际竞争会更加激烈一些、更具有特征一些。而在国内市场竞争的行业主要是传媒、通讯、物流、贸易这些企业。还有一部分是国内竞争面向的是国际市场，这是一个非常有趣的行业。其中包括一部分制造和建筑业，还有一部分是综合类企业。总体而言，立足于国内市场国内竞争的占了将近60％。当我们询问这些企业家们，在未来的一段时间里，他们的业务火井正对手会发生什么变化的时候，我们得到了更加有趣的结论。第一个结论是本土市场的国内竞争将显著上升。另外一个，看一下右下角的图会发现国内由原来集中在第一象限，右上角随着国内市场的竞争逐渐激烈，这些企业基本上会向两个方向移动，一个是向国内市场国际竞争的范围移动。这就意味着在国内市场上会有更多的跨国企业给本土企业制造更大的压力。但同时还有另一部分企业他们会逐渐地开始逐步走向国际市场。
这就有一个非常有趣的趋势，随着本土竞争的加剧，国内企业要么在本土市场上与国际企业竞争，要么在国际市场上也要与国际企业竞争。
在这些竞争中，企业怎么看自己的优势和特点呢？企业认为本土市场竞争之上他们的优势主要表现在稳定的客户群、客户服务以及本土市场所能接受的品牌价值、产品特色和市场反应速度。但是他们认为自己最主要的劣势，比如他们技术水平仍然不够高、他们对于信息的把握能力还不够，尤其是面对一个动态、多变的市场时。另外他们的运作、采购、风险控制上仍然会有一些缺陷。总体而言，他们对于国内市场的前景和国际市场的前进都抱有乐观的态度。大家对国内市场的前景相对来讲会更加乐观。我想主要的原因是这些企业家们在这个地方生长，对这个地方有深刻的洞察，已经创造出一系列适合于这个市场的管理方法和手段。
二是，在这个市场上存在着非常重要的风险，国内市场上，无论是跨国竞争还是与本土企业竞争都存在着一些非常重要的同质化的风险。在制造与建筑的行业中仍然存在着以价格战、以产品相似性这样一些特征的同质化竞争。当然这样的同质竞争在新兴市场的成长阶段可能是一个阶段性的合理现象。但是企业家们已经看到了这一点，他们认为随着中国市场发展的深化，迅速发展的同质竞争会很快过渡到以创新能力和对市场的反应为特征的战略竞争。因此我们问企业家们，在未来一段时间里，哪些是可能持续下去的现象时，他们都认为单纯的价格竞争以及上下游企业的兼并已经不是优先的选择了。相反他们要选择产品的多样化和创新，要选择更加精准的细分市场定位，要选择品牌塑造、要选择供应链上下游之间的协同。他们认为信息技术在超越同质竞争中具有重要的作用。比如说他们认为信息技术是企业实现多样化创新与协同的重要手段。对于弥补中国企业竞争力的缺陷，包括技术水平、信息把握、运作、采购风险控制等方面有重要的意义。
当我们去询问，在未来一段时间里，这些领先企业的战略任务是什么的时候，他们认为提升创新能力是重要的战略任务。这张表列出了他们优先排序的总体结果。其中第一个是关于企业能力的，第二是关于战略的，第三和第四都是关于组织能力培养，第五才是提升质量控制水平，寻找业务增长点。但是如果我们把不同竞争类型的企业分开的话，会得到更加有趣的一些结论。比如说在中国市场上有一些企业是向全球市场提供产品，但是他们主要面临的是国内企业的竞争。也就是中国制造为全球提供产品的企业。在这些企业的战略选择里，制定战略并没有被排入前五。他们认为他们的战略其实是很清晰的，就是通过高效的运作为全球市场提供低成本的产品。看左下角，他们认为随着本土市场竞争的加剧，一部分企业要在国际市场上跟国际企业进行竞争的时候，他们认为第一，市场的开拓是一个重要的方面，另外战略成为一个重要的因素。建立国际化的经营机制、培养管理人才和管理队伍。
左上角是随着中国市场的持续发展，会有更多企业面临本土市场的国际竞争。这些企业怎么考虑自己未来的战略方向呢？第一位的是要制定并且实施完整和明确的战略。第二，他们要有人才的激励机制，招聘好的人才、提升技术创新能力，建立与客户供应商和合作伙伴的紧密关系。在那些国内市场国内竞争的企业，创新成为他们第一选择，因为国内市场国内竞争实在是太激烈了，别的都跟国内市场的国际竞争差不多。
我们问这些企业你们这么重视创新，在管理上有哪些创新呢？有很多企业给了我们很好的启示。今天我在这里讲三个，但是都不是在座各位杰出企业家的。之所以不报告在座各位企业家，是因为我担心我阐释的没有在座各位企业家一会儿在台上阐释的好。第一个是VCD行业，VCD是中国结合自己的本土市场，创造的一个全新产品和全新的价值链，它整整创造了一个行业，到现在为止还有很多企业靠着VCD在活着。另外是在手机行业，1999年的时候，当波导进入国内手机市场的时候，它创造了一个中国式的名词，叫保姆式销售，并且借助这一点，以及其他各点，在随后几年里成为了国内市场手机占有率第一。2003年跨国公司中诺基亚首次开始采用了一个类似的东西，只不过它不叫保姆式销售，它叫FD（资金物流平台）。诺基亚自己也认为它采取的FD模式，对于它获得重夺中国市场占有率的第一起了至关重要的作用。这是我们说的中国企业自己创造的新的经营方式。另外一个是大家非常熟悉的分众传媒，他们创造的是新的商业模式。
