福特的故障源自系统性的失灵，而其中一些失灵又源自以往的创新。当旧有的创新已成为其继续创新的桎梏时，福特只能寻找新的玩法

　　有人说49岁的比尔·福特是个矛盾的混合体。他喜欢抱着吉他浅吟低唱，也喜欢驾着动力强劲的野马汽车风也似的疾驰；他曾多次表示并不恋权，只要找到合适人选就会卸任，但在任职5年后，他终于在９月７日如释重负地宣布将辞去福特汽车公司CEO一职。

　　或许，他的确并不嗜好权力甚或财富。但重振这家1903年以其家族之姓命名的企业，确实是个沉重的使命。

　　显赫的家族历史给予比尔·福特的不仅是使命，也有无法掩盖的骄傲。尽管身处困境，但比尔·福特一直牢记着从丰田手中夺回第二把交椅的野心：“我的目标是打败丰田和其他所有人，爬上巅峰。”然而，5年以来，在令人眼花缭乱的重组中，比尔·福特却只能无助地看着福特汽车公司滑入亏损，看着市场份额被丰田等对手一个百分点一个百分点地蚕食（2001年以来福特的市场份额下降了4个百分点）。

　　8月份公布的数据显示，今年7月，福特汽车在美国市场的销量首次被丰田超过。2005年福特公司亏损15亿美元，今年上半年亏损就达到了14亿美元。如果将时间的镜头拉得更远一些，我们会发现，在过去近1/4个世纪时间里，这家公司一直在试图追逐管理潮流——从日本式的质量圈（quality circles）到全球开发小组。但这一切都无法阻止其衰落的趋势。

　　纵然斗志昂扬，比尔·福特还是不难品味到挽救福特公司过程的艰辛与悲壮。

　　2006年1月23日，比尔·福特宣布了一项名为“前进之路”的重组计划。根据该计划，福特将在未来6年内关闭14家工厂并裁员3万人。时隔仅仅半年，福特又表示要在今年9月份推出新的重组计划。

　　8月下旬，有消息称福特公司正在考虑从公众公司转变为私人公司，使其可摆脱外界的干扰进行重组，甚至还有传闻说福特公司正与雷诺—日产公司就结盟进行秘谈。

　　尽管有人对比尔·福特提出这样那样的批评，但实事求是而言，将福特公司今天的困局完全归咎于他也是不公平的。该公司的故障源自系统性的失灵，而其中一些失灵又源自以往的创新。

　　一个份额型企业的命运归宿

　　巨额的员工医保费用被认为是造成福特公司巨额亏损的重要原因之一。与丰田相比，福特这一费用支出的确很大。福特平均每辆车的医保成本为441美元，而丰田仅为201美元，前者为后者的2.2倍。在劳动力成本方面，福特也略高于丰田。据了解，福特的非熟练装配工平均时薪为30美元，而丰田为27美元（包括年终奖金）。然而，这并不足以解释为何两家公司在利润方面相去甚远。福特平均每辆车亏损258美元，而丰田平均每辆车赢利1488美元。2005年，福特公司的汽车业务亏损额比2004年大大增加（下表）。

　　福特与丰田的利润之所以会差之千里，除成本方面的因素外，与两家公司的营利模式不同有很大关系。福特侧重于通过维持或扩大市场份额以获取利润，而丰田首先关注不是市场份额——而直接就是利润。尽管最终都离不开利润二字，但侧重点的不同却导致了不同的路径和不同的结局。

　　对制造业企业来说，基本的利润路径有两条。一条是通过尽最大可能夺取最大市场份额，依靠数量获得利润；另一条是围绕利润这个中心目标，采取种种手段和渠道以期获得最大利润。前者可称为份额型企业，后者可称为利润型企业。

　　份额型企业的基本理念是规模生产能够有效降低成本，而成本的降低又有利于降低价格以夺得更大的市场份额，从而获得更高的利润。不过，市场份额型企业成功的一大前提是其所处的市场是一个正在发展扩张的市场（见《商务周刊》2006年9月5日文章《你的企业会走哪条利润路径？》）。

　　在汽车市场还刚刚起步的当年，福特公司依靠大规模生产的方式降低成本，并迅速占有市场。经过百年发展后，曾堪称创新性的福特生产方式却积淀下了令公司难以拔腿的淤泥，这其中就包括了庞大而刚性的生产体系，以及通过片面追求市场份额获取利润的经营思维。

