2006年9月17日,中国国际金融(银行)技术暨设备展览会(简称金融展)开幕式在北京展览馆隆重举行。一年一度的中国国际金融(银行)技术暨设备展览会,已成为亚洲周边国家和地区最有影响力、规模最大、规格最高、参展厂商最多的国际性金融业界盛会。以下是IBM 大中华区金融服务事业部战略与业务发展总经理黎江的精彩演讲。
黎江:我们主要是从金融行业内部的角度来看,从单个银行和单个创新产品的问题,争取把这些问题提炼到整个金融银行行业来看,我们应当怎么应对。到底创新成功的衡量指标是什么,是技术吗?是产品吗?一个产品的成熟,产品的创新,最后体现在产品的规划能力、组合能力,体现在产品的实施能力和产品的技术平台,金融产品的创新不仅仅是掺入了一项技术。
我用国内国外对比的方法,同时我前期参与一些金融产品的创新,提炼抽取出来跟大家做一个回报。 国内银行实际上创新一直在不断深入,我们的创新已经在渠道上在网络上在电子银行方面,我们的创新跟国外相比我们的创新广度跟深度已经取得很大的进步。我本人参加过国际上很多银行业的会议,曾经很认真比较过国外银行的零售产品,它的很多支付功能和我们国内银行的零售产品的支付功能相比,我们比它代收代付的功能多得多。但是在创新过程中,我们国内的很多银行遇到很多问题和困难,我把问题分为五类。第一类实际是认识问题,也就是说我们的产品体系,现在这个问题大家谈起来觉得很有意思,我们搞了这么多年创新,再回过头来看,到底什么是金融产品。到底银行应该由多少产品线,如果现在问很多银行的行长,你这个银行有多少种产品,大家都很难说得清楚。我们国内现在银行的产品跟国际上大的银行产品相比较,我们的数量不是少而是多而是散,而是一是一的开发,在转型过程当中原来由各个分行开发甚至各个支行开发,现在随着大集中的结束,产品开发的模式正在转变为总行统一开发,总行统一推广。单向我们国内的一个产品在开发以外的投入比如说营销的投入、市场策划的投入、产品不断升级的投入,相对来说跟国外比我们又少得多。产品的体系与规划是很重要的问题。我们的创新体制和组织,衡量创新的绩效和经营,这两个实际是一个问题。国内金融的发展由单个部门发起的创新走向跨部门的综合性的创新,跨部门、综合性的创新比如像很多银行的创新,现金管理,以结算产品为基础,能够有很多衍生的应用,能够和存款、投资、理财等很多东西相结合。这样的话对于银行来说跨了很多银行的业务。业务之间现在又没有很清晰按照产品核算的机制,所以我们现在在创新的第二大问题就是利益问题,到底这些创新以谁牵头,到底这样核算算到哪个部门的业绩上。
银行的流程和机制,还有创新平台的问题,这两个问题实际上可以归纳是创新的技术、创新的经验、创新的方法问题。现在的创新分为五类大问题,我们可以看到有一个认识问题,两个是利益问题,还有两个是我们的经验和我们的技术问题。由于在银行具体的创新过程中,由于这五类问题,因此在各类银行的创新过程中就曝露出很多形形色色的现象。比如说很多银行都在讲,我们要创新,别的银行有的我们也有,另外的银行讲,我们要创新,创新就是IT部门的事情。或者创新就是要把它开发出来,开发完了就是创新了。有的银行也会讲,很多银行决策层觉得很奇怪,我们也支持创新,要钱给你钱要人给你人,你还要什么?这些现象的背后主要的问题是归纳为这五个方面。对于金融行业来说,创新有几种层次,到底什么叫创新,在金融产品来说。金融产品的创新分为六个层次,第一种是我要搞一个史无前例的产品,我要争第一家银行上市,比如我搞一个固定利率的按揭产品,或者我现在争QDII的产品,这种产品按理说属于高风险、高投入。
第二类产品是建一个新的产品线,原来在银行的产品零售对公,资金和资本市场大的业务板块以外,我现在由于政策的驱动、政策的许可建立一个新的产品线,比如说我现在银行介入的基金,成立一个基金的业务,这是第二类创新。