所有这些创新都有这样一些特点，第一他们与中国市场的特定需求相结合，企业家对于市场的发展有自己的洞见。第二他们的影响已经超过的他们自己所在的这个企业本身，已经扩展到了行业，包括这些行业里的跨国公司。我们也必须看到这样一些影响全行业的创新现在还不是很多，有一些分散、不连续的特点。中国企业什么时候能够真正创造出可持续的、连续的，长期保持竞争优势的管理方法和手段呢？这让我们想起了大家非常熟悉的故事，早年令狐冲自己一个人和小师妹在山洞里自家修炼，练了冲令剑法。后来受伤了，接受了桃谷六仙增加的真气，本来是想为他治病的，到他后来练得的易筋经，将体内的真气融合，才修成正果。我们回顾一下改革开放的历史是在和国外同行竞争中不断学习的历史，这期间各种管理思想、经营方式和管理技术被大量引进、置入、冲突、融合，中国市场本身的巨大潜力和中国企业的不懈努力，会将先进的管理思想和方法与企业自身实践相结合，不断地融和创新，最终形成独具特色的独门武功。回顾全球商业发展历史也能够看到类似的现象，早年当欧洲成为全球商业中心时，欧洲作坊式的管理和控制的会计系统就在那里发展出来了，后来当全球商业中心移到美国时，层级的企业结构、大规模的生产方式、大规模的营销活动这样一些管理实践就在美国市场发生了。到60年代、70年代，以日本为代表的东亚经济崛起时他们创造了经济生产模式等一系列独具特色的管理活动。从这个意义上来看，在中国本土市场的国际竞争提供了一个过程和平台，可以让中国企业向全球学习，在本土创新，这也就是很多学术界、管理咨询界非常看好像中国这样新兴市场中管理创新的重要原因。我引用了两个，一个是麦肯锡的，新兴市场中正在产生一波跳跃式产品和流程创新的浪潮，成功进行这些创新的企业，可以在全球产品和服务市场获得新的性能价格比优势，最终这些企业将在欧洲和美国占有可观的市场份额。波士顿咨询更推进一步，他认为快速新兴经济体企业为适应本土经营环境和发展出来的快速创新、迅速决策的能力，能够在全球类似市场获得运用，最终将会对现有的全球商业格局造成挑战。回到我在演讲开始说的话，为什么关注本土市场的全球竞争？是因为本土市场的全球竞争提供了中国企业向全球学习在本土创新的平台。我们盼望着那一天的早日到来。谢谢大家。
主持人：谢谢朱老师，刚才就本土创新给大家做了一个调研结果发布，在他的报告中给出了一些生动的材料，非常感谢朱老师。刚才田源主席谈到创新就是我们的企业要能够创造出世界上前所未有的产品、技术和制度，当然如果真正做到这一点，紧紧依靠企业自身还很难做到。创新最终是由企业来落实的，但是它需要有环境和基础，真正的创新是要有开放的社会文明和开放的科学制度，这里教育任重道远，我们必须要改变现有的培养注重学生的应试能力转变为培养学生的创造能力。前一段我在奥斯汀大学做访问学者时曾经做过一个调查，这个数字说出来中国人不愿意听，是这是事实。这是调查中国学生的整体能力，能力最高的就是中国学生的死记硬背的应试能力，除了这个能力之外，学生在调研能力、分析能力等等一切能力上得分是非常低的。这里包括中国最顶尖的几所学校的学生。这是一个普遍现象。当时我问一位华人教授，为什么会是这样的情况？他说一开始我们也不理解，我们以为是语言问题，后来发现问题不在这里。因为你脑子里有的东西，哪怕你说不成完整的句子，几个单词往外蹦别人也理解你脑子里想的是什么。后来就用中文跟这些学生交流，发现这些学生的陈述能力很差，与欧美学生相差非常悬殊。从这一点可以看出中国的创新之路不是非常乐观，也可能在这方面任重道远，但是我们不应该气馁，应该奋起直追。今天这个会议、今天这个论坛正是我们努力去做的一个新的起点。对此，我们应该充满信心。
下面这个论坛也可能就中国本土创新能力这方面做一个开放式的论坛。
下面介绍一下出席本次论坛的贵宾，他们是泰康人寿保险股份有限公司董事长陈东升先生、物美集团董事长张文中先生、摩根大通证券有限公司中国区主席兼行政总裁李小加先生，中国诚信信用管理有限公司董事长毛振华，北京正略钧策企业管理咨询有限公司董事长赵民，神州数码中国有限公司总裁兼CEO郭为。还有联和运通控股有限公司董事长张树新女士，张树新女士将担任本此开放式论坛的嘉宾主持人。有请各位贵宾上台。
张树新：非常高兴今天上午在这里开进行本土企业国际竞争之道这个论坛。刚才清华经管学院的教授发布了调研报告，在座的几位嘉宾接着报告来阐述我们的想法。刚才报告里讲了一个很有意思的话，国际竞争正在中国本土很激烈地展开，好像在过去很多年前，这些话经常听到，我们听到的都是国际竞争是中国企业要走出去，要到国际市场上。今天的观点是说其实可能最激烈的对于中国本土企业来讲竞争最严重的状态将在本土展开。今天在座的几位嘉宾有来自于保险业的、信息技术服务业、零售业、金融服务业、信息咨询业，这几位企业家恰恰都处于完全开放市场竞争中的行业，前半部分请各位企业家就他所处行业本土的国际竞争状态，把未来的趋势做一个描述。因为代表了很多行业，而且有可能是越来越激烈竞争的行业，然后下一部分请各位讲一个你的独门武功来应付未来竞争。首先请泰康人寿陈东升董事长讲一下。
陈东升：谢谢大家。WTO谈判最核心的两个产业，一个是人寿保险，一个是电信，电信好像还没有进来，但是保险都进来了。当时记得很清楚在亚布力，那时我判断在未来八到五年时间中，本土企业是国际化进程，跨国企业是本土化的进程。大的跨国企业都到中国来了，也经历了五年到八年。我很乐观了告诉大家，本土企业国际化的进程大大领先于跨国企业的本土化进程。应该讲中国企业的竞争能力越来越强了，我们这个产业基本上是这个情况。我对这个产业的判断是中国人寿、平安保险，我也很自豪地讲我们泰康人寿，最后还有友邦保险，最后会形成这四大品牌，我认为未来在五年时间里这四大品牌会成为行业的领导者。
张树新：在保险行业，或者是人寿保险国际企业的进入已经结束了还是正在进行？竞争是全面展开还是战役已经走了一半了？
陈东升：应该是全面展开了。问一下神州数码的郭为，信息技术服务业这是20年前就开放的行业，今天的竞争局面是什么样的？
郭为：信息技术比较笼统，我们自己从事的也是两个领域，一个是传统的以产品为导向的领域，生产制造、销售。还有一个是服务，从客户体验的角度来看。从传统来讲，这种竞争在中国已经非常白热化了。这一块在过去十年中，在我们自己所从事的领域里，有幸地还把跨国公司压在下面。最主要的是我们充分利用了新兴市场的一些特征。但是服务市场尽管开放的很早，但是真正在这个市场里大家都没有真正做大，主要是跟整个市场的成熟度和企业的自身能力有关系的。包括跨国公司，包括像IBM、HP、埃森哲，在这个领域里到今天也并没有取得大的成功，从赚钱意义上来讲也没有赚到很多钱，最主要是这个市场还不是很成熟。我们觉得这是我们卡位的很好时机，当它真正成熟时我们就没有机会了。在这个时候怎么样利用跟客户建立起很好的关系，跟客户一起成长。这时我们有可能把跨国公司挡在外面。从IT领域来讲是这两个角度来谈。
