并非所有不花钱的东西都可以要的，甚至是贴钱送给你。

　　明基收购西门子手机部门就是这样。去年十月，看好西门子品牌在欧洲的影响力，急于国际化的明基几乎是免费收下西门子亏损的业务和品牌使用权。仅仅一年过去，它已经无法填补这个大漏洞，并打算在亏损了8亿欧元之后撤资。与明基一样，联想也是怀着相同的目的，并且以更高的代价获得了IBM的PC部门。但目前看来，联想买IBM的PC也算不错，在竞争激烈的PC市场基本上保持了原来的份额。

　　这就是品牌并购的魔力所在。并购之前，你必须想好买个品牌来做什么，估量这个品牌值多少钱，如何利用这个品牌的品牌资产、品牌的风险在哪里、如何去安抚消费者，向消费者传达正面的信息等等。如何玩转并购品牌是不折不扣的“魔术”。

　　有时，企业仅仅是通过并购扩充自身产品线而已，而有时企业希望通过并购消灭一个竞争品牌，也有一些企业想通过并购来实现国际化，不一而终。本文将一一为您解读。

　　欧莱雅并购战宝洁

　　The Perfect Status of L'REAL After the Acquisition

　　年初，在宝洁已与科蒂（原羽西的母公司）公司即将签订收购合同之际，欧莱雅横刀夺爱，迅速与科蒂签订收购协议，将羽西一举拿下，打了宝洁个措手不及。熟悉内幕人士称，在欧莱雅发布收购消息时，甚至连羽西归属哪个部门都未确定。

　　在此之前不久，欧莱雅刚刚将中国本土护肤品牌小护士拿下。短短几个月内，连续出手，甚至连收购后的战略安排都没制定，欧莱雅在导演什么？

　　欧莱雅、雅芳、资生堂、宝洁、雅诗兰黛，一直列下去可以在化妆品消费者脸上涂上一厘米厚，不过从资本实力和品牌链的角度看，欧莱雅与宝洁才是可以在化妆品领域的各个区隔市场正面竞争的公司。中国如此，在全球也是如此。

　　作为全球化妆品领域的老大，欧莱雅的产品优势非常明显，旗下的品牌多达500多种，国际知名的也有17种之多，赫莲娜、兰蔻、巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔，从高端到中端，覆盖了方方面面。与其相比，宝洁的化妆品则薄弱的多，虽然陆续收购了clarion、Max Factor、Beatrice、伊卡璐等品牌，但总体来说，在与欧莱雅的品牌竞争中，宝洁往往是双拳敌四手，负担之重可想而知。

　　2003年，宝洁对玉兰油的定位做了调整。玉兰油是1989年前后在中国推出的，定位于中低端。宝洁不断将玉兰油产品线和品牌形象上移，在中低端、中高端两线作战。

　　这看似不经意的一笔，却成就了宝洁化妆品的一段传奇。在中低端、中高端两线作战的玉兰油不但没有品牌模糊，而且获得了超常规发展。2003年，玉兰油实现了十几亿的销售额，成为宝洁全球第13个销售额超过10亿美元的品牌。

　　欧莱雅反击了。正如文章开头所言，欧莱雅先是将小护士收入囊中，后将羽西从宝洁手中抢出。被收购前，小护士是中国排名第三的大众护肤品品牌，仅次于玉兰油（OLAY）和大宝，拥有5％的市场占有率，小护士的品牌知名度高达90％，在20岁以下的年轻人当中有96％的人知道小护士品牌。羽西则是海外亚裔靳羽西女士专为亚洲女性打造的化妆品品牌，红黑色调的包装深入人心，而靳本人所代表的羽西品牌的成熟亚洲职业女性的形象也得到了市场的认可，在中国市场有着较高的知名度。

　　值得一提的是小护士在全国拥有28万个销售网点，羽西在中国有着250个城市800个柜台的销售渠道，在收购的协议中，这自然也纳入了欧莱雅的体系。

　　收购两个品牌后，欧莱雅在中国大众化妆品市场的布局已然形成。在这个市场，欧莱雅已经拥有了卡尼尔、美宝莲、羽西、小护士四个品牌，其中小护士、羽西有现成的市场，凭借小护士、羽西的渠道，卡尼尔、美宝莲得以更好的渗入二三线城市。

