文章来源：《中国机电工业》

　　在蜕变过多次的国际巨头面前，大多数中国企业们像那老也长不大的顽童彼特·潘，想说些什么,做些什么，脸上却露出一股羞涩，没有十足底气。

　　而不打算再当几十年小青年的安叉却用行动赢得了成年人的礼遇，安徽叉车集团公司党委书记、总经理王健一生都不会忘记韩国大宇叉车的总裁与他在汉城机场的推心置腹，纵然有些过誉之嫌，亦是同行甚至对手们坦诚的尊重，那位老总说：如果当年能对中国市场多些了解，知道合力在中国市场上的影响力，也许就不会硬着头皮独自在中国办厂了。

　　是啊，如果当年在十几家主营叉车的企业竞争中不占优势的安叉退出了,如果上个世纪90年代它又没有抗拒利益诱惑去给大腕们贴牌了，如果正如国际同行突入中国市场的时候所计划的那样,本地武装被打垮了;中国叉车工业的进程会被怎样改写？

　　后果恐怕不堪设想。但庆幸的是，“安叉”这个老字号的继续茁壮让历史没有被改写的机会,并且快马加鞭地朝着百亿目标驱驰。“作为中国叉车行业最后一家老国企，我们非但不能倒下，反而要活得更好！”

　　经历了十几年的再奋斗，很多事情不辩自明,相信任何一个对手都不敢小瞧这位本土英雄，就像在“安徽合力”上市十周年庆典仪式上王健那番自信洋溢的宣言：“合力从来就不是个平淡的对手”。

　　合力“金马车”直奔 百亿目标

　　“进攻是最好的防守！”看起来颇有儒将之风、气质淡然的王健绝对不是个保守派。

　　如果没有他敢为人先的勇气，安徽叉车在诸事欠奉的2002年绝对破不了1万台大关；如果习惯边走边看，斥资15亿元的工业园建设也许还停留在纸上谈兵；如果万事有商量余地，“安徽合力”的十年大牛股纪录可能只是个一扎就破的肥皂泡；如果……

　　现实同样证明着王健率领下的安叉集团的果敢风格。

　　9月16日9点16分，合力股份上市十周年庆典上，这位拥有着“迷人笑容、缜密心思”的安叉集团总经理再次抛出了一个令人振奋的消息，他宣布安叉集团在2006年的前8个月内已生产叉车2万台，并将当天隆重下线的第2万台叉车赠给了大客户代表——上海振华港机。在看似风平浪静的下半年里，这让素不占数量优势的竞争者们更加心情复杂。

　　“今年的计划生产目标是27000台，目前看来应该没有什么大问题。”即将迈进不惑之年的合力股份公司总经理杨安国自信地表示。大多迹象表明，由合力股份公司董事长张德进、总经理杨安国带领下的合力过去没有、未来恐怕也不会让王健失望。

　　十年大牛股

　　如果将股价曲线的波动比作一支难读懂的曲谱，那么合力之歌的节奏似乎一直活泼地跳跃着，而且将持续高亢，如果不出什么意外的话。

　　G合力(600761)年报显示，2005年，公司实现主营业务收入17.47亿元，主营业务利润4.21亿元，净利润1.45亿元，分别较上年同期增长27.72%、35.87%和17.25%，连续6年保持比较稳定的增长速度。卷面可圈可点，投资者的评价颇为满意，并顺理成章地对2006年给予厚望。

　　在上市十周年庆典前夜就轮番举行的投资者代表会议常常开到很晚，杨安国已经几天没能回家睡个安稳觉了，“非常感谢投资者们和广大股民对合力的信任，股改完成后我们相信合力将有更精彩的表现。”

　　上市十年整，投资者们习惯了用越来越高的标准要求合力，几位高层也深深地感受到了肩上的担子日益加码，好在天时地利人和，合力的市场表现仍持续走高，没有让投资者们失望，并给不少业内分析人士留下了良好的印象。

　　日前，各大网站上可见广发证券对“国庆节后十大牛股”的推介，其中也对装备制造业的代表合力叉车表示了足够的信心，“该股经过近两个月技术修正后，短线浮筹基本得到较好清理，这将为后续上扬创造更加有利的条件，近日股价重新发力上扬，显示新一波启动已经展开。”据其预计今后3年中公司每股收益的年复合增长率为37%，基于17 倍2007 年EPS，公司未来的估值中枢为16.3 元。

　　目前市场占有率超过40％的合力已经创造了巨大的财富，这在十年前是无法想象的。

　　然而，上市带来的远不止资金这么简单，对于这点杨安国感受深刻，“上市以来，无论是在规范运营、信息披露以及处理公共关系方面，合力都越来越成熟；上市带来了很多好处，融资是一方面，但不是唯一的，它还突破了经营管理的瓶颈问题，让我们在平衡多方面利益中积累了丰富经验。”而荣获的“最佳公司治理奖”就是一个不错的证明，“作为一个高回报的健康企业，我们十年来的反馈一直良好，此外合力还是信息披露免检单位，股民和股东的莫大信任让我们感到无限荣耀，未来仍有信心不负众望。”