张树新：谢谢，下一位是物美董事长张文中，刚才正在穿越一份杂志，国美难成沃尔玛，物美的英文是Wumart，您身处竞争激烈的零售业，谈一下您的竞争态势。
张文中：总体来函既面临国内竞争而且也面临国外竞争，而且中国流通业发展比较晚，在中国流通业起步时国际流通业巨头就进来了。流通业还没有像保险行业或者是其他行业政府强有力的保护。这和我们的传统观念有关系，觉得流通业是不需要保护、只需要放开，只需要充分竞争就可以做得好了。大家忽略了在过去几是年中流通业在产业中扮演的重要地位。全世界500强有50多强是做流通的。因此在WTO谈判时完全是不设防的，这方面的竞争或许比其他行业更激烈。主要在于中国企业还没有比较短暂的时间迅速把自己的规模做大，或者是做到能够跟国际企业竞争的状态。我感到自豪的是在过去十年间，中国流通业从无到有，从小到大，现在逐步形成了和国际巨头抗争的能力。在这方面大家的增长速度是非常快的。另一方面和陈总讲的人寿保险情况不同，国际企业在中国的本土化也是特别快的，特别是有两三家进步速度非常快。所以这样一场竞争是长期的，也是艰巨的。最近大家可能都注意到了，有一些国际零售企业，特别是一些特别大的国际零售企业国际扩张时并不顺利，沃尔玛撤出了韩国，家乐福撤出了韩国，包括最近沃尔玛又从德国撤出了，这些都给我们一些信号，中国流通企业也有机会在这样的竞争中，在和国际企业的本土竞争中能够做出自己的一番事业。
张树新：最后请李小加讲，有请中国金融服务业务的代表毛振华介绍一下金融服务业的状态。
毛振华：我们是整个金融体系里最小的行当，也是发展最迟缓的一个小行当。信用评级在中国本身还是一个初期阶段。我做了14年，对于中国所有的行业来说都不短，但是唯独这个行业做了14年还是幼稚行业，这两年应该说有了一定的发展。国际上资本市场和信用评级都是舶来品，都是美国人发明的。所以他们对中国这个巨大的市场也是有非常大的决心。差不多每年世界顶级的评级公司董事长都会来中国访问几次，来中国敲门，让他们来做中国的业务。但是这个业务也很特殊，因为没有纳入到WTO谈判的范围，在美国也不跟别人讨论别的国家能不能进美国，基本上是他自己的事情。但是在中国这个行业里它还是很强势的。我们公司在2000年时成为第一个经过中国人民银行批准的合资企业，引进的外资，一个是额裕（音），另外一个是IFC。但是到2003年时我们又把股份买回来了。为什么买回来了呢？因为他们估计他们合资吃亏了。当时我们有55％的股权，两个外资加起来45％，他们认为中国要开放市场。又经过了两三年的时间，今年我们又把股份卖给了世界另外一个，也是最好的评级公司，叫慕迪（音）。价格应该是两年前我们支付这笔回购款的十倍再卖给慕迪公司。反应一个什么情况呢？他接受在中国跟一个本土的评级公司来合作，并且做小股东。从我来说，可以说我是中国这个行业的创始人，也是我们公司的创始人，我做这个交易时心情还是很沉重的。因为我们知道服务业的品牌很清楚，不是一个非常大资本的公司，在这个小行业里主要是一个服务品牌。这种战略投资者目的很清楚，他不是为了当小股东而来的，而是当大股东而来的，是为了当独资企业而来的。他们跟我们谈判时关于这方面谈的比较辛苦。但是竞争力格局中我们自己本土企业做了十几年，中国金融市场发展非常快，完全能够容纳得下本土机构随着市场的成熟而成熟的。
张树新：赵民也是来自于竞争非常激烈的信息服务业，现在信息技术行业和信息咨询业结合的趋势越来越强，是不是未来神州数码的方向之一，一会儿请郭为来谈。请赵民介绍一下信息咨询业的竞争状态。
赵民：只有神州数码进入我们行业，还没有我们进入神州数码。到神州数码做论坛有一个很深的体会，我做了那么多论坛，这是第一次一人一个话筒，大家不用传话筒。还是不一样。我们那个公司有两个品牌，讲正略钧策管理咨询很多人不知道，大家可能知道一个品牌新华系（音）去年7月1号管理咨询起用了新的品牌正略钧策，刚才我看到我的校友杨平也不太好念，正略钧策什么意思呢？正确的战略，重大的决策，你就记住这个名字了。我们这个行业要比东升的保险业、文中的流通业更惨，不仅国家没有任何保护，WTO想都没有想过，而且到现在为止，根据国家税务总局的规定，我们根本没有软件行业的一些保护政策，同时发工资、注册成国内管理公司发工资只能认可你1600块钱的成本，1600元以上，给MBA和硕士以上的工资全部是倒过来，算利润，然后再交利润所得税。所以这是完全不平等的，而外资公司是可以全部工资性成本。国家的有什么政策，我们有什么对策。很简单，到香港注册，现在也是跟外资企业享受一样的待遇。我们这个行业里不仅没有任何保护，而且是完全的非国民待遇、不平等的歧视。
从行业发展角度来看，管理咨询行业相当于20年以前的联想，10年以前的用友。20年以前中关村上这些计算机软件公司和硬件公司大概是几千万人民币，十年以前专业软件公司用友、金蝶就是几千万人民币，所以我和毛总是一样的，我们的未来和明天是十年以后、二十年以后。去年有三家美国欧洲的公司要来跟我们合资，其实就是想吞并我们，想收购。我就跟我的合伙人说了两句话。第一未来五年不谈任何合资的问题，我们每年负荷增长率百分之四十几，现在是268个员工，就顾问数量而言是麦肯锡大中国区的两倍。在未来五年里收费增长区间是非常大的。第二未来一定是中国控股的公司，这个中国控股可以是拿着美国护照、加拿大护照，否认我们做了15年就没有意义了。我记得刘总是40岁创出来联想，我今年40岁，我准备再做20年，能不能也有一点希望，我就是我的想法。
张树新：最后请李小加谈一下跨国公司金融服务业的代表，从投行的角度来看您怎么看未来？