第三类创新,更多的创新体现不是在于新而是在于把一个事情不断深入,不在于一年做多少种新的产品,而在于几年把一个产品做深做透。所以我们不要仅仅把自己局限于什么东西比别人早,什么东西比别人快,什么东西都比别人新。而在于我怎么样在现有的产品线上不断增加新产品,这个问题又来了,现有的产品线是什么?很多银行到现在没有现有的产品线,也没有按照产品线来设置岗位设置职称设置部门,也就是说我们的部门现在在很多银行里面目前还都没有产品经理这样一个岗位职责,创新基本还是属于兼职的事情,创新基本属于科技部的事情。希望通过今天的讲座,反复强调金融产品的创新一定是要银行的很多部门参与,要银行的业务部门、管理层和科技层的参与,而不仅仅把创新当做一个部门的事情。另外注重现有产品的优化,现有产品不断把它的功能增加,同时把现有产品重新包装定位,这也是一种创新。这种创新要求对能力的考验,对后台的研发能力,IT部门的掌握能力和前台公司业务部、零售业务部、会计结算部几个部门之间互相的沟通整合能力。
最后,降低产品的成本也是创新。在创新的过程当中,我们不要简简单单去追求我是不是第一家这个产品面世,是不是老追求新的东西,而更多追求低风险、低成本的创新。注意把高风险、高成本的创新跟低成本、低风险的创新有效结合起来,而且这几年低成本、低风险的创新是银行的重点。我们的银行和国际上的大银行相比,我们产品的数量是多的不是少,我们是杂,我们的很多东西是单一功能、单一客户,单一的开发。我们现在在金融产品上面临一个很重要的任务就是产品的整合和组合。怎么样把原来单一部门、单一的对象、单一开发的东西整合整合起来,同时把原来单一功能的单一对象、单一开发的产品用新产品的平台推出新的组合产品。在创新方面我们要注意,我们要把高风险的创新产品跟低成本的创新产品相结合。
创新的成功标志是什么?创新的成功标志是技术吗?或者说我们申请很多项专利。创新的成功标志是盈利,如果是盈利,如果是财务指标能够衡量的话,财务有很多产品有时候不是短期能够看出来的。另外还有很多战略意义,我个人认为创新对银行来说,它的标志在于内部能力的提升。主要提升的是产品的规划能力、产品的组合管理能力、产品的项目管理能力和产品的平台管理能力。国内银行跟国际银行相比,我们在项目管理上是比较突出的,我们能够几天开发一个版本,我们能够很快上线,我们在需求经常变的情况下能够很快速适应需求的变化,同时能够在很短时间内开发移植投产。但是我们恩国内的银行跟国外银行相比,我们在产品的规划方面确实存在很多问题。比如说在产品的事前进行的财务量化方面,财务的测算方面,事前对投入产出比还有市场细分方面做得不够,事前缺乏论证,所以有些产品经常在过程中上还是不上,做了一半又马上提出是不是先不上,或者是不是先考虑别的产品,在决策过程中有很多的反复现象。
另外就是组合管理,组合管理作为银行的决策层怎么能够更好把高风险和低风险的产品进行组合,把财务收益长期跟短期的进行组合,而不是单独的一个风险管理,而不是单独说我怎么管住事管住人管住操作流程。组合产品是在银行的战略层面来说,根据银行的投资回报率,根据股东的回报率怎么样把这方面进行组合。同时还有一点要强调就是我们的平台管理,我们以前很多的创新或者所谓的创新一是一来开发,单独搞一些,没有一个产品平台的概念,只注意满足业务部门的新要求,没有把这些要求在事后提炼出来、抽象出来,上升到一个产品平台上。另外在产品平台的管理上我们确实有一个历史的局限性,因为我们发展的时间比较短,最早很多的银行后台系统基本上主要是帐目核算系统,是一个交易系统,在那里面没有产品的概念,没有产品的核算方式。因此我们要边推出新的产品,边要做很多技术性的工作,对原来的系统进行改造,用产品平台的角度去审视很多单个的需求,而不是把很多单个的应用、单个的药用一是一的开发再变成一个先开发完再整合的过程。