　　不简单的100亿

　　拾级而上，安叉集团被推到了另一个风口浪尖。

　　从30年生产1万台、3年生产1万台，到年产1万台继而达到年产2万台，安叉写满理想主义色彩的“三级跳”甚至让竞争对手们也不得不竖起大拇指。在几次跳跃中，都担当着不可替代角色的王健回忆起当年颇为感慨，特别是年产突破万台时的不易，“2002年，安叉当年产销叉车达万台，在中国叉车制造历史上率先创造了一个新的里程碑，这对于中国叉车业而言同样意味着‘0的突破’，《人民日报》、《香港文汇报》等都在头版显著位置刊发了题为“中国叉车制造业有了世界级企业”的新闻。安叉从此登堂入室，在国际竞争方阵中打开了一个新局面，也为以后的跨越做好了铺垫。”

　　时至今日，合力叉车已经与国际知名品牌站在同一条起跑线上，不会有哪个竞争者敢小看它、忽视它。然而，这些成绩并不能满足这位壮年汉子的胃口，王健对于企业的忧思并没有减少。对于不少企业来说，青蛙现象时常被作比居安思危，一只被扔进煮沸的热水锅里的青蛙能一跃而起安全逃生，可是一只被放在冷水锅里慢慢煮沸的青蛙却性命难保，而合力怎会不明白呢？

　　“合力品牌从不为人所知，到被浅知再到今天的被看重着实不易，但我们感到自豪的同时也不能将企业的问题抛之脑后。”

　　企业发展到一定阶段难免会触到“天花板”，心思细腻的王健早已看到了这点。在与众对手火拼多年后，虽然合力叉车在市场份额上占有绝对优势，但未必拿到“垄断”之利，而且在内外交加的激烈竞争中，扩大百分之一的市场占有率都难得很。眼下的鲜花掌声中，这支年轻的管理团队要用实际行动回答的难题就是，在连续15年综合指标稳居叉车行业之首后，5年、20年甚至50年以后的合力是否仍然坚持在这里？

　　“不进则退，我们必须比现在做得更好。而新的经济增长点是我们再上一个台阶的必然出路。”一贯认为“好领导最重要的是不辱使命”的王健对于企业的下一次起跳有着长远打算，未来安叉将跻身全球叉车行业十强，即全部经济技术指标名列世界同行业十强之列，并由叉车产品供应商升级转换为、发展为物流解决方案供应商。

　　“当然，这个目标的实现需要并非一日之功，而需要厚积薄发。”王健不断地为安叉寻找着新的飞跃支点。在他镜头感十足的描绘中，已有的叉车帝国不过是百亿图景中的一部分，“未来，我们将不仅以叉车及零部件为主业，也将在工程机械、建筑机械领域大施身手。到2010年，安叉的叉车整机和零部件的销售收入将共计40亿元；计划装载机到2010年达到1万台，销售收入达30亿元～40亿元；其它产品和零部件生产达到20亿元～30亿元。”

　　而这个激越人心的梦想将在合力工业园落地开花。

　　作为承载百亿基业的大平台，工业园无疑是合力近五年投资记录中意义最深远的一笔。“这是公司今后几年发展的重大举措，规划占地1500亩，总投资15亿元。建成后，预计公司销售收入将达到100亿元，利税12亿元，出口创汇1.2亿美元；另外还将带动一批相关的零部件制造企业的发展，预计由此新增收入50亿元，利税6亿元，出口创汇1亿美元，并创造数千个就业机会。”

　　然而，且不说合力正在进入的工程机械领域强手如林，即便是轻车熟路的叉车产品，林德、丰田、杭叉、柳工等老将新手也一再发力，给合叉的寻梦之旅再添几分坎坷。

　　不过，安叉对此似乎早有打算。

　　中端为王？

　　看，柳工叉车的广告做到了上海地铁里，江淮汽车的叉车摆到了合力展位旁边，那些漂洋过海来抢摊的海外巨头们也玩起了创意游戏。就在刚刚结束的一年一度的亚洲物流PTC展会上，狭路相逢的叉车制造商们仍在相互打探着最新的消息。

　　合力发觉，是开始推行新创意的时候了。

　　2004年，谋略多时的合力正式进入工程机械领域，于今年5月投放市场试销，2007年面市。“其实我们一直在考虑，是否能用叉车的成功模式倍增每一种产品，不断放大自己的资产？在调查中发现装载机是个不错的选择，全国一张图纸，产品差异化不大，进入门槛不高，跟进很快。而且其中端市场一直是空白，这为拥有制造优势的合力提供了机会。”

　　杨安国坦言，下注装载机是一个大胆的决定。“高附加值的装载机前景不错，但作为投入很大的新产业，合力内部不同的声音很多，我们最终意见是即使冒很大的风险但还是值得去做。纵然时机稍晚些，但仍有机会和空间。”拥有着柔性制造体系的合叉已经迫不及待想要证明自己“换个领域，依然能搞定”。比如将在明年小批量推出的黄色压路机，“目前一拖和三明也在做，但我们自信合力的技术和质量非常领先，这在未来的市场竞争中也会得以证实。”