李小加：我本来没想触及其他行业，我先谈一下我自己熟悉的金融服务业。金融服务业竞争国际里面想到三个反差，今天和明天，第二是银行和证券，第三是国际本土化、本土国际化。第一今天的金融服务业特别是我最熟悉的银行和证券类实际上是没有国际竞争的，这属于完全受壁垒保护的。国际银行现在开始进入，但是是非常有限的进入，证券公司基本上还没有进入。今天是没有的。明天是一定会有的。所以说中国的银行、中国的证券公司还有多长时间能够在保护的壁垒底下继续壮大，真正培养出具有综合的核心竞争力，以等待明天的到来，这是中国金融服务业大家所面临的重大课题。因为狼是一定要来的，来了以后我们怎么办，到那个时候也许我们已经成虎了，就不怕了。这是今天和今天的反差。
第二是银行和证券的反差。中国的银行实际上今天已经从整体实力上进入到国际竞争了。中国银行上市以后、建行上市以后、工行上市以后，从整体资本市值来看这三家银行都进入到的世界级银行范围里了，世界头十名银行在资本市值上已经包含了这三家银行。整体实力来看我们已经进入了国际先进银行、大规模银行的行列了，已经具备了金融实力了。同时，将来也许可以走出去，但是第一步应付的是别人要走进来的过程，现在汇丰银行已经有限进入了，花旗也有限进入了，其他银行也都在做。在银行业国际竞争在本土的竞争来说，我们没有面临巨大的危机。因为银行业最大的壁垒除了政策壁垒之外，政策壁垒一定要下来，第二是巨大的资金壁垒。我们几万亿、几万亿老百姓的钱存在这里。钱为什么存在这里？银行目前仍然处在隐性的主权保障，大家认为钱放在中国银行、工商银行无论什么事发生了，政府属于是最后的债主。这样一种主权保证体系下，外资银行即便将来全部障碍打开以后，也将是一个巨大的竞争优势。中国银行业面临国际市场的竞争，明天很快就会到来，而明天应该是充满阳光的。
反过来的反差是中国的证券业，中国证券业今天外资也不能进入，明天、后天，总有一天会进入的，而中国证券业应付国际竞争的实力在此，由于很多记者在，也不敢多数。他们整体的竞争实力大家应该是有目共睹的。在证券业里的竞争，最大的壁垒是监管壁垒。如果监管壁垒一旦倒下以后，还有什么优势？中国证券业可以有自己天然的武器呢？在证券业、金融服务业里最重要的是信誉、品牌，第二重要的是资金、实力，这两个是取胜的要素，今天是没有的，明天有没有、从哪里来，这是大家必须要面临的问题。如果这两个问题不解决的话，中国证券业面临的竞争将是危机关头了。所以不容忽视。
这是今天明天、银行、证券，第三个反差就是本土国际化和国际的本土化，一旦明天到来的时候，国际的本土化基本已经完成了，现在看一看所有大的银行、大的国际证券公司、全球证券公司，以前是底下干活的都得是中国人，毕竟得会说中国话。但是稍微上层的就都是外国人了。这是十年前、十五年前我入行时的现状。现在看来已经从最顶上，一直到最底下，不会说中文，所以国际本土化基本上已经完成了。而且跨国公司到了一个新的市场以后，由于它的品牌、由于它的实力、由于它所有的竞争实力，把本土一些比较好的人才很快能够聚集起来。我们自己本土的国际化问题，国际化有两个层面，一个是本土国际化，另外一个是出去的国际化。出去的国际化是属于后天的事情，这是长期要解决的问题。本土国际化银行已经意识到自己的软肋，就是本土国际化，现在也开始上市了，开始找外国人做CEO，或者是CRO等等，技术性官僚已经开始国际化了。但是我们的证券公司不要说国际化，连本土的优化都还是属于很大的危机在面前。这是我对目前金融业我自己的理解。
张树新：谢谢小加给了我们金融业在未来中国的竞争状态，给了一个全景。还是回到保险业，刚才小加介绍了银行业、证券业，保险业竞争的充分程度要高于银行业、高于证券业。作为泰康人寿怎样在上一轮竞争和未来竞争中有取胜之道，有什么独门武功？
陈东升：今天是讲创新了，创新的源泉是什么？就是追逐利润。我记得大学的时候，马克思讲，为什么有科技的发展？就是资本家内在对利润的追求，外在的竞争压力，所以就是要促进科技发展。现在回头讲，追逐利润的目的是什么？回馈股东、回馈员工、回馈社会。为什么银行、保险、证券相对好一些了？证券讲到投行，这是顶尖的生意，保险和银行是千家万户，是要累积的。今天进到中国市场上，要把银行业务做大起来比登天还难，这叫市场机遇。保险也是一样的，十年一张一张保单出去。有一个保险公司说五年要打败泰康，这还不是像张总开一家店，就有人来买。我们一个月一个保险推销员做一张保单。
张树新：所以你的竞争之道是你已经占了先机了。
陈东升：这是一个条件。跨国公司竞争的核心是什么？讲它的资金优势实际上是讲他的母公司，他到这里来也是要挣钱的。他的专业技术、管理经验，现在积累到一定程度，刚才已经讲到了，像我的CFO、首席投资官、首席信息官，这些要么是美籍华人、要么来自台湾、要么来自香港，都是在跨国公司多年工作。但是引进的这些人绝对不是跨国公司一流的，但是绝对是在跨国公司工作十五年以上的，具有非常丰富的经验。对于我们这些成长类的公司来说他们的专业知识足够帮助我们了。当未来我们的竞争能力提高的时候，会用更高的钱来请更厉害的人。但是现在这些人帮我们是没有问题的。这是很重要的。
还有一个，我老讲我是一个开放务实的民族主义，不开放是不行的，但是没有一定的保护、给我们一定的时间这也是愚蠢的。纯开放是错误的，但是不开放是更错误的。跨国公司到本土来最好的挑战就是有一个高手跟你下棋，你的棋艺提高的过程和速度，和你总是遇到低手，天天在这里练，永远都是低手。和高手下棋你的棋艺会提高的很快。创新是模仿，是什么概念？它是后发优势。我们接近一个对手是容易的，超越对手是很难的，但是起码我们本土企业本土的国际化、本土创新的核心就是迅速地接近对手。中国现在不要谈超越，超越是极其难的，但是接近是容易的，这就是后发优势。我认为五年左右的时间接近，或者是十年的时间棋艺或者是武功差不多。能不能再用20年的时间来超越。我是这样看的。
