编者按：2006（中国）银行家论坛10月14日在北京召开，央行及银监会领导、国家部委负责人及国家金融主管部门专家、国内外银行家和经济学家齐聚一堂,就中国银行业未来五年改革与创新等问题共同探讨。搜狐财经作为此次论坛的网络战略合作伙伴，全程参与直播。 以下是中国光大银行副行长姜波的演讲实录。

    主持人：今天下午第四位演讲者，是中国光大银行，也是我们非常早，在国内也是有很多创新、探索的银行，现在也面临重组的业务，光大银行副行长姜波副行长，大家欢迎。

　　姜波:各位领导、各位同仁，大家下午好！感谢主席先生，非常荣幸参加2006年中国银行家论坛，与大家一起共同探讨经济全球化背景下中国银行业未来五年的改革与创新，大会的主题演讲和各位嘉宾的精彩发言让我感到获益良多。我想谈一下股份制商业银行的最佳路径与思考。

　　谈中国银行的改革与创新，首先让我想到银行王国就是瑞士，瑞士这个国家有两样东西特别值得我们的关注，一个是瑞士的手表，一个是瑞士的银行。前年我有幸到瑞士去，他们给我介绍，我们中国的一火车皮的纺织品才能换瑞士的一块手表，当然是手工制作的。在我们国内卖的这些手表名牌的还不是很多，真正十大名牌的还都不在我们国家的名牌之内。曾经有一个小幽默，我在网上看到的，想在这里与大家一起分享。有一个富人提着一大把美钞走进一家瑞士银行，要求开一个存款帐户，柜台人员问他，先生要存多少钱？这位先生神秘兮兮地说五百万美元。柜台人员大声说，没有关系先生，虽然瑞士是一个小国，但贫穷不是您的过错。它反映出瑞士这个国家是多么富庶，瑞士银行多么牛气。如果瑞士真有这么一家银行，非瑞士联合银行集团莫属，2005年坐上全球银行的头把交椅。瑞士联合银行的扩张跟其他银行的扩张有相同的地方，主要是以并购为主，但是并不完全以并购为主。还有一个特点，就是高而稳定的利润回报闻名天下。中国佛教有一条著名的禅理，只有舍才能得，从舍中构筑一切。在银行成功的重要砝码就是在业务领域中有取有舍，有进有退，张弛有道。进入自身优势的领域，放弃自身比较弱势的业务；进入前景明朗的业务，放弃前景不明的业务；进入业务互补的业务，放弃业务重叠的业务；进入利润不高但收益稳定的业务，放弃可能高收益但肯定高风险的业务；扩大代理业务，减少自营业务；在公司业务和私人业务的选择中重点发展私人业务。我们从瑞银的发展路径当中是否受到了一些启示？目前国内股份制商业银行都在进行战略调整，一个是业务上由对公向对私进行调整，刚才洪行长也讲到这一点。收入结构上由利差收入向中间业务收入转移，在信贷结构上由一般流动资金贷款向贸易融资转移。

　　有的行提出公司业务抓调整，私人业务抓发展，中间业务抓突破。还有一家股份制银行的行长说是这样做的，不抓对公业务现在就没饭吃，不抓对私业务将来没饭吃。这句话很好诠释了两者的关系。目前国内股份制商业银行对公业务是主体，我在光大银行也是分管公司部抓对公业务。根据国外的经验，由对公向对私调整的转移一般需要五年的时间，单纯现在对私我们把全部精力都放在对私业务上，忽视对公业务，调整同样会不成功。因此在调整当中如何处理好对公与对私的关系，对公业务又如何适应这种调整，如何通过对公业务的发展带动对私业务，从而使各项业务能够持续健康稳定发展是摆在各家股份制商业银行面前的重要课题。

　　下面谈一下光大的做法和我个人的体会，供大家交流。这次论坛的主题是改革与创新，创新包括体制创新、制度创新、机制创新、流程创新、产品创新。我觉得在前三个创新当中，我们国内的银行应该讲还不是很落后，现在落后的是什么？个人认为是流程创新和产品创新。关于流程创新也就是全面推进对公业务的集约化经营。大家知道组织制度、信息技术和人力资源、企业文化是核心竞争力的四根支柱，其中组织制度又是核心竞争力的根本基础，因此大力推进制度创新，推进对公业务的集约化经营，从而构建起流程银行的组织制度与运作模式就成为股份制商业银行的战略选择。

　　目前国内的商业银行从股份制商业银行来说经营主体是三层，也就是总行、分行、支行，国有银行大概是五层，以股份制银行为多。经营主体在哪儿？大多数银行的主体都在支行。换句话说，我们的分行和总行不做具体业务，主要负责管理，支行管具体业务。我们的客户在谁手里面？客户都在支行行长手里面和客户经理手里面。这样形成产品流程同质化，服务不专一，而且竞争的层次很低，经营风险加大。现在银监会所抓的案件专项治理95%的案件都发生在支行，随着资本监管的加强，银行将彻底告别粗放经营的时代，银行不取决于负债而是取决于资本。集约化经营、专业化管理和标准化营销就成为银行公司业务发展的必然选择。随着经济全球化，企业经济正在向总部经济迈进，多元、大型、集团化、跨区域、产业链延伸的明显特征，以支行为主的经营模式不符合企业发展的内在要求，市场吻合度比较低，因此有必要进行扁平化、垂直化和集约化、矩阵化的整体调整。构建风险控制与经营效率相协调，战略目标与现实环境相一致，行业与区域相结合、集权与分权相匹配的公司业务条件化的组织体系，从而有效服务于管理决策，业务发展和风险控制。这种转型很多行在做，光大正在积极推进，具体的做法就是我们把经营的重心上移，调整总、分、支行的功能定位，过去叫做大分行、小支行、小总行，现在调过来叫大总行、大分行、小支行，信贷业务都收到分行和总行包括主要的营销也要到分行和总行，支行重点搞对私业务和对公业务的结算，为了调动支行的积极性还搞了一个引资利润结合的办法。分行按行业分工，比如交通、商贸、房地产中小企业主要搞这样的分工。这样的话也就是支行不再办理对公的贷款业务，主要由分行来办理。这个转变应该讲对于我们控制风险还是很有利的，这种转化体会下来有几个好处。