创新本身不在于技术本身,创新的标志也不仅仅在于技术上的收益,因为有很多长期的战略收益。创新是应该在一个银行全面能力的提升。对于银行金融产品的创新来说,原来很多方面在IT实施里面,在银行的系统里面基本没有产品这个概念,很多的产品事后追加的外挂系统,单独的应用。现在我们从技术的角度重新和业务部门一起定义什么是产品,产品到底有那些属性,比如它的核算属性、利率属性、费率属性,要重新按照WTO过渡期之后的市场环境重新看待产品,哪些是最基本的属性。属性是可以叠加的,复杂功能的产品通过属性的叠加可以变成一个复杂的单一的产品。产品和产品之间隶属于不同的产品线,所以银行下一步也有很多基础工作,怎么样把现在的多个产品,原来以分行为基础的单个业务部门开发的,为单个客户开发的,这样一个零散的产品怎么样组织成更好的产品线。按照产品线来说可以配置产品的核算、产品的考核、产品的管理经理、产品的开发经理配置相应的组织,怎么隶属不同的业务板块来说,配置什么样的产品线来对应这些业务板块。我们面对产品的整合和组合的问题,产品的整合和组合我既可以在最底层,可以在单个产品的属性加以整合和组合,但是这些就像我们的储蓄卡上面再加一些缴费功能。我也可以在不同的产品之间跨单个产品的组合,比如定期帐号和我的基金帐户,我可以组合一个新的产品,定期自动可以从我的储蓄帐户上转帐购买基金。我可以跨产品线组合,比如把资产业务、负债业务还有一些外币或者公司业务做一些组合。把公司业务和卡的业务对这些特定的公司客户做一些新卡的开发。这个是跨不同产品线的组合,因为公司的业务和卡的业务本身隶属于不同的产品线,但是可以是跨业务板块的组合,比如跨公司的业务和资金的业务进行组合。通过不同层次的清晰定义、清晰描述,在这里面把它进行不同产品重新的整合跟组合,创造银行的差异性。现在我们的银行普遍存在的问题就是产品的同质化,单个产品是同质化,历来整合的产品部可能同质化,每个产品的能力对这方面的理解是不一样的。金融产品的创新方面我们追求的应该是一种神似而不是一种形似。
关于创新的管理方面,我们要重点提升四个方面的能力,对于原来传统的创新流程来说,我们第一个能力市场规划,我们怎么样从传统的银行,一个小口子进入到一个长周期的开发,到它的产出很慢,创意点子很多,发动客户经理,发动科技部门提出创新的创意,在过程来讲组合管理,通过项目管理还有通过产品的平台化来推出综合的平台,未来通过一些参数通过一些属性新的搭配然后来快速提供这样的产品。这四个能力就是产品的规划能力、产品的组合能力、产品的项目能力和产品的平台能力对金融产品来说需要体制上做保证,创新绝对不是科技部门的事情,创新也绝对不是某个业务部门单独的事情。银行业务部门的创新要涉及到上面的决策层,要从组合管理到风险的偏好,我现在整个的资产负债比例要从这些方面来看应该怎么样组合,然后在决策层参与,不是决策层只是给钱给人这个项目就要按期完成。金融产品的创新确实牵扯到决策层、管理层和操作层这三者的结合,好的银行是三者有效结合,而在金融产品创新好的银行不仅仅是说我技术好或者说我的开发能力强,这个还达到不了金融产品获得在市场当中的成功。
第二个能力就是产品的规划能力,规划能力应该把事后的一些分析跟能力提到事中和事前,加强事前的量化跟市场的预测、产品线的分析,加强产品线的研发计划。
第三个能力,平台管理能力,这是技术部门的事情,怎么样把单独的分散的技术平台整合到整个新的产品平台,到底是我把这些东西放到核心系统里面做还是放到网银上做,还是单独抽出来成立一个新的产品平台,在产品平台上做这些开发。
第四个能力,项目管理。国内把项目管理看成是开发中心的事情,项目管理有很多方面,因为牵扯到测试,牵扯到验收,实际上在操作层面上业务部门和技术部门怎么更好整合。我们进入到银行新的发展阶段,现在我们的银行随着复杂性的增加,随着我们现在金融监管各方面的加强,我们既是业务驱动技术,也是技术驱动业务。关键的问题是怎么改正并行,怎么吸收足够的创意,从业务的角度和技术的角度。这里面对很多银行来说,有的银行可能是前台发起、前台负责进行创新,也对一些银行来说是后台发起,甚至对一些银行从我咨询的经验上来看,还有的公司是中台发起,会计结算发起。随着各个银行都在转变观念,更加注重金融产品的组合跟整合,我们相信很短的时间,我们银行像现在简单产品不存在太多差异化,产品同质化将很快得到解决。