张树新：问一下张文中，也是做千千家万户的生意，你面临的国际型对手中国大地到处都是了。你们的独门误工是什么？
张文中：东升讲的我都赞同，就不多讲了。现在我们是享受后发优势，别人走在前面，零售业很多后台看不到，但是更多是在前台可以看得到的。比如别人有新的促销计划、别人有新的顾客管理计划、别人可能有新的陈列方式、新的店铺设计技术，这些都是可以看得到的，而不是藏在后面的。因此后发效益会表现的比较充分。外资进入中国，实际上为中国企业树立了一个标杆。这个标杆对于真正、快速地提升企业能力具有非常重要的作用。竞争对于一个企业发展的促进、管理的、技术的提高所起的作用是不言而喻的。没有这样的竞争、没有这样的挑战，大家是在低水平上竞争。当然我们也会看到这种竞争会带来非常惨烈的情况。比如中国流通业，尽管在今后五年十年会出现一大批非常强的企业。我在1993年做过预测，2000年会出现年销售额超过一百亿的企业。那时最大零售企业销售额才10亿，1993年最大的企业是上海亿百。2002年会出现销售额超过一百亿的企业，2010年会出现销售额超过一千亿的企业。我们去年销售额已经超过一百亿了。我最近又做了一个预测，从现在开始的十年，中国会出现年销售额超过一千亿的流通企业。这是什么概念呢？中国会真正出现世界级的零售商。在今后五年中国会出现市值超过一千亿人民币的零售企业，这个行业前景巨大，但是由于外资，也包括一些领先内资的快速发展，这些行业整合非常好，会看到众多零售商议批批倒下来，这是没有办法防止的局面。对于中国零售业而言除了学习，除了做好各项准备工作，如果讲我们的优势，我很同意朱教授的说法，快速反映、快速决策。
张树新：我去物美买过东西，你的东西可能会比其他超市便宜，你又在同城竞争，你的资金势力肯定不如沃尔玛、不如那些准备到中国赔钱十年做的人，你怎么会竞争得下去？
张文中：这是比较深层次的问题。你现在讲物美的东西和其他竞争对手，特别是同类品牌，比如可口可乐、P＆G的产品便宜些，主要在于我们严格的成本控制、对于供应链管理的优化，讲到资金实力这是中国企业的软肋，的确比国外企业差得多。摩根大通的帮助，可以在国际上募集资金，使我们的实力大为改善。总体而言，中国企业要想超越必须要在这方面比别人做的更好，也就是说前面朱教授讲的几个平衡的问题。今天和明天，你的利润和你的增长，你的人才储备和你的总体竞争能力的改善，这是我们面临的有挑战性的问题。
张树新：没有回答我这个问题的具体问题，但是宏观上已经见到了零售业的竞争状态了。回到神州数码，我们仔细看了郭为这么多年的发展历史，刚才郭为总裁讲的从产品导向型向服务业的转变，但是服务业又是待开发的市场，其中有很多危险，在服务业中已经有很多公司等在那里了，比如信息咨询也是服务业。您怎么看神州数码的未来，到底什么是蓝海？
郭为：从全球产业变化来看，向服务业的转型是一个大的趋势，其实我们没有什么新的东西，就像刚才东升讲，模仿人家，如果能够模仿的好就是很好。最近我在研究，中国企业在跟跨国企业竞争的过程中，怎样去竞争？打一个比喻，流程化是跨国公司强于中国企业最显著的特点，所以我们现在做了好多流程化，即使我们学了，假如拿围棋做一个比喻，人家流程建设是九段的话，我们再学估计到了六段就很不错了。六段永远没有办法跟九段竞争，你靠什么呢？就是很深层次的中国文化，春推的跨国公司进入中国来讲，在文化层次上还是有差别的。比如我们讲的建班子，老外是不太懂的，他不太讲，主要是按功能来划分做什么，但是我们能够把各方面力量团结在一起。回顾联想20年跟跨国公司的竞争，在一些大家看得见的地方我们还是比别人差一部分，但是我们就是靠这些来弥补。但是你说这个能够弥补到多久？这个过程恰恰是给了我们一个时间。不仅是中国，前段时间我去了西班牙，西班牙产生两个非常大的公司，一个叫桑坦德（音），当年在西班牙排在六七位，但是今年成为欧元聚集带。它花了15年时间完成的。很重要的一点也是利用了西班牙语的特色，在南美有一个非常大的发展，就是文化特色。还有一个是西班牙电信（音）。真正深刻挖掘我们客户的资源，真正去了解是非常重要的。举个简单的例子，比如陈总这边做IT系统建设，跨国公司来了只能是一个部门经理来，可能陈总说你能不能考虑？？他没有办法，可能要回去请示。但是我们不同，他一个电话，我随时就过去了。这种服务就是随需而动的，这就是本土公司的优势。我觉得做保险、做零售豆油这个特点。跨国公司很冷酷的。
张树新：我想问一个问题，IBM向服务业转型很重要的承诺是资产性的重组，把产品导向部门卖掉，收购了大量在不同垂直行业服务的公司，实际上完成了转型，完成了结构的变化。您怎么看未来神州数码的一些行动？中国今天的咨询服务业的现状有这样的机会吗？
郭为：我们把我们的业务划了三块，第一个是咨询，我们这个咨询是基于IT战略，不是基于企业战略的。昨天作为企业IT已经成为它的战略，大家向服务业转型，这个不会超过10％。第二块是传统的，解决方案。第三个重点发展的将会是服务外包。你把你的IT交给我，我来帮你去管理。
张树新：但是产品导向公司的文化和服务业的文化是有很大差别的，文化转型是不是很重要的因素？
郭为：是非常非常重要的因素。大家的思维方式从某种程度上根本听不懂，是鸡跟鸭对话。看着两个都是IT，讲的不是一个语言。这是现在我们蛮痛苦的，好在我们通过引进、消化、吸收，另外这几年推动速度比较快，这部分成长比较好。整个企业来讲我们遇到非常大的挑战。
张树新：除了外部竞争，自身战略的制定，能否有很好的执行手段过得去这也是很关键的。
郭为：补充一句，业务的进化永远是一个企业成长的驱动器，如果你故步自封的话，冷水煮青蛙慢慢就死掉了。
张树新：赵民你是做管理服务业很久了，现在神州数码这些产品导向的公司都专项服务业，你怎么看你未来的竞争和竞和？