　　当然，汽车巨头努力保住市场份额有其合理动机。据一些研究机构的估计，在美国汽车市场，一个百分点的份额约相当于10亿美元利润。但随着汽车市场的成熟，为夺得更大的市场份额，底特律三大汽车巨头频频发动价格战。实际上，通用汽车当年之所以能把福特甩到后面，重要因素之一就是通用发动了多次价格战。

　　然而，价格战无法阻止福特美国市场份额的不断下滑。1995年以后，福特的市场份额逐年下滑（图表2）。2005年12月，福特在美国的市场份额仅有17.4%，创该公司1980年代初以来的最低，仅比克莱斯勒高3%，比丰田高4.2%。

　　实际上，在北美汽车市场，本田等日系汽车公司在打折促销方面相对是比较谨慎的。一些分析师也指出，打折只能短暂地提高销量，一旦打折活动结束，销量便会马上回落，而且这种打折无助于福特和通用汽车抵御丰田的凌厉攻势。其实，如果福特能转变思维，或许它能找到比价格战更好的办法。

　　福特的市场份额与车型有很大关系。有分析师指出，其份额下滑很大原因是因为SUV在美国的受欢迎程度下降。1990年代，SUV是推动福特利润增长的主要车型。更早之前的1980年代中期，福特Taurus的销量就一度超过丰田佳美，其对手克莱斯勒的“回魂”也与该公司的300C车型有很大关系。可见，缺乏能与丰田相匹敌的车型和质量才是问题的关键所在。

　　2005年，通用的雪佛兰销量自1986年以来首次超过福特品牌。曾是全球最畅销SUV车型的福特Explorer在去年落到雪佛兰TrailBlazer之后，小型皮卡Ranger的销量也被丰田和雪佛兰超过。在小型货车方面，虽经20年苦战，福特仍斩获甚微。福特在6年时间里换了3任产品开发总经理，这也在一个侧面反映出了它在产品方面的相对劣势。当然，品牌过多和分散也是一个不利因素。

　　面对着有限的市场容量及国外汽车公司的不断扩张，福特大规模生产时代的粗放开始显现出后果。在裁员和关闭工厂受到工会制掣的情况下，为维持暂时不倒，福特只好依靠价格战和汽车信贷服务的支撑，沿着恶性循环的轨道朝未知方向开去。

　　同样是在北美市场，作为利润型企业代表的丰田却是另一番光景。目前，丰田大约70%的利润来自北美。该公司闻名于世的精益生产方式的核心，是通过持续的改善来消除浪费以及保持产品的高质量，以此获取利润。所谓消除浪费，就是不遗余力地削减成本，丰田形象地称之为“从干毛巾中拧出水来”。

　　在日本企业界和世界汽车界，丰田现任社长渡边捷昭削减成本的能力被认为与拯救日产公司的卡洛斯·戈恩不分伯仲。渡边捷昭能从被一般人所忽略的细微之处发现成本。最著名的一个例子是，在他的推动下，丰田有关人员把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。

　　丰田的成功让人们逐渐了解丰田生产模式，包括通用汽车和福特等在内的众多公司纷纷学习、效仿。不过，在两种生产模式的对撞中，福特并没有取到丰田生产模式的真经。该公司34家北美工厂中，只有8家已经或正在转变为灵活生产工厂，在欧洲只有2家工厂完全转变为弹性生产厂，而其豪华车事业部（PAG）要到2010年底才能达到80%的弹性。

　　在平均工厂利用率方面，福特只有75%，而丰田在北美能达到107% （使用加班工人）。丰田平均每辆车的生产时间为27.9小时，福特为37小时（右表）。福特曾希望，2006年初实施的“前进之路”计划能使它变得像丰田和本田那样灵活。但为什么向丰田学习未能挽回福特的颓势？是因为丰田模式的不可复制性还是另有原因？同是向丰田学习，相对于福特和通用汽车，德国保时捷就相当成功。

