联想CEO阿梅里奥：未来三大工作重点发展海外市场
从竞争对手挖来大量高管、重组计划、改善供应链，这一切都是联想集团新任CEO阿梅里奥亲自操刀进行的。
昨天，阿梅里奥接受了《第一财经(相关:理财 证券)日报》的专访，这也是他加盟联想两个季度以来首次与中国记者进行面对面的交流。 “今天我们将宣布成立一个新的服务部门，并宣布一位新任的联想高级副总裁。”阿梅里奥略带神秘地微笑着说，而这个人就来自戴尔。
Christopher J.Askew 1999年加盟戴尔,作为戴尔副总裁、阿梅里奥的前同事，他一直负责亚太38个国家和地区的服务业务。而几天前，更有Schmoock、麦大伟、Amano等戴尔前高管加盟联想。
而阿梅里奥显然有备而来，对于联想未来的工作重点、为何从戴尔挖人、重组计划等一系列敏感问题与本报记者作了交流。
三大工作立足海外
《第一财经日报》：联想收购IBMPC已一年半，你怎样评价这段时间联想与IBM的整合？
阿梅里奥：一个被收购的业务成功与否的判断标准，有两大部分：首先看核心业务运作得怎样，然后看收购业务运作得怎样。联想大中国区作为我们的核心业务，在陈绍鹏的领导下，加速成长，市场份额和利润率都有显著增长。
第二部分看我们被收购的业务。大家对我们这个被收购的业务怎么运行有各种各样的预测，有人甚至预测说我们的业务会下降20%。但我们出货量和运量实际上增长了2%，收购下降了7%，利润率还是保持在相对稳定的状态。平衡来看，我们现在处在一个相对合理的平稳状态，当然我们可以做得更好。
《第一财经日报》：众所周知，联想在中国以外难言成功，而你本人加盟联想已两个季度，按你的设计，未来联想在中国以外重点做好哪些工作以战胜对手？
阿梅里奥：作为一个公司管理者，我们会很努力把能做好的几件事做得更好。我们已经有三个重大举措：首先是将交易型客户模式推广到联想大中国区以外地区；其次是进一步改善供应链，以及客户体验；第三个是改善联想在中国以外地区的品牌影响力以及台式机竞争能力，尤其是盈利能力。在中国我们台式机的盈利最高，但在其他地区却完全不一样，所以我们将采取更有力的措施改善这一问题。
《第一财经日报》：联想未来三大工作重点中，哪个最重要？境外业务将如何发展以获得更多市场份额？
阿梅里奥：最重要的当然是全球范围内推广我们的双模式，尤其是交易型模式。我们在中国取得的成功就是依赖双模式，尤其是中小企业与个人消费客户，占我们总体业务的80%，中国境外的交易型客户只占大概30%，这是我们的关键增长点。
我们要在中国内地以外进一步推进交易型客户模式，已经将交易型模式的精髓在印度和中国香港完全复制，并且取得了初步成效。在印度，我们的增长率是行业的两倍，而且盈利，在香港地区也是如此。我们也会在欧美进一步推行同样的策略，实际上已把相关人才调到世界其他地方，继续推行这种模式。
《第一财经日报》：联想两个季度前推出一项内部重组计划，以控制成本，什么时候能够显现效益？是否会全部计入利润中？
阿梅里奥：3月12日宣布的联想机构重组计划，今年将节约1亿美元成本。明年开始每年会达到2.5亿美元。节约出来的资金，一半会直接计入利润，另一半用来调低产品价格，保持联想产品的价格竞争力。我们还有很多改革和改善供应链的方法和计划，这些都直接会转化成最终的成本节约。
戴尔挖人事件
《第一财经日报》：作为曾经的戴尔高级副总裁，你“觉得戴尔和联想最大的不同是什么？
阿梅里奥：模式的不同。我们和戴尔的区别在于，我们能提供所有能使客户满意购买的方式，不像戴尔只通过直销方式，我们可以通过我们的交易型模式，也可以通过其他任何渠道满足客户需求。
《第一财经日报》：在你“来中国这几天，有4名戴尔亚太高层跳槽到联想。这件事和你“有什么关系？你“开出什么样的条件让他们来这里？
阿梅里奥：作为CEO，我最重要的是要保证公司有一个特别有力的业务模式和一个强大的团队。保证每一个岗位上都由最优秀的人才来做，是我长期努力的目标。我们为了这些职位进行了一系列搜索，问题的关键是有很多人愿意来联想工作，我和陈绍鹏就经常接到电话问怎样才能来联想。
如果你注意到这几个人的简历，他们都不只在一家公司工作过，有在几家公司工作的经验，这样使得他们有更优秀的行业背景和经验服务联想。当然，我个人认识他们，并且和一起他们工作过，了解他们的工作能力和经历，在面试过程中也会更加顺利一些。
《第一财经日报》：你“和麦大伟等戴尔前高层到联想工作，联想用人策略和其他公司有何不同？
阿梅里奥：很多公司到一个新国家开拓时，往往采用一种殖民地方式，将自己的人先派过去，但联想都是在利用当地人才，负责美国业务的是美国人，负责中国业务的是中国人，负责欧洲区业务的是欧洲人，这才能稳定地发展当地业务。 (责任编辑：单秀巧) | 
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