　　正如欧莱雅中国总裁盖保罗所言∶“我已经布了金字塔的局，但是我缺乏大众品牌，这两次收购可以让我们的‘品牌金字塔’中原来相对较弱的塔基坚实许多”。如此以来，在与宝洁的博弈中，欧莱雅在中低端市场的优势非常明显，纵是玉兰油有通天之术，“一打四”的状况也让宝洁的压力顿增。

　　不过，在之后的品牌整合中，欧莱雅的做法却遭遇了众多的非议。收购小护士后，欧莱雅提出要“50天整合小护士、8个月实现15亿销售额”。虽然欧莱雅与小护士的接触已有四年，但在50天内要完成人力资源更迭、推出新产品、制定整体战略和营销规划甚至文化融合，未免太过仓促。收购前，小护士的销售额不过4、5亿人民币，而要在短短的8个月后提升到15亿，由此可见，欧莱雅在整合小护士上过于心急，目标不太切合实际。

　　2004年，欧莱雅推出小护士新产品“清泽”和“亮白”系列，并斥资在全国建了四、五十个专柜，而之前小护士的销售以超市和二三级城市的各类美容品店为主。欧莱雅此举有拉高小护士的品牌形象之嫌，可如此的改变是否考虑了消费者的认知和购买习惯？欧莱雅将羽西定位于中档品牌，包装也更加多元化，淡绿、雪白、银灰都被运用在主色调上，并一度用放荡不羁的“草书”来阐释“欧莱雅的羽西”品牌调性，这与原羽西的“高贵的舶来品”的品牌形象南辕北辙。从欧莱雅的行动来看，是希望改造小护士和羽西的品牌定位，快速融入欧莱雅体系中，不过在中国消费者心理和消费习惯上，欧莱雅似乎还没有很好地把握，而消费者对品牌的变化也需要时间来适应。

　　小护士和羽西的渠道也是欧莱雅极为看重的。尤其是小护士遍布全国的28万销售点，为欧莱雅进军二三线城市市场提供了前提。但后来的事实证明，这只是理想的状况而已。并购后，欧莱雅的销售渠道可以分为两类∶以超市、连锁店为代表的现代渠道和传统的经销商、批发商。小护士的渠道多是后者，而对于数目众多、标准不一的经销商、批发商，欧莱雅并不擅长管理。盖保罗就曾表示“我们在中国深度分销渠道这方面的专长和经验相对比较少”， 结果是在渠道改造上花费高额的成本，但仍不得不关闭小护士二三线市场。

　　从欧莱雅对小护士和羽西的并购与整合中，结合其所处的环境，不难发现欧莱雅并购的目的在于以小护士和羽西填充自身的产品线，并用二者的渠道打开中国二三线城市市场。也有一些并购，虽然与欧莱雅并购有所不同，比如他们可能是并购产业链一角的品牌加强自身综合实力，也可能是并购地区优势的竞争对手形成互补，而这些并购中，有一点相似的是： 并购的目的主要是以并购弥补自身某方面的不足，提高核心竞争力，有效打击对手。这样的并购可以称作弥补战略。

　　惠普“消灭”康柏？　HP Merged Campaq

　　今天是不是愚人节？”2001年某一天，在西安出差的孙振耀听到一个消息后反问。他听到的就是惠普与康柏的合并，一场涉及十几万人、600多亿美元资产，在160多个国家同时进行的跨国界行动。

　　2001年9月4日，惠普发布消息称已经与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易，交易将以股票收购方式进行。消息一出，反对声不绝于耳。

　　“惠普与康柏的合并将明显减少惠普股东在长、短期投资上的既得利益。” 惠普创始人之子惠莱特强烈反对并购。全球知名券商美林为此展开的调查发现，惠普、康柏的企业客户大部分都反对两家公司的合并计划。结果显示，46%的康柏客户和42%的惠普客户反对惠普收购康柏计划，他们担心的是，“公司合并后，两年内运作中服务项目将减少，也担忧惠普不能完全遵守继续推出康柏产品的承诺。”

