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跨国并购重在文化整合
时间:2006年09月04日11:25 我来说两句  

 
财经博客 张军“国有制”的喜宴 艾葳2007年中国股市是属于散户的年代
来源:《法人》】 【作者:叶一剑

  海尔和中海油无奈中退出竞购的主因,是“非市场偏见”,也是民意舆论;而民意舆论正是一种文化

  文化是一个国家的身份证。

  从TCL收购法国汤姆逊旗下的电视机制造业务,合资组建TTE开始,人们就不时听到中国企业海外并购的消息,并购的每一个案都一波三折,有的成功了,有的放弃了,有的还是云山雾罩。
中国企业跨国并购难关重重,遭遇的阻力是全方位的,有地缘政治因素、有市场竞争因素,更有文化因素,最困难的无疑是文化整合。

  尽管人们对中国企业的跨国并购还不太适应,有褒有贬,但今年以来,这股热潮越演越烈,正成为一种趋势。迅速发展而积累了相当创业资本的中国企业,要在全球市场占有一席,跨国收购是一条可行之路。那些发达国家已有相当成熟的市场,要从头开始去办新厂不容易,收购现有的渠道或许是一条快捷方式。

  联想成功收购IBM PC业务;中海油无奈退出对优尼科的竞购;中国海尔在美泰收购战中也理智地退阵;华为收购连续五年亏损的英国电信设备厂商马可尼,也遭受越来越大的阻力……麦肯锡公司咨讯师乔纳森·沃特尔(Jonathan Woetzel)说,统计数字显示,中国企业发起并购,过程中大都处于劣势,其中七成以失败告终。在海尔计划收购美泰举动中,始终保持低调的首席执行官张瑞敏说,收购最大的难题不在资金,中国企业国际化,最大的忧虑是文化整合。

  海尔和中海油无奈中退出竞购,阻碍商业规则的一个主因,是“非市场偏见”,是民意舆论。民意舆论正是一种文化。海尔和中海油面对公众舆论的较力始终处于下风。被并购的所在国舆论,核心就是“安全”会不会影响国家安全,会不会引发就业水平急剧变化,会不会涉及产品知识产权等。如何减少这些舆论的阻力,中国企业事先完全没有一整套的具体针对手段。中国制造业以低成本著称于世,有的中国企业在并购过程中,竟然高调声称自己的价格只是对方的十分之一,如此就加倍造成当地产业的恐慌,从而产生抵触情绪。海尔和中海油的管理层,也都没有出席美国的媒体活动,尤其是具有辐射力的电视活动,根本谈不上花心思去拆解公众的舆论焦点了,而他俩的对手,在公众面前的可见度却极高。

  《华尔街日报》的一项调查显示,受访的1000名美国人,有73%说政府不应该让中海油收购优尼科。既然选民已给予清晰信息,议员就不需要对中海油“以礼相待”了。这些受访的美国人,主要就是接受了美国主流传媒的主导。这正是不同国家不同的文化所致。

  文化冲突

  一个民族的价值,不仅取决于它丰厚的物质积累和充足的现实财富,更取决于它能在什么样的高度上,给自己的经历打上永恒的印记,而文化正是这种永恒印记的承载者和记录者。

  一个跨国公司需要有一套全球化的标准和规则,一些在一个地方成功的经验,在另一个地方可能会导致失败。早些年,华立集团收购了飞利浦在美国CDMA研究发展中心时,董事长汪力成为表示对一名核心员工工作的重视,每隔两天就给他发一封电子邮件,询问工作进展。不到十天,这位美国员工提交了辞职报告。汪力成大惑不解﹕“我如此关心你,为什么你还要提出辞职?”那位员工回答说﹕“你每隔两天就发电邮给我,说明你对我不信任。”

  想起在一次中国商务论坛上,曾听厉以宁(厉以宁新闻)说过一个“丙吉巡视”的故事﹕汉代名相丙吉在长安城外视察,看到城墙边有人打架,其中一人已被打得气息奄奄。丙吉对随从说﹕“不要管他,绕道而行。”不一会儿,丙吉又看到路边有一头牛蹲在地上大口喘气,他连忙趋前围着牛转了很长时间。有人对他说,你这个宰相真不称职,人死了不管,却看一头牛喘气。丙吉说﹕“我身为宰相,打架斗殴这种事是地方官员所管,我不能越权过问。宰相应该管理全局性的事,现在天气并不热,便有牛蹲在地上大口喘气,我怀疑是在闹瘟疫,一旦瘟疫流行,那可是天下大事呀。”

  作为一个企业的CEO,该你管的事必须管,不该你管的事就别管。这在中外企业往往有不同的理念。各个国家的文化不同,各个企业的文化不同,跨国并购的人与文化的整合难度更大。面对跨地区、跨国界,不同文化、不同民族员工差异的挑战,中国企业已经习惯而固化的运作模式,如不因地制宜,就会给企业在新环境中的生存带来隐患。西门子倒贴8亿欧元把手机业务卖给明基,一个重要条件就是要维持7000名雇员的福利待遇不变。这是欧洲在企业并购中对员工的尊重,在英国罗孚收购案中,也涉及员工的福利安排。

  即使成功并购,并购后的文化整合也是根本问题。品牌的整合就是个难题。IBM品牌的价值超过联想是必定无疑的,收购国际知名品牌,能借助其影响力和渠道令中国企业发展更快,但收购也带来另一问题,如何整合好这两个品牌,是将IBM品牌做大,还是将联想品牌做大?还是让两个品牌并驾齐驱?联想能否借IBM牌子做成世界一流的计算机品牌?这些难题对合并后的管理层都是严峻考验。

  TCL收购法国汤姆逊旗下的彩色电视机业务及阿尔卡特手机业务后,今年一季度竟然亏损327亿元人民币。可见,根据自身的实力选择并购对象,控制并购规模十分重要。日前,新联想公布了收购IBM PC业务后首个季度财务报告,营业额和纯利闪电般全面飘红,一个阶段来饱受质疑的联想人终于扬眉吐气。这正是新联想成功对8个部门作了整合,摆脱了磨合期阵痛阴影,不过,更大量的整合工作还在后头。

  中国企业跨国并购,必须对被收购企业所在国的文化背景有深刻理解,否则,一个细节在不经意间的疏忽,可能会令前功尽弃。中国企业要步入西方并购市场,而中国文化与西方文化差异很大,在不熟悉的时候,宁可慢些,也不要盲目求大求快。有时放弃也是一种智慧,主动放弃并不表示失去什么。中国企业在成功并购后,如何尊重并购对象所在国的文化,把文化冲突降到最低程度,逐步透过企业文化建设对并购对象作文化“渗透”,这才是严峻的挑战。

(责任编辑:单秀巧)


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