　　第一个好处就是有利于节约资源，现在银行的资源有两大资源。第一是资本资源，第二是营销费用，经营层次上移以后，这两个资源都大大减少了。有利于及时发现和防范控制风险，比如预警大大加强。有利于为重点目标客户提供个性化的一揽子服务，培育经营特色，有利于对公业务对私业务的销售，扩大了人均产出率。我们在推进过程当中也遇到了一些风险和问题，但是我们也着重解决这些问题，总体上来看改革还是比较成功的，具体的做法时间关系不再一一介绍。

　　另外，信贷审批的集中，还有集合体系的集中，财务总监的集中，这三个都是我们派出去的，运营中心的集中，现在总行和分行建立了两级运营中心，主要是为了控制操作，把支行操作性的东西尽量集中到分行和总行来运作，这个是我要讲的第一个方面，流程的创新。

　　关于加大业务体系的创新，光大做了一系列探讨，个人业务创新方面最主要的核心围绕中间业务收入来增加我们的创新产品，这是最主要的。这当中我想提几点，一个是全面开展代理业务，代理业务我个人认为有两项现在是可以重点抓的，一个是产品代理。现在财政不管是中央财政还是地方财政改革力度都很大，我们光大银行去年拿了三个财政资格，授权支付非税收收入代理资格，三个资格拿到之后，财政总金额达到1700多亿，财政代理业务给我们带来很多好处。第二个是代理保险，全国的保险收入大概有1600亿，代理手续费达到10%以上，这个对于增加业务收入是很好的。大力拓展投行业务，主要是短期融资券的成交，通过这项业务我们争取了一大批优质客户，手续费收入很可观。第三个是企业年金，第四个是阳光理财(相关:证券 财经)，光大银行的阳光理财知名度很高，05年度在新浪和搜狐两大网站上获得两个大奖。第五个是贸易融资业务，现在把国际部更名为贸易融资部，重点发展贸易融资业务。第六个是国有政策性银行合作，发放蓝和贷款，减少我们的风险占用。这项业务由过去风险资产占80%，现在降低到60%，风险资产大大降低，我们的资本充足率跟去年比，这个季度提升了一倍。

　　总之，创新使包括光大银行在内的各家银行受益匪浅。我主要是粗浅谈两个问题，谢谢大家！各位同仁，中国银行业的改革与创新尽管时间不长，但要走的路还很长，不积跬步不无以至千里，不积小流无以成江海，它的前景正像唐诗所说的一样，忽如一夜春风来，千树万树梨花开。祝《银行家》杂志历久弥新，越办越好，再创辉煌，祝论坛圆满成功，祝与会各位代表身体健康，万事如意，谢谢大家！

　　主持人：姜行长讲了两个创新，一个是流程，一个是产品。我原来在商业银行的总行和分行都进行过工作，分行没有大局意识，眼光局限在这一个地方，总行是瞎指挥，当时带来这些问题。刚才说到瑞士，我去瑞士的时候，那些银行早期也是跟光大银行一样的管理水平和规模，也不是一天都建得非常好。要到中国这个市场上来，要做的事情面临的问题跟我们一样，也面临整合的问题。姜行长刚才提到的问题，几家银行都提到了，后台的整合、一体化都在做，大家从不同的方向探索同样的结论。

　　提问：光大银行作为一个民营银行生存在国有四大银行和外资银行的夹缝之中，四大银行有国家信用，老老百姓很相信他们，老百姓认为外资银行的服务很好。光大银行在国有四大银行和外资银行的夹缝中是如何定位的？自己吸引客户的核心竞争力在哪儿？

　　姜波：光大银行既不是民营银行，也不是国有银行，现在叫做股份制银行。光大银行实际上是光大集团控股的一家有230家股东参加的股份制银行，我们现在还有亚洲开发银行的加入，经过两次股改正在紧锣密鼓进行重组和上市工作。光大银行的核心竞争力我刚才讲了一些，主要还是体现在我们发展战略上。我们的发展战略是这样定位的，因为很多核心的客户是被国有银行拿走了，外国银行的服务又很好。光大这样的银行如何生存？战略定位上我们确立了中端市场，中端市场主要是大型、中型和中小客户，跟其他银行有别。

　　我们的核心竞争力很多，包括股份制银行的体制机制，在核心竞争力方面有是我们的IT也是很突出的，全国集中的大联网。获得财政三个资格的时候，财政之所以把三个资格都给了光大，一个非常重要的原因，当时提出两条，第一个就是光大银行的IT是全国大集中的，别的银行提出来我两小时能把资金到帐，当时我去演讲的时候，我们是瞬时到帐，还有我们光大银行的服务。这几年我们的品牌还是很不错的，像阳光理财的品牌，在座的各位都是光大银行VIP的未来客户，欢迎大家把你们的资金让光大银行理一下，看看怎么样。如果收益不高，服务不好，大家来找我。我们的目标叫做“诚信伙伴，精品银行”，谢谢大家！

　　主持人：还有一个核心竞争力就是工资比较高，我在香港工作的两个同事都被光大银行挖去了，这也是一个核心竞争力。

(责任编辑：张雪琴)