　　“我们并不认为产品的新格局属于多元化，因为合力涉足的仍属于同一类相关产品。”杨安国表示，仍有新项目还在考察中，但合力不会偏离制造业的主线，这是投资的大前提。而谈及销售网络的建设，他一再强调，安叉不会将几大产品的销售渠道合并，因为不希望新产品弱化叉车的销售力度。对此，一位经销商谨慎表示，“我们相信合力的品牌影响和制造实力，不过这些新产品的销售情况仍需要时间检验。”

　　新的经济增长点自然吸引人们的眼球。但在合力人心目，没有什么能影响叉车的主业地位。在合力规划的理想产品框架中，叉车以及相关技术延伸领域仍然是重中之重。“‘十一五’规划中，我们希望叉车贡献率达到60%，工程机械和零部件占4成。零部件如果单列的话，这几块业务应该是三三开。”

　　在日益激烈的整车市场竞争中，感受到增长瓶颈的合力另辟蹊径，选择叉车属具及关键配套部件进行迂回攻关，今天已成为合力的左膀右臂。2005年，叉车部件属具的收入达4.03亿元，盈利能力明显强于叉车整车。而2005年底，合力研发的环保型CPCD180EC、CPCD250FC两个系列集装箱堆高机批量投放市场，上海合力叉车有限公司总经理辛学所说，20多台合力集装箱堆高机已进入上海石化、中集集装箱等一批企业试运行，用户对性价比普遍表示满意。

　　细心人不难发现，无论是在叉车、工程机械还是建筑机械等领域，合力的着力点一直都放在中端市场上，继而向高低端延伸。杨安国表示，“中端市场，是大家极力想进入一个区间。林德也尝试过借用意大利OM叉车兼顾中低端市场。众所周知，在两头尖的梭型市场分布中，高端与低端都是小区域，而中档市场才是最大的蛋糕。稳定中端，向上下延伸是一种稳妥的战术。我相信这种定位是适合合力的，会使我们的优势发挥到淋漓尽致。”

　　“这既能消化几万台的叉车产量又可以带来不错的利润空间，”安叉从中端优势中已经尝到了甜头，眼下它正将这种模式复制到工程机械、建筑机械的市场推广中。“我个人认为，这种定位总体看来符合中国制造业现状，中档市场产品需求量大、要求品质中偏上的特点与安叉庞大的制造能力恰好吻合。并且把握住这个战略位置，可上可下，能够稳健应对日后的产品调整。”一位业内人士对于安叉所走的“中端为王”的路子相当看好。

　　王健的“用人之道”

　　国际象棋大师知道，一颗棋子根据处的不同位置和在局面中与其他棋子的不同关系，必然表现出非常不同的价值。

　　而似乎天生有着管理DNA王健便犹如这样一位大师，棋盘中没有一个棋子可以跳出他的注意，而他又通过全盘考虑重新定义棋子价值。他欣赏管理大师韦尔奇，也喜欢那句“我们所能做的是把赌注压在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人”。

　　“有的老总事无巨细务必躬亲，管理难度反而加大，而高明一点的领导却善于用人，事半功倍。王总在我们圈子里素以用人之道闻名，值得佩服。”王健一位的老朋友如此说。提倡“以人为本”的王健在多年公司管理中摸索出了一套实用的办法，无论在战略规划、管理团队建设、技术科研、生产管理方面都效果彰显，而他尤其重视人的管理。

　　企业管理不属于那种有很多明确解决方案的事件，而人的管理却有基本的艺术可言。“员工的潜能发挥和工作业绩取决于领导人的素质和技巧，要知人，更要善用，”王健认为，善于选用干部是企业领导者的一项重要才干，是领导者成熟的重要标志。自上任之后，他培养和任用了一批年轻干部，并且周期性进行管理培训提高管理者素质，而他们在后来的工作中也证明了王健精准的眼光。

　　他表示，对于企业而言最重要的管理是人的管理。“如果把技术进步和管理进步比作合力这架金马车的两只‘轮子’，那么人才就是联结这两只‘轮子’的‘车轴’。只有他们充分活跃在合力舞台上，才能支撑马车的重量，而领导者需要做的就是尽善尽美地控制好这架金马车行动的节奏，将它带向另一个高度。”

　　节奏？节奏。英雄所见略同，这不禁让人联想起陈天桥在电脑上粘过一张纸条说，“节奏，王者之道。”

　　在商战中游弋多年的王健深知这两字的重量。也许是在他的潜移默化下，公司年轻的领导层也习惯将“节奏”、“可控性”挂在嘴边，在他们看来自身的主要工作就是将这架大马车的步调协调好，使安叉集团能够越跑越远。“作为一个现代化运营的老国企来说，我们从来没有固有模式可以模仿，必须创造一个‘合力模式’。这些年来，合力从品牌制造能力、技术、管理还有销售网络方面都讲究一个可控性。所幸，这些年来我们做得还不错。”■

　　（吴天明先生对本文亦有贡献）

(责任编辑：丁潇)