□ 本报记者 刘垚霞

　　北京时间10月26日晚21时，如家快捷酒店（下称如家）在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元。

　　由投资界大腕沈南鹏(沈南鹏新闻,沈南鹏说吧)，携程网创始人之一的季琦（原CEO）和原百安居中国区副总裁孙坚组成的投资管理团队，按照资本市场的要求来设计如家的每一步成长，只用4年的时间就将一个品牌做到行业老大。

　　传统产业+资本力量，传统产业+新经济 ，传统产业+可复制的商业模式，这可能是一个经济型酒店在美国市场成功的最基本的逻辑线条。经济型酒店这样一家非互联网、非IT类的纯消费品公司带给纳斯达克全新的中国概念。

　　上市当晚22时40分左右，如家以22美元开盘，高出发行价13.8美元59.4%，盘中最高达到23.75美元，最终收报于22.50美元，涨幅高达63.04%。

　　传统的空间

　　2001年，携程网创始人季琦注意到了一位网友的抱怨，称在携程上预订宾馆的价格都偏高。于是，他对携程网的订房数据情况做了分析，发现国内的酒店大多是豪华酒店价格昂贵、便宜酒店条件太差。曾有过旅美经历并熟悉国外经济型酒店发展模式的季琦，因此产生了利用携程的销售网络和行业优势，整合经济型酒店资源、建立一个酒店业连锁品牌的想法。

　　于是季琦找到北京首都旅游集团副总裁梁日新，两人一拍即合。2002年6月，中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团和中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司，携手创办了如家，将主要目标客户锁定为每天住宿预算在150元到300元的游客。

　　合作之初，首旅已投入了四家“建国客栈”，双方在合作之后，这四家酒店便成为如家首批经济型酒店的样板店。第一家“建国客栈”出现在北京西便门的一个小胡同里。

　　当时大多数宾馆还以白墙为主色的情况下，如家却将客房的墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，床单则设计成了粉红色。房间里从铺上花台布的精致小圆桌，到简洁实用的床头柜，都透出一种家居的风韵情调。而如家从概念到设计，以至最后完成自己第一家样板店——北京如家酒店，季琦都亲自打理，将他的“年轻、有活力”的设想变成了一个实体。

　　新经济的力量

　　而作为如家另一大股东的携程，无论季琦还是沈南鹏等人，都深谙网络的巨大力量。因此如家除借鉴国外经济型酒店成熟的发展模式外，在运作过程中也充分融合了网络的力量。他们从一开始就将网络的基因植入其中，通过嫁接携程网络营销的优势资源来拓展自己的客源。

　　“由于携程和如家都是同一创始人，双方比较了解，配合度也很好，而且我们很重视和这些网络中介的合作。”

　　因此即便拥有携程这样的先天优势，如家的创业团队也并没有把合作伙伴仅仅锁定于携程。此外，他们还和亿龙、南京金双禧商旅网站、上海假期等建立了长期的合作关系。季琦说，他们更看重的是和一个产业的合作，而并非某一家公司。

　　这样的合作前提是，如家要在一定程度上让渡一部分佣金，或许这也是当初其他经济型连锁酒店品牌没有选择与中介合作的原因之一。“但是如果当初如家自己进行市场推广，除了要付出巨大的宣传费用，而且人力资源也跟不上。我们的想法是支付佣金的同时，通过尽可能多的渠道争取自己的目标客户，这样可以很快建立起我们自己的市场。”

　　而如家的会员制模式更是直接取源于携程网的成功经验。

　　资本的杠杆

　　在创建之初如家就定下了境外上市的目标，“我们当时的计划是用四到五年的时间把如家送到美国上市。”这个曾经创造携程神话的团队对于资本市场的操作方式更是了如指掌。

　　由于如家的目标直指上市，他们放弃了锦江之星的自建直营的发展模式，而是采取租赁的扩张方式，避免了因资金压力导致的减缓连锁扩张的速度。

　　作为国内经济型连锁酒店的始作俑者，锦江之星早在1997年就成立了国内第一家经济型酒店，由于上海锦江集团坚持认为土地增值的收益不容小看，因而忽视了发展连锁店的经济利益，因此一直采取以自建直营模式为主的全国市场拓展策略。这一模式所造成的巨大资金压力，直接限制了企业的发展速度。

　　而2002年只有5家酒店的如家，到2003年底就已达13家，2004年35家，2005年底70家。发展速度一年比一年快。目前他们的签约酒店已经超过100家，每年利润增长也都超过50%。

　　为了发展更多的连锁店，如家在创建之初曾尝试了很多加盟店。“但后来都改成了直营，我们当时的感觉就是实在做不下去了。”

　　季琦分析说，通过特许经营而发展加盟店要想做好，一方面需要具备严格的法律体系，即所谓的法律环境。另一方面，也需要非常好的商业环境。“法律环境和商业环境缺一不可。而在中国，目前这种商业模式和发展环境还处在摸索阶段。”

　　如家的现任CEO孙坚也曾公开表示，“如果我们的系统还没有建立到管理全国40多个城市的酒店这样一种能力，这种情况下出去就像送死一样。”因此如今客房数量上万家的如家，只在北京和上海两地谨慎地尝试发展加盟店。

　　而在最初大规模发展加盟的尝试失败之后，如家自己每开一家直营店，就需要投资五、六百万元，快速连锁无疑要解决大量的资金。

　　2003年，如家通过引入包括IDG、新加坡梧桐创投等境外战略投资者，化解了连锁快速发展对现金流形成的巨大压力。

　　如家在2003～2005年进入了快速发展期，公司拥有的酒店数量由10家上升为68家，净收入由150万元增至2000万元人民币。截至2006年6月底，如家的总收入已达到2.49亿元人民币，净收益为2700万元。这也在一定程度上缓解了连锁扩张的资金压力。

　　新红筹

　　在如家上市之前，如家的创始人之一的沈南鹏曾公开表示：“如果如家登陆纳斯达克，那将是一件非常有标志性的事件。作为第一家非互联网、非IT类的纯消费品公司，如家在纳斯达克的上市，将会给以后的同类公司建立一个指示标，这对如家将是一件非常有挑战性的工作。”

　　如今如家的上市目标已经实现，这会在很大程度上解决其扩张所需的资金问题。但在这种追求快捷的过程中，必将会加剧如家标准化统一的难度，如家还将面临管理、品牌、系统化等全方位的挑战。

　　如家能成为下一个宜必思（世界酒店集团雅高的经济型酒店品牌）吗？时间将证明一切。

(责任编辑：陈晓芬)