　　一些管理学者认为，真正原因在于，福特像不少学习丰田的公司一样，只是将丰田生产模式理解为生产环节的事情，或者是将它简单地与削减成本等同起来。“它们不是将丰田精益生产作为一种整体的理念，而是将它作为一种工具箱，选取其中的一些工具来使用。”美国斯坦福大学教授吉姆·马西森指出，事实上，丰田公司本身是将丰田生产模式视为指导整个企业管理人员的经营理念，从而实现企业战略方向和管理的最优化。

　　一家咨询公司的总裁一针见血地说：“除非丰田生产模式深入整个组织，否则就形同虚设。”他还指出，控制成本必须与提高质量和客户价值相结合。这其实正是丰田与福特、通用之间的显著差异。

　　零部件成本在汽车公司的成本中占很大比例（约达到50%）。福特每年的零部件采购金额达到900亿美元，通用则更高，达到1200亿美元。因此，控制零部件采购成本非常重要。丰田虽然在控制成本方面极尽所能，但它却能与供应商保持良好的关系，这也是其产品质量得到保证的一个重要条件。福特和通用在这方面却有很大缺陷。

　　以通用为例，由于一方面它不得不按照德尔福从通用分离出去时的协议，以高于市场价的价格从这家零部件制造商采购，另一方面又必须控制零部件成本，因此只好将成本压力压在其他供应商身上，导致该公司与供应商之间的关系多年来一直非常紧张。福特则为了使此前从其剥离出去的伟世通公司不至于破产，不得不重新接手伟世通的23家工厂，并免除伟世通的11亿美元债务。

　　一些管理学者指出，福特应该放弃幻想，在保持较小份额的条件下赢利。福特也终于学会了接受和适应现实。福特北美业务总裁马克·菲尔兹坦率地表示，通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司垄断美国汽车市场的日子已一去不复还，福特重夺美国1/4市场份额的机会已经不复存在，福特必须学会像小公司那样行动。

　　车贷与泡沫需求

　　从目前来看，福特这座大厦得以不倒，全赖其购车消费信贷等金融业务的支撑。2004年，金融业务营收仅占福特收入总额的14.3％，税前利润却达到50.08亿美元，当年其汽车业务亏损2亿美元。2005年，福特的汽车业务亏损达到39亿美元，金融服务业务利润却上升到59亿美元。

　　但应该看到，汽车信贷作为一种金融创新工具，既有拉动销售的积极一面，也有促进泡沫需求形成的消极一面。在大规模生产条件下，为保持工厂开工率和市场份额，福特源源不断地生产出大量汽车并将其抛向市场；而在市场容量有限的情况下，为将生产出来的汽车卖出去，打折成了难以避免的手段。美国汽车市场价格战的始作俑者通用汽车之所以无惧于大幅的折扣，原因就在于有汽车金融服务为后盾。道理很简单：只要销量能上去，即使汽车产品本身不赚钱，它也能从金融服务中获得足够的利润。福特公司也是如此，自2001年以来，该公司的利润主要来自金融服务。

　　通用汽车的金融服务公司GMAC成立于1919年，福特的Ford Credit成立于1959年，丰田公司的TFS（Toyota Finacial）成立于1983年。在对打折的依赖程度上，通用也最严重，福特次之，丰田最轻。这可以用巧合来解释，但金融服务对通用和福特经营心理的影响却是毋庸置疑的（上表）。

　　福特的逻辑是：只要生产出来就能卖出去，只要卖出去公司就能赢利。这种逻辑的背后就是其金融服务的支撑。在这种心理的推动下，福特在为谁生产这个最基本的问题上迷失了方向。福特北美业务总裁就指出，以往福特是根据工厂的需求而非客户需求来决定生产什么产品。福特首席设计师彼得·霍尔伯利也有同感。他说：“我们在开始设计时首先是想让产品适合工厂生产，而不是先想到顾客需要什么。”

　　2001年“9·11”事件之后，由于美国汽车市场不景气，包括福特在内的汽车厂商提供“零首付、零利率”的信贷用于促销。这种无息贷款的方式成为吸引购车者的最主要原因，但金融服务支撑下的需求显然是有泡沫的。

　　福特和通用的前车之鉴为我们提供了反思的机会。汽车企业依靠金融服务实现赢利的做法显然是本末倒置。汽车金融服务的初衷是助推销售，赢利仍主要依靠作为企业核心的汽车业务。而当金融服务反客为主，公司的利润来源主要来自金融服务时，不仅汽车业务本身会受到影响，金融服务也失去了其原有的基础。皮之不存，毛将焉附？