赵民：中国有句老话，360行行行出状元，现在可能要36000行了，和毛总大的都是咨询服务业，但是看一看差的太大了，完全不一样的。我只要固守我核心的专长就行了。对自己的未来有两句话，第一句话活下来就是领先。中国社会和市场最大的妙处就是清华大学的研究报告所说得一样，我是2004年的时候北京市科委下面所属的科技信息产业协会改选，我担任了第一个民选的会长，我开始跟国际上接触，两年下来我搞清楚了一进事情，如果把现在自己的公司放到香港，除了麦肯锡这种公司之外，我就是老大了。放在新加坡，新加坡本地没有比我们更大的公司。放到台湾，台湾本地没有比我们更大的公司，放到韩国，韩国没有比我们更大的公司，放到日本，日本也没有比我们更大的公司。放到北美，只有那几家很著名的，大家耳熟能详的公司比我们的大，其他的都是几十个人的公司。我一下子心就定了，我做了15年，做成这个规模，除了世界上麦肯锡、科尔尼等一些大的公司之外，欧美的这些公司都在我下面。去年到今年三家公司来找我们合资，有一家欧洲公司、美国公司都比我们小，他只不过是欧元、美元，我是人民币，我说你人数比我少，你有什么样的专业技能来跟我说呢？无非是你营业额是美元的，以后人民币慢慢涨了以后，我也跟你一样的。所以如果我们看一看1996年，中国计算机行业的情况，想想那个时候还有中国长城、上海还有扬子江，有南京同和，西安海星，你就会知道十年之后变化太大了。所以2016年咨询业怎么样根本就不知道。我只要活下来，跟着东升的保险、温中的零售、神州数码这样的公司同步增长，等到他们都是我的客户时，我肯定可以和麦肯锡他们竞争了。
张树新：看来毛总相对还是舒服一点的行业，这个行业还是有政策壁垒的。你的决胜之道是通过合资，通过把敌人变成朋友。请介绍一下你的想法。
毛振华：我觉得我很难选择，因为我们是资本市场的服务机构，对整个市场的判断是中国品牌还是国际品牌还很难说。我们是世界第一品牌还合作，也是一起开发市场，一起建立合作的信息。我们讨论的股权交易是很有意思的交易，他们给我们开了一个清单，现在是51，再过多少年卖到只有25，再过多少年你卖到只有10％了。毛振华过世你把10％卖给我。这反映他的战略。最后我们董事会讨论的股权结构，我们要保留一半多。从我们的角度来说是从股权方面的讨论。这是一个很特殊的行当，尽管现在开放的很晚，现在有一家合资公司不容易，第二家合资公司还不知道什么时候有，全世界只有三家公司，现在我们在中国的存在得到国际一流公司的认可，他们对我们公司所有的现状是非常尊重的，这是在中国市场发展的成就。未来的确都沉重一些。
张树新：请小加作为投资银行家的观察跟大家分享一下您怎么看未来中国本土企业的国际竞争者？
李小加：刚才我们谈的主题是创新，每个行业都可以创新。从宏观上讲大家真正关注的，哪个行业的创新能够带来巨大的回报率，中国企业真正有所成功。费里曼写的一本书《世界是平的》，只要你有了一台计算机什么事情都可以干了，意味着在世界上，包括中国所有的地方，只要能够靠资金里削平的山，只要靠品牌能够削平的山，在西班牙、在美国的人和在中国的人对这个产品的要求几乎都一样的情况下，在这样的领域里世界已经是扁平了，已经没有壁垒了。只要任何一个产品是世界上各地人没有消费区别时，在这个行业里再进行创新、再进行领先是非常困难的。而中国人是这个扁平的始作俑者之一，最大的创新是成本的创新，我们建立了世界工厂。实际上我们已经是这个扁平世界里最主要一个贡献者了。这个贡献带给我们常年要付的代价是巨大的，我们的环境、我们的未来，把我们很多子孙的东西已经拿出来贡献到了这个扁平的世界里了。在这个扁平的世界里到底还有那些领域能够有创新的机会、能够有更大的回报率呢？在中国来看，什么地方还有珠穆朗玛峰、喜马拉雅山？只有在这样的地方才能真正创新、对于国外跨国企业才有赢的机会。刚才听完各位老总的谈话，有一个很清晰的感觉，必须要在那些有中国人特色的领域里、产品里才真正有我们创新的原动力发出来。在什么人都可以用的地方有创新的余地了。刚才参观时，他的客户是世界级的大客户，中国移动、中国联通等等已经是世界级企业了，他们选择神州数码已经不是爱国主义的表现了，而是扁平世界历，他那里就是喜马拉雅山，只能是靠神州数码来攻。我们一定要找这样的山区，在攻的过程中我们的企业才有真正创新的空间。我觉得空间是在95％的人口，而不是5％的人口。今天在座所有的人都不是中国企业创新的希望，在这里坐的都已经是中国5％以上，甚至是1％以上的人了，你们所需要的服务都是跨国公司提供的服务，你们的服务已经在扁平的世界里，我们看到在西班牙得到了什么服务、在伦敦得到什么样的服务。今天在这里也要求这样，但是95％，10亿人民没有这样的机会，他们可能看到了、感觉到了，但是在消费习惯里是不能达到的。他们所需要的东西只有中国企业才能满足，这里才是真正的竞争原动力。要是一味地到跨国公司已经很成功的地盘去和跨国公司打的话，一定是以己之短击其之长，一定要找喜马拉雅山。包括在美国这样扁平的世界，在印度招了7千人，明年准备到一万五千人，所有的Call Center全部都在印度。美国人拿起电话，如果他自己的钱存在银行里，拿起电话突然发现跟他讲话的人是印度人，他心里一定很恐慌，明天就装到花旗银行了，但是如果是我借他钱，他没有权力要求我的，我已经借钱给你了，我从哪里给你打电话你也不能有什么意见。我们的创新的话必须要找扁平世界里的喜马拉雅山。
张树新：一个小时的时间很快过去了，在很短的时间内跟各位企业家分享了他们对本土企业在国际竞争上的一些致胜之道和他们的想法，也了解了各个行业的竞争态势。非常感谢各位嘉宾，也感谢各位听众。谢谢。