从体制跟机制上要对创新做一个保障,创新的问题一定需要决策层、管理层和执行层三者参与。决策层和管理层从全局、全行标准化统一的角度来看这个问题,而创新对银行来说重要的是抓住两头,第一头是产品规划,我们各个部门有各个部门的业务规划,我们经常看不到有些银行年初的时候就定出产品规划,当然国内也有银行这方面做得很好,比如招商银行在产品管理方面走在前面。第二,抓住产品平台,在平台的角度统筹考虑产品,而不是像以前把很多单个的事情一是已开发,满足只要我快,满足业务功能就行。达到产品新的体制的建立的话,需要我们慢慢逐渐把产品考核的体系建立起来,把产品的核算,我们现在的银行一方面做前台的生产系统的改造,另外一方面做很多管理系统的改造,包括我们的成本管理改造。怎么样把成本管理、产品的核算技术工作在这几年建立好,接下来可以定出产品管理的一些考核指标,逐渐过渡到按照效益考核,按照效率考核。
现在银行的金融产品到了新的阶段,金融产品的创新已经进入到整合和组合的时代,我们不要再过于像以前似的注重单一开发、单一功能和大家只是比别人有的我也要有,我要功能很多,我要比别人快这些比较陈旧的理念,我们应该更加注重的是在创新过程中不断提升一个银行在产品规划在组合管理在产品平台管理和项目的实施管理方面这四项能力。我们相信用很短的时间,我们的银行通过转变观念,通过对四项能力重点的培养,我们能够很快提升国内银行业金融产品的创新和管理的水平。
提问:国内一些商业银行出于业务发展和创新的需要,引进国外的核心系统,但是遇到一些挫折和问题,您作为一个行业的专家认为如何做到有效引进国外的核心业务系统?引进过程当中需要注意哪些问题?
黎江:这个问题很大,但是确实很有意义,引进国外核心系统的时候,我们确实要注意它会给我们带来的变化不仅仅是增加了银行产品的功能,使我们的管理更加规范,实际上它给我们带来很大的冲击,对现有的考核有很大的冲击。由于国内现在管理系统正在实施过程当中,我们的很多核算还很难按照产品线,很难按照纵向部门进行核算。我们原来还是以块核算的方式,管理方面要更加注意引进带来的冲击怎么防范。引进的过程当中要更快缩短和它的差距问题,比如说我们很多的金融概念和产品的概念,到底什么是金融产品,到底什么是金融创新,到底什么是组合产品,在哪个层次上组合就成为组合的产品。它们的产品经过了利率的放松管制、金融的放松管制之后,产品的灵活性大大增强,但是灵活性带来很多不确定性。因此我们应当在行业中更加建立金融的概念、金融的术语、业务的制度规范,这个引进不是简单的技术引进,确实是管理理念、管理文化方面的引进,希望在引进的过程中确实按阶段来不断消化,使现在的流程、现在的业务制度去改造和国际上一些最佳的惯例达到融合。
提问:我刚刚体验了IBM开放的VIP客户识别系统,感觉非常人性化。IBM在将来推动银行零售业务发展这块有没有什么其它的新产品开发计划或者举措?
黎江:这次我们在金融展的展台上也是立足于创新,从银行的概念设计,银行的前台创新、银行的中台创新、银行的后台创新,你刚才看到是银行在前台方面对VIP理财的大客户识别,我们在北京的上地建立了一个创新中心,有更详细的产品展示,客户到那里面感受到什么样的分行,分行和网上银行又是怎么样的关系。做一笔交易应该跨越什么样的环节,这样的交易在不同的网点当中怎么体验的。有时间可以去我们上地的分行网点体验一下。
提问:有人认为电子银行的发展是金融创新核心的标志,对金融安全方面提出挑战,您作为行业方面的专家,对电子银行发展的安全有什么建议?
黎江:电子银行的发展国内发展确实非常迅速,由于核心系统的原因还有单个系统的原因,在电子银行方面体现得最直接、最充分,而且我们在电子银行的端末这一块的创新方式很多。国内银行已经完成渠道的转型,已经在很多发达的地区非柜面的交易,由于电子银行的引入已经开始大量减少,但是电子银行确实存在很多问题,其中一个最主要的问题,如何结合到今天讲的题目上来说,它和金融产品的关系问题。到底是不是所有的产品全都定义在电子银行上,现在电子银行承受的负荷很重,很多东西都是硬性的。因为我们在核心系统开发是有周期的,很多原料的后台系统当中没有产品的概念,更没有产品组合的概念。就是单独的编程、开发,我们要回归到金融产品的定义,回归到金融产品的创新上来,把很多电子银行承担的产品职能回归到建立产品体系,建立产品管理体系,培养银行产品队伍,同时让电子银行真正成为为全行各个产品共享共用真正电子化的渠道,让电子银行更加侧重于安全。 (责任编辑:谢剑) |