　　通用汽车已出售了其金融业务公司GMAC 51%的股份。有传闻说，福特也在考虑出售其金融服务业务。一些批评者认为这是短视之举。其实，短视的恰恰是批评者本身。只有汽车业务发展良好，汽车金融服务才不失其初衷，也才有更加坚实的基础。丰田虽然也有汽车金融业务，但只是将其作为助推器式的副业，公司的绝大部分利润仍来自核心业务。

　　在残酷的现实面前，福特公司不得不转变。福特在其2005年年报中指出，该公司已剥离了几家非核心的公司，并将侧重点放在改善其核心的汽车业务上。该公司已决定压缩产能，到今年年底，其产能将减少15%，总产量仅略高于300万辆。此外，该公司也在考虑出售部分品牌。

　　福利企业的困顿

　　不论通用还是福特，都把今天的困局归咎于高昂的劳动力成本。美国汽车研究中心的数据表明，1960—2002年，通用、福特、克莱斯勒的工人工资一直高于美国制造业工人的平均水平，其中2002年这三大汽车公司工会工人的平均时薪达到25.95美元，比美国制造业平均工资高69%。去年，通用平均劳动力成本相当于平均时薪74美元。但这种情况并不全然是工会造成的，汽车公司本身落后的“制度创新”也是很重要的因素。

　　杰里·梅隆在通用干了34年。今年1月份“下岗”后，他在所谓的轮胎屋里熬了一个星期。轮胎屋是用废弃的仓库改装成的，连窗户也没有，里面摆着一些长桌，能容纳400个左右的员工。这些下岗工人必须在每天早上6点准时到达，一直呆到下午2点半，中间有45分钟的午饭时间。一个主管在屋里巡视和维持秩序。工人们在这里的唯一“工作”就是打发时间。他们可以看报、打牌，但不能随便离开，除非到社区做义工，或返回学校重新学习。

　　这就是已实行了20年的岗位储备制度（Jobs Bank）。现在，美国大约有15000名汽车工人在下岗之后像梅隆一样继续从其公司领取薪水，每年大约10万美元。据估计，包括通用和福特在内的美国汽车公司今年因此项制度所产生的成本高达14亿—20亿美元。

　　这项制度最早是通用于1984年先实行的，并在1990年开始扩大实施范围，后来福特对其工会工人也采取了类似政策。现在，通用大约有7500名工人被纳入岗位储备，每人每年的薪水和福利支出大约为10万-13万美元。

　　这项当时被视为创新性的政策，初衷是在工厂不需要那么多工人时先把他们养起来，等公司情况转好时再重返工作岗位，同时对那些会面临解雇的工会工人进行再培训或帮助他们另寻工作。

　　福特公司前经理佩斯蒂略认为，这项制度的一大负面作用是鼓励工人制造出超过消费者需求量的大量汽车，汽车公司也觉得宁可制造出利润率很低或无利可赚的汽车也比支付裁员遣散费强。这项制度的实施也使年龄大的工会工人不愿离开原来工作的工厂到其他公司另找工作或退休。由于没有规定工人只能“储备”多长时间，所以他们也就不急于找工作。此外，工人的劳动合同还允许工人拒绝接受距其所在工厂80公里以外的地方工作。

　　岗位储备制度是被一些管理学者称为企业版福利国家的一部分。福特的福利主义最早可上溯至其著名的5美元日薪制。在美国汽车市场仍处于发展阶段、缺乏外部竞争的时期，福特还能承受得起这种刚性的福利制度。但此一时彼一时，随着福特市场地位的下降，其原有的福利制度已无法适应新的形势。更令人难以置信的是，尽管丰田在北美的工资水平比福特和通用低，但其员工的积极性却很高。显然，仅靠高福利并不能维持员工的积极性，当然也就无法保证企业的竞争力。

　　一切都变了。比尔·福特对此看得很清楚。他说：“我们不能再按旧规则玩了。”是的，当旧有的创新已成为其继续创新的桎梏，福特也只能寻找新的玩法了，而且，留给这家百年老店的时间已经不多了。

(责任编辑：田瑛)