提要:纽约人仍习惯地把东42大街一幢77层的摩天大楼称之为克莱斯勒大厦,但它所见证的克莱斯勒的辉煌早已随风消逝,因为这家汽车公司几乎每10年就会陷入一场危机之中
了解克莱斯勒历史的人会发现,几乎每10年这家汽车公司就会陷入一场危机之中,大起大落交替迭起。
还记得李·艾柯卡吗?这位二十几年前因说服美国国会“营救”克莱斯勒而名噪一时的克莱斯勒英雄,如今已是两鬓繁霜,在他自功成身退后,艾柯卡又多次目睹克莱斯勒如过山车般惊险的命运起伏。
然而,这次的滑落却快得出人意料。
2006年第三季度,克莱斯勒亏损15亿美元,预期全年总亏损约为12.6亿美元。戴克集团内部人士表示,2007年的克莱斯勒仍有可能无法盈利。
亏损在克莱斯勒并不罕见。自1998年与戴姆勒-奔驰公司合并后,克莱斯勒的发展就不乏曲折,在经历了长达四年的亏损后,2004年克莱斯勒终于扭亏并盈利17亿美元,2005年,其营业利润进一步增至19亿美元,克莱斯勒也从戴克集团的丑小鸭变成了白天鹅。
今年头两个月,克莱斯勒的销售和市场份额还处于上升态势。不料好景不长,在公布第三季度业绩后,有消息称,戴克集团正在对克莱斯勒进行一次全面的评估,其中不排除出售克莱斯勒的可能。
麻木的克莱斯勒
克莱斯勒第三季度近15亿美金的亏损,相当于每卖出一辆车亏损2600美元,比2000年和2001年的亏损还高,摩根士丹利公司分析师表示,亏损的直接原因主要在于卡车销量下降及库存大幅上升。
据克莱斯勒发言人凯文·麦科米克说,今年夏季克莱斯勒的“未指派库存”,即没有被订购的库存已达到10万辆。以平均每辆车2.5万美元计算,其积压的资金已达25亿美元。
截止10月底,其库存量相当于90天的销量,是丰田和本田的4倍,比行业平均高出三分之一。造成存货大幅增加的原因,表面上似乎是克莱斯勒高估了市场的需求,但也暴露出该公司存在更严重的深层次问题,如产品与市场需求脱节、产能过剩等。
由于低估了油价上涨对汽车消费的影响,迄今克莱斯勒只有16%的车是油耗低的四缸车,远低于行业平均37%的水平。
有分析表示,克莱斯勒的命运起伏与其在市场趋势转换过程中的表现有很大关系。当市场的流行趋势在发生变化时,克莱斯勒的反应却很麻木——一些敏锐的公司开始采取行动时,它还沉浸在旧梦之中。
目前,克莱斯勒仍有70%以上的销售收入来自油耗高的SUV、皮卡和小型货车。这个比例是美国汽车行业最高的,这显然背离了市场需求趋势。今年9月,克莱斯勒这几类汽车在美国市场的销量仅有5652辆,比去年同期锐减41%。
在消费者倾向于购买油耗更低的小汽车时,卡车占克莱斯勒产品线的比例却高达79%。其实早在1980年代,麦肯锡公司就建议克莱斯勒退出卡车业务。由于产品与需求脱节,经销商在下单时相当谨慎。今年,克莱斯勒的未售库存最高时达到58万辆,9月底时仍有53.4万辆。
克莱斯勒的CEO拉索达则希望通过减产使未售库存数量到年底能降到50万辆。但减产只是不得已而为之,要从根本上解决问题,还必须从产品开发着手。这意味着,它不能再像以往那样只是盯着对手,而是要紧紧围绕消费者需求,开发出受到消费者欢迎的产品来——克莱斯勒的历史印证了这个看似简单的道理。
1990年代末,由于现金充裕,克莱斯勒投入数十亿美元对小型货车进行重新设计,使其能与日本公司竞争。该公司将小型货车的车门改为遥控式,并增加了后备箱。不幸的是,重新设计完全偏离了消费者的真正需求,结果因价格过高而遭到消费者的冷遇。与之相反的是,1980年代初克莱斯勒率先开发出小型货车并大获成功,其原因就在于它抓住了当时消费者的心理。
无独有偶,克莱斯勒2004年扭亏为盈也与产品直接有关。当年4月,克莱斯勒的300C型车上市,成为该公司久违的畅销车型,在不到8个月的时间里销量就超过了12万辆。据了解,去年克莱斯勒大约五分之一的营业利润来自300C型车。现在,该型车仍是克莱斯勒折扣最少也是销售最好的车型。
上任不到一年的拉索达很清楚这一点,他认为,300C型车对于克莱斯勒的整体盈利能力都产生了巨大影响。因此从长远来说,只要开发出好产品,克莱斯勒的许多问题都能迎刃而解。
拉索达表示,2006年克莱斯勒推出10款全新的汽车,这是克莱斯勒82年来推出新车最多的一年,未来5年克莱斯勒将投入300亿美元用于产品开发。关键在于,克莱斯勒能否开发出更多类似300C的新车型?