主持人：谢谢各位嘉宾，也感谢各位给我们带来的精彩讨论。刚才李小加先生已发出了咄咄的威胁，说如果没有壁垒的保护，中国企业会怎么办，潜台词是要没有壁垒保护，小样儿，看你怎么办？但是我们欣喜地看到，刚才在台上一些企业在激烈的竞争中，不仅顶住了压力，而且还有进一步的发展。在这里也祝愿中国能够有更多的企业能够像他们一样。我也很同意刚才陈东升先生的观点，学习是创新的一部分，只有我们踏踏实实地把别人的优点和本领学到手，在这个基础上我们才能谈创新。同样中国企业今天已经引起了其他国家，特别是我们一些竞争者的关注，因为我锲而不舍也会赢得他们的尊敬。我现在是在加州大学洛杉矶分校做访问学者，那里我的指导教授是加州大学公立学校联合委员会下属的大概40多所大学都是加州的公立大学，在他的倡导下成立了中国美国中心，他们希望能够以学术作为纽带，与中国学术界特别是高等院校取得联系，建立良好的关系。他们主要是针对高科技、娱乐产业和其他的产业，中国比较热的产业做一些研究，对这些产业的成长环境，特别是公共政策、公共环境进行研究，他们也希望把美国的经验跟中国同行分享，并且还有一个功能，承担为中美双方的资源嫁接搭起桥梁，特别是对中国的一些中小企业服务。我想这一点将来我也能在这里为中美两国之间的联系做一些工作。
通过今天参加这个会议，我也确实感受到中国国内企业向上的精神和这种态势，现在论坛已经接近尾声了，下面请神州数码中国有限公司总裁兼CEO为我们做闭幕式暨主题演讲，有请郭为。
郭为：咱们中国企业家论坛的各位企业家，陈院长，清华大学的各位教授，以及今天来的各位嘉宾和媒体朋友们上午好，前面一个很好的论坛，每家企业都讲了各自的看法，我想也利用闭幕式的这个机会讲一讲我们对本土企业如何面对跨国竞争的成长之路谈一谈我的拙见。
我想通过神州数码的例子讲三个内容，一个是企业成长一般性的道路，第二是IT服务在企业成长中发挥的作用，第三是神州数码下一步发展的思路。
中国在过去的20年中是改革开放，实际上WTO是很重要的边界线，在WTO之前实际上是以改革为主，通过内部的组织生产方式、消费方式的改变来提升我们市场经济的程度，激发整个市场的活力。但是WTO以后意味着中国市场将会和全球市场融为一起，外部压力降会逼迫中国进入更加深入的改革。在这样一个过程中，整个中国企业将会面临着一个新的挑战和竞争。最近国外有一篇文章讲到，作为新型国家，市场经济还不高度发达的国家在向市场经济过程时存在着三大空缺，产品和市场信息不对称，第二是中介组织的短缺，第三是生产要素组合的空缺，笼统地讲是体制上的三大空缺，作为新兴市场的企业，不仅是中国，如何和世界级的公司竞争，并成长为一个世界级的企业，就在于你能否在成长的过程中有效地利用这三个空缺来发展自己。所以中国企业今天所面临的机遇和挑战都来自于在全球化的竞争中如何去做。
一个全球化企业的发展路径应该是从规范化管理，比如我们讲的为什么中国的小吃很好吃，但是中国没有麦当劳、没有肯德基，最关键的原因是这些企业通过规范化的管理、标准化的管理，使它的管理模式可以不断地复制，从而大规模扩大。而我们往往是太多人为因素在里面，没有办法大规模扩大。第二是精细化管理，过去我们上帐要算得清，过去经常讲学丰田，丰田在精细化管理上做的非常好。参观过丰田的人都知道，并不是有多么先进的流水线，一直到今天日本丰田厂的自动化程度并不是完全是机器人，有大量的人工操作。但是在这里流程是非常非常精细的。比如一条生产线如何生产多个品种型号的汽车，怎样编排，这使得丰田成为全球最赚钱的汽车公司。当然在电脑行业里，像戴尔有些公司学习了丰田的经验也使整个企业有了非常高速的成长。
第三是价值链的整合，今天的企业不是孤立的企业，要和上下游如何有效地互动。最近我们即将推出一个金融理财的产品，在全球范围内，比如在香港，汇丰银行是可以卖花旗银行的战争，也可以卖德意志银行的产品，但是在中国没有。因为任何一家银行在你开发金融产品的过程中都是很混淆的，如果真正是以客户为导向的话，应该帮助你的客户怎样赚更多的钱，这是你的任务。因此你应该吸收其他银行好的产品、去代理别人好的产品。如何创建这样一个平台，这实际上就是价值链整合的过程。围绕着客户，整合各方面资源，来服务于你的客户。最极端的例子是美国思科公司，它没有生产，只有研发，这么多年来通过和上下游整合信息链，完成了它的发展过程。最高境界的是全球化运营了，这里最典型的是GE公司，可以把他的研发放在美国、制造放在中国，外包放在印度，它的生物技术可能是在瑞士，整合全球的资源来完成它的发展战略。中国企业发展也必然会经历这样四个发展阶段，只不过我们目前处在不同的阶段，这四个发展阶段的过程就是我们讲的习惯于把一个企业看成是一个房屋，屋顶是业务部门，墙体是能力，底层是管理和文化。任何企业都在进行业务的不断进化，达尔文早就讲了生物在进化，企业也在进化。IBM当年是做打卡的公司，现在成为信息业的领头人，伴随着业务的变化必然有一些新的能力的要求，这些都是能力的优化和管理强化的过程。在这样一个过程中伴随着企业的成长，推动这两个东西总的来讲是市场需求和技术创新的成果。在不断满足市场需求的过程中不断地创新，不断地发现新的东西，从而推动整个企业的成长。在这个过程中，信息化将会起到一个非常大的作用。特别是21世纪以后，在70年代的时候我们都学习后工业社会，信息化社会，今天在全球GDP总量里服务比例越来越高，特别是现代服务行业，现代服务行业很重要的支撑手段是信息技术，因此信息技术在整个企业的成长过程中越来越进入到战略层面。今天在宝洁公司、在沃尔玛的董事会成员里已经拥有了具有信息背景的。过去可能在董事会里有行业专家、财务专家，但是在今天他们的董事会里已经增加了信息放民的董事会成员，最主要的原因是信息技术战略已经成为这些大型企业总体战略的有效支撑部分。