　　这一担心并非多余。作为同行的惠普和康柏有着太多的重合，两家公司的四个部门有三个基本重合，产品也基本重合。比如，服务器和个人电脑，惠普和康柏都是核心业务，二者的竞争也十分激烈。

　　一个典型的例子是，在深圳举行的康柏ProLiant服务器技术论坛上，主讲人康柏大中国区标准服务器事业部总监黄大伦，出乎意料地将惠普同类型的产品作为比较对象来阐述康柏产品的优势。“康柏服务器在全球是第一，但中国的服务器第一名是惠普，我们有理由做得更好。并且，在合并没有最后完成之前，双方依旧是竞争关系。”

　　“惠普疯了，竟然并购一个和自己一模一样的公司”，IBM的一位资深员工当时就嘲弄道。

　　但惠普康柏合并的推进人，时任惠普CEO菲奥瑞娜却毫不动摇。“我对惠莱特的反对非常失望。是的，他有权反对合并，但我们同样更有权利反对他。”

　　惠普与康柏合并后，一个年营业额为870亿美元的蓝色航母由此出现。如果整合成功，新公司将在服务器、接入设施（PC与掌上电脑）、图像与打印方面拥有全球最大的营业额，同时在ＩＴ服务、存储以及管理软件方面处于全球领先地位。在超过160个国家拥有自己的办事机构，涉及全球员工145000人。

　　“第二名和第三名的结合，难道不值得期待吗？如此规模的新惠普难道不足以抗衡IBM吗？”支持合并者设想，菲奥瑞娜也不例外。

　　IT市场已经告别了过去高速增长的时期，IT企业也正面临着一场残酷的裂变。低端产品的价格战在所难免，高端服务技术的争夺也愈演愈烈，而合并已经是面对这种形势的必然方式。

　　菲奥瑞娜坚信，在IT大环境下，只有不断降低成本和扩大规模才有出路，而能实现这两者的就是合并。公司间的并购会在很短的时间内扩大规模，增加市场份额。惠普选择业务重叠性的康柏的理由也清晰起来，主要出发点就是壮大企业的规模。业务的重叠性以及双方长久的竞争关系，使双方之间都有较深的了解，这大大降低了双方的磨合成本，将有助于在最短的时间造就一个更大、更具战斗力的新惠普。

　　新惠普诞生了，那么原惠普和康柏怎么协调？用惠普，还是康柏，抑或二者联合？

　　在新惠普的一次重要会议上，新惠普中国区总裁孙振耀宣布了新惠普中国公司的四个领军人物，分别为孙振耀、陈汉钱、纪治兴、柯玉璋。而他们都来自原惠普公司。

　　而在当时的会议现场，原惠普的员工有1000多人，康柏员工只有100人左右。“康柏是全军覆没了。” 在场的一位员工感慨。

　　在惠普并购康柏的共同声明中，明确写着，合并完成之后，康柏的Presario台式机和笔记本、ProLiant服务器、iPAQ等子品牌还存在，但新公司将统一使用惠普的名字。这已经决定了两个品牌的命运，等待验证的只是时间而已。

　　合并不久后，在新惠普宣布第一批投放市场的新产品中，都还有一个共同的特点，他们都是前康柏研发的产品。新惠普的解释是将继续以产品战略为基础，前惠普和康柏谁的产品在市场上有生命力就保持谁的产品生产线。在普通消费者市场中，新惠普还将继续保留惠普的HP Pavilion和康柏的Presario PC品牌。

　　然而，到了2003年，惠普在它的产品宣传中越来越少的提及康柏的名字了。当年6月，惠普宣布称康柏名称将只出现在一小部分产品线上，并将废除Evo商标，而后者是康柏最知名的辅助品牌。惠普未来的平板电脑产品也将只打惠普的旗号，而现在的产品使用的是康柏的品牌。 惠普已经将康柏名称从许多产品上撤下，比如iPaq掌上电脑和ProLiant服务器，新产品的名称为“惠普iPaq掌上电脑”和“惠普ProLiant”。

