于斐

    如今有个词在企业界非常时髦和流行,那就是资源整合。就像一度在营销界、管理界非常流行的“红海战略”、“蓝海战略”一样,无论是企业大腕、还是创业新秀,也无论是处于资产置换、战略结盟,还是行业并购,总之,资源整合出现的频率之高,是我们的眼球和耳膜经常享受到的潜意识形态中的触动。

    众所周知,传统品牌历经风雨洗礼,大浪淘沙,更多是营销累积起来的资产,那是血与泪的交织,而新锐品牌谋求突破和创新,更多的是资源整合起来的财富,那是心与智的相融。

    媒介人士刘波涛在《他们何以成为品牌极客？》一文中曾这样写道：当年牛根生从伊利黯然出局时,除了它所经营的各种关系,剩下的只有“老骥伏枥,志在千里”的悲怆与勇气。如果老牛没有良好的上下游资源、银行资源,也许远在边陲的蒙牛仍然无声无息。为此,他在分析了蒙牛与分众两个品牌时认为,那些靠资本起家的品牌,在崛起之后,不约而同地选择了并购作为快速成长之途。“在低门槛竞争的行业,谁跑马圈地的速度越快,谁就将最大程度地占领市场份额。这不仅需要资本的力量,更需要高超的整合能力,而这正是破译1+1＞2密码的关键所在。”

    就拿医药行业来说,随着药品限价、药品分类管理、处方药限售、广告严管、打击医药商业贿赂等政策的出台,一些药企开始变得没有方向,就像无头苍蝇一样,一时显得无所适从。从中我接触到的一些老板,尽管其所在单位有的显赫名声,有的默默无闻,实力有大小,规模各不同,但相同的是许多人都显得迷茫和困惑,且做的时间越长愈发没有感觉,找不到资源的依靠和经营的真谛,品牌之舟在四处漂泊中艰难地找寻方向,难啊。

    如果说当今许多人都意识到了资源整合的重要性和必要性,无论是品牌的强强联合,还是以小搏大,都需要创新平台来接纳包容。那么,医药行业的整合更多的要考虑如何在规避市场风险的征途中,将价值链中生产、供应、销售渠道、市场营销环节充分联系,发挥其各环节中的优势资源,形成优势互补,获取利益最大选择。

    记得我在南京给企业界人士一次讲课中,曾提出了现今新锐品牌迅速成长的“一个中心,二个基本点”观念。这里的一个中心就是指资源整合,二个基本点则是利益和创新。尤其是资源整合,需要企业借助天时、地利、人和,构造全新的市场价值体系和核心竞争优势,让同样的产品卖出不同来,用速度和梦想引领未来。

    其实,反过来想想,感觉到传统品牌的兢兢业业,需要用漫长岁月来累积经历、用艰苦营销累积资产的这种长期一贯制的规律其实是完全可以打破的。