我们可以看到其实一个企业对于IT的需求从两个象限上来看，一个是纯粹的技术象限，协同化，一个是业务角度来讲，个性化。技术化，今天随着网络的发展，过去叫互联网，现在叫企业智能网络，所有的通讯工具都在一个平台上，最近思科推出来的统一通讯，在一个界面上既可以看E—mail，有可以进行电话、又可以进行视话，又可以即时通讯，所有的都可以在一个界面里管理。另外一个是协同化的需求，刚才讲的零售业或者是金融业，除了标准的应用平台以外，有很多很具体的业务内容，一个简单的ERP并不能解决所有的问题，需要根据业务进行编排。最典型的像电信有ERP，更重要的业务管理是计费管理，他怎么样去做。金融最重要的是Call Banking（音）怎么去管理。
这两个组成了不同的思维象限，在四维的象限里神州数码提供四个方面的内容，左下角是产品交付，今天很多产品已经很成熟了，买PC、买服务器或者是买网络。第二是需要集成技术，刚才参观时说你要做成一个表面上看是一个视讯系统，但是后台有大量的存储来管理的，这些都是纯技术的。跟具体哪个业务没有很直接的关系。它没有银行的特征，也没有电信的特征，就是一个很通用的集成技术。另外一个是定制化的服务，为专业行业做定制化服务，这两者之间的最高点，刚才讲了要抢赵民的饭碗，很重要的一点，既要应对业务逻辑的理解，也要有IT的理解，这时叫战略的IT的规划咨询，这是未来很重要的发展方向，当然这也是整个产业最高端的产品。
伴随着技术的发展，传统的集成技术已经发生了很重要的改变，这个改变是面向客户需求、面向客户服务新的体系架构，根据服务的要求可以定制产品，刚才讲的个人理财一系列的产品，可以通过新的流程服务编排提供新的服务。现在我们看到google，提供一种搜索，提供一种新的服务编排，方便了客户的要求。再有是提供定制化的开发，今天整个集成的内容已经发生了很大的变化，为什么会出现BPO？为什么会出现业务外包？很多很基础性的工作已经不用去管了，整个企业的重点将会在产品创新和服务编排上，这将是所有的服务行业、所有的企业未来的战略重点。作为一个IT企业，如何通过IT的体系架构来满足客户新的产品创新和服务编排，这将会是对我们最重要的考验。这也是未来发展的方向。
从这个意义上来讲，神州数码通过咨询规划、方案定制、等等来帮助企业完成业务进化、能力的优化和管理强化的过程。刚才赵民讲的话和服务行业非常接近，利用本土当前的优势和很多大的企业结合，跟他们一起成长。比如今天中国移动所需要的BOSS系统，可能跟跨国公司很多是有差距，但是由于我们是一起来成长，三五年以后，整个系统将会是世界一流的。神州数码所提供的解决方案也将会是世界一流的。中国移动最近一个报告，从资产总量上已经成为全球最大的移动供应商。这就为我们提供了一个很好的机会，我们可能跟着中国移动走向海外的过程、提供技术服务的过程，他提升服务能力过程中对我们产生一些新的要求，提升我们的能力。
经过五年的努力，神州数码在自己相关的领域里也取得了自己应得的市场地位，通过五年时间完成200亿收入，实现内部流程电子化，同时也在IT服务领域里打造出一个新的品牌。
刚才讲了今天WTO以后，越来越意识到我们的竞争对手已经不是本土的了。过去是本土企业在竞争，WTO以后，特别是中国市场越来越成熟，所有的跨国公司都会进来。今天我们在直接面对跨国公司的竞争，因此在这个过程中，如何寻找自己的蓝海对我们是非常重要的。可以看一下我们的发展过程，过去我们是做代理，卖国外的产品，后来又做分销，因为代理是由于产品比较少，那时卖一台PC可能能赚一万块钱，因为买到PC就很不容易了，要批文、进出口、外汇等等一系列的限制。但是随着产品供大于求以后就变成如何提高供应链的效率，因此我们就从代理变成了分销。但是今天分销已经变成了一个红海，毛利率非常低，这个时候就必须考虑如何更好地为最终客户服务，因此我们引用了一个概念“关爱价值链”，其实是如何提供增值服务的内容、如何真正满足客户的要求。刚才小加讲我在西班牙或者是美国得到什么服务，我在中国也希望得到什么样的服务。有一点，在美国和西班牙的服务付费是不一样的，在中国付费是另外一个标准。从这个意义上来讲，我们非常愿意提供美国和西班牙的服务，但是我们也希望我们的价格会提高上来。这实际上是一个很自然的过程。服务于最先进的企业，在他们的成长过程中，为他们提供很先进的服务的过程其实就是我们成长的过程，也是我们在整体发展过程中非常重要的阶段。从这个意义上来讲整个公司向服务转型，关爱企业的最终需求，真正满足客户的需求，就变成了今天一个新的发展方向。我们要改变IT的价值链。
当然在全球市场来看，在世界是平的这个市场来看，我们还是一个小虾米，我们面对巨大的挑战，但是正如费里曼讲的一样，只要有了宽带，只要你有雄心，不敢你在哪里都不会被边缘化。竞争的立足点变平等了，小虾米和大鲸鱼可以平起平坐了。在今天的市场里，只要给我们机会，我们完全有能力去完成这样一个竞争。因为确实是整个世界是平的以后，所有的东西都可以快速地掌握。对我们来讲要有很强的学习能力、要把握住机会，使我们快速地完成这样的成长过程。
非常感谢今天所有的来宾参加这样一个活动，从前天、昨天到今天，花了两天半的时间举办了一个创新论坛，论坛的目的是通过呼吁企业创新，国家也在搞未来十五年怎样变成创新型的国家，企业也要成为创新的主体，神州数码愿意在这个过程中呼吁整个业界如何去做，把创新作为我们未来发展的方向。不管是模仿，还是原始创造，还是消化吸收创造，只要有了创新，我相信中国企业完全有能力同跨国公司竞争，跟全球所有的企业竞争。衷心地感谢大家参加我们的活动。谢谢大家！
主持人：谢谢郭为先生给我们带来新锐的思想和观点。既然是创新大会，在德州一汽采访时说高科技90％以上的创新都是来自于中小企业，这一点神州数码属于大企业。今天的议程到现在已经结束了，首先感谢各位光临本次论坛。本来柳传志先生要莅临这次会议，但是他听说我来主持，所以特意委托我说一句话，最后一句话是柳传志先生的话。现在我宣布为期三天的首届数字中国创新年会2006胜利闭幕。谢谢大家！ (责任编辑：丁潇) | 
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