　　“我们会把所有的产品划归惠普品牌旗下。” 惠普笔记本与掌上电脑部的一位负责人表示。这是惠普重要的策略变化，惠普过去在许多产品领域中保留有康柏的商标。

　　在惠普耗资4亿美元打造的新品牌形象中，其广告主题是∶“客户+惠普 = 惠普科技 成就梦想”。从中，已很难寻觅康柏品牌的踪影了。

　　结局变得很简单，正如惠普创始人戴维帕卡德所说：“康柏的消失成就了新惠普。”

　　与惠普康柏合并类似的还有宝洁并购熊猫等，这一类型的并购，发起者的目的主要在于消灭竞争对手，更大地发挥规模化效应，降低成本，提高竞争力，从而取得领先其他竞争对手的优势。这可以称作消灭战略。通常，除了重合的产品线外，并购发起者也会从被并购者身上找出一些不同的领先优势，以弥补自身某些方面的不足，但这并非主要目的。

　　借船出海

　　Navigate with a Borrowed Boat

　　联想并购IBM PC的消息传出时，很多人的第一反应是“不可能”，接着，就是讨论联想这次并购值不值。

　　在相关的调查中，不少人认为联想花12.5亿美元收购了IBM不要的“黄昏”业务，赢来的是虚名。事实是否如此呢？

　　2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美金收购IBM个人电脑业务，包括台式机、笔记本及个人产品研发和采购。新的联想集团在五年内有权根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得了“Think”商标和相关技术。

　　联想经历多元化扩张阵痛，重回PC主业，面对国内PC行业的激烈竞争，向全球扩张是必然的选择。此次并购得到了IBM的厂房、销售，这对于联想实现规模效应是再好不过的事情。同时，收购中获取的研发和品牌使用权则更显突出。

　　业内人士认为，若联想使用IBM和Think的品牌或联合品牌在欧美和国内市场进行运作，对联想进行国际化的意义更为重大。

　　2003年4月联想进行全球换标，与此同时，联想开始规划全球化战略。“当时战略布署的重点分两部分，首先是在哪些国家、哪些地区进行重点突破，特别是弄清楚，在这些国家和地区竞争对手都存在什么样的软肋；其次是开展海外业务时，是通过并购另外一个强势品牌完成，还是打自己的品牌，自建营销渠道来完成”。联想知情人士表示。

　　联想开始把PC及一些外设销往欧洲，甚至北美市场。这种试探性的销售让联想发现了两个问题∶一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广品牌为“lenovo”的PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。

　　“他们最好把品牌给换一下，在我看来，没有美国人会买这种名字的品牌。”一位IBM的退休员工说。

　　“要想迅速解决这两方面的困难，只有收购另外一个品牌。”联想一高层认为。

　　在联想的整合计划中，品牌整合被放到了最后。联想和IBM的整合大体分为三个阶段∶实现全球共同采购、产品线销售整合和品牌整合。

　　联想提出品牌整合想法是∶联想将在收购后前18个月，在涉及IBM原有的PC业务和产品中仍使用IBM和Think的品牌，但在18个月后，双方可能会推出整合双方技术和设计的产品，届时会使用一个联合品牌。

　　对此，业内普遍认同的观点是∶联想未来很长一段时间可能会以双品牌来面对市场不同层面的竞争，IBM现有的ThinkPad和ThinkCenterPC系列将会作为高端机型在国外进行销售，而Lenovo的机器在国外则作为中低端机型去冲击市场。

　　在使用11个月后，联想突然宣布放弃使用IBM品牌，这一被看作疯狂的举动并非说明联想战略的变化。“IBM品牌五年的使用权，我们并不会轻易彻底放弃，我们还会继续使用think这个名称，而并不刻意强调IBM色彩，新联想的未来仍在联想这个品牌之上，要让联想这个品牌逐渐成长起来。”联想集团前总裁兼CEO史蒂夫·沃德如此表示。

　　把Lenovo作为一个低端品牌切入国际市场，这并非联想所认同的，联想的双品牌战略是指Lenovo和Think，而IBM作为一个带有企业品牌的标识的被放弃是一种必然。并购初期，出于挽留客户和避免Think品牌落差使用IBM品牌更多的是一种无奈，一段时间后，人们的事件影响震荡感已经变小，对IBM特别眷恋的客户也已流失，这个时候弃用的时间越早反而越有利于淡化IBM对Lenovo和Think的影响。

　　根据赛迪的数据，自从收购发生以来，尽管ThinkPad在下滑，但Lenovo品牌的笔记本市场份额一直在上升。而联想推出的Lenovo 3000笔记本，在美国市场已经取得了一定的成功。随着联想开始通过零售商Office Depot和百思买销售PC，其品牌知名度将进一步提升。

　　数天前，IDC公布了今年第二季度的全球PC市场调研结果，联想的PC出货量增长了12.8%(同期全球平均增长率9.5%)，全球的占有率达到7.7%（上一季度为6.4%）。 这意味着在收购后，联想的增长第一次超过市场平均水平。

　　这样的结果或许不是最好的，但谁又能预料不并购IBM PC的联想今天的国际化是怎么样呢？

　　在联想并购IBM PC余震犹存时，又一个跨国并购映入眼帘。2005年6月8日，明基宣布并购西门子手机业务。根据明基和西门子达成的协议，明基不仅获得了西门子的研发中心、相关专利和知识产权、制造工厂、生产设备和人员，而且获得了3亿欧元（约合120亿新台币）的补贴。

　　明基这次并购是笔很不错的买卖，不但获得西门子的相关专利技术，而且将西门子品牌纳入旗下。根据明基的调查，在收购西门子手机业务之前，知道“BenQ”品牌的德国人不超过5%。而并购后的一次调查显示，知道“BenQ”的德国人超过了75%。

　　不过，虽然拥有西门子品牌使用权，但明基并未直接用其开拓德国及其它国际市场，代之的是BenQ-Siemens联合品牌。

　　“Siemens在消费者心目中连结着诸如品质稳定、技术领先、工程卓越这些比较理性的关键词。当提到BenQ，人们则往往联想到年轻活力、时尚设计。明基和西门子品牌整合的真正意义在于明基手机的表面是维持明基本身时尚感性的一面，而内在则体现西门子的质量保证。”明基电通董事长李耀说。

　　按照明基的设想，BenQ-Siemens品牌目标是用几年的时间，全球销量突破1亿台，同时进入国内手机市场排名的前五位。但事实却是，明基目前的手机总体市场份额不到3个百分点，去年西门子手机刚被并入明基的时候，市场仍有4％左右份额。

　　“西门子手机失败的主要原因在于其作为市场的缓慢跟从者，无法满足消费者对新品的需求。并购西门子后，明基未能及时推出适应市场需求的双品牌新品，同时跨国的整合所带来的影响，使其品牌市场份额迅速下降。”易观国际分析后认为。

　　2006年9月，明基电通(BenQ Corp)董事会作出决定，不再向总部位于德国慕尼黑的明基移动（BenQ Mobile）公司继续投资。同时，德国明基移动也向德国法院申请破产保护。这无疑已提前宣告了明基并购西门子的失败命运。

　　至此，借并购在海外提升的知名度越大对明基来说反而意味着更大的伤害，因为几乎所有德国人都知道了明基的“背叛”。而这对明基今后的国际化品牌发展布上一道高高的障碍。

　　观察联想并购IBM PC、明基并购西门子手机部门，可以看到，在这些并购中，并购发起者通过并购国际企业或其优势品牌来实现加速国际化的目标，通过并购提升自身知名度和技术优势，获取对方的全球渠道，并用对方优势品牌开拓国际市场。这是品牌并购的国际化战略。需要注意的是被并购的企业或业务可能是“黄昏”产业，这对于并购者来说，有着很大的风险。此外，并购完成后，如何挽留对方的优势品牌客户，以及最大程度缓解消费者“并购后优势品牌劣质化”的心理，考验着并购发起者的营销智慧。

(责任编辑：丁潇)