被拉入沸水之中
克莱斯勒的许多产品并不像300C型车那样畅销。据调查,克莱斯勒公司2006年初的汽车平均销售时间为82天,比行业平均时间长20天。为此,该公司不得不通过采取包括折扣在内的各种激励措施以消除多余存货。
克莱斯勒每辆车的平均激励金额是3881美元,其中包括给予经销商的60个月期无息汽车贷款。这个规定适用于克莱斯勒大约75%的汽车。从去年夏季开始,在福特和通用汽车发动的价格战压力下,曾一度极力避免依靠价格手段的克莱斯勒,也身不由己地被拉入沸水之中。
为了鼓励经销商多订货,去年冬季,克莱斯勒给予经销商平均每辆车1000美元的奖励——尽管经销商那里已经堆满了克莱斯勒的汽车。今年2月,克莱斯勒给予经销商的每辆车激励金额要比福特多1000美元,比通用汽车多800美元。克莱斯勒因此成为底特律给予经销商激励最多的汽车公司。
其实,价格战是各种问题集聚而成的爆炸物,在其背后除了产品不适合需求这一因素外,还有诸多原因,如盲目追求市场份额、生产系统不灵活等,而这些因素又环环相扣。
身受价格战之苦的克莱斯勒并不想恋战。现任戴克集团CEO的泽策担任克莱斯勒CEO期间,曾打算通过复制丰田的生产模式摆脱对以往利润路径的依赖,以期开辟出一条全新的道路来。
2003年后,克莱斯勒已投入数十亿美元对其生产系统进行改造。克莱斯勒现任CEO拉索达本人就是美国汽车业的一位制造专家,他在通用汽车公司干了20年。在通用汽车,拉索达被冠为“精益生产教父”。后来,泽策将拉索达挖走,任命他为负责生产的执行副总裁,对克莱斯勒庞大的生产体系进行改造。据称,在灵活生产改造完毕后,克莱斯勒将有78%的产品通过灵活生产线进行生产。这一比例高于丰田和本田,仅次于日产的88%。
拉索达认为,灵活生产能使克莱斯勒随着消费者需求的变化而调整,这无疑是非常重要的。拉索达说,克莱斯勒早年曾有过这方面的教训:当消费者对某些车型的需求增加时,公司却因生产方面的不灵活而无法扩大生产,而生产过时车型的工厂也无法及时转产其他车型。
据悉,到2007年底,改造后的克莱斯勒工厂每年能生产370万辆车。然而,企业的改造需要系统思维,仅有灵活生产是不够的。如果生产能力提高后,所生产的汽车仍无法满足消费者需求,灵活生产的改造就与初衷背道而驰。实际上,克莱斯勒的两大传统对手——福特和通用汽车目前正在努力压缩产能。
谁能救克莱斯勒?
巨额亏损让命途多桀的克莱斯勒平添了几分变数。
早在克莱斯勒与戴姆勒-奔驰合并之后不久,戴克集团内部就有人主张抛弃克莱斯勒。今年10月份,戴克首席财务官又表示,任何可能性都不能排除。其实在9月19日,戴克集团CEO泽策也表示不排除改变戴克集团结构的可能性。这种带有明显暗示性的话使人不免对克莱斯勒在整个戴克集团的地位产生怀疑。
尽管在剥离克莱斯勒的传闻传出后,戴克集团又发表了一份声明予以否认。但有一点却是可以肯定的,即克莱斯勒将不可避免地要进行又一次痛苦的调整。因为拉索达预测,克莱斯勒需要3到5年时间才有可能恢复到合并前的利润水平。
2006年7月底,克莱斯勒组成一个专家小组,对该公司经营的各个环节——从生产、采购到人力成本等——进行全面评估,该小组直接对拉索达和泽策本人负责。与此同时,戴克集团还聘请麦肯锡公司协助克莱斯勒制定和执行其复苏计划。
目前,十几位麦肯锡咨询师已在克莱斯勒总部设立了临时办公室,为克莱斯勒制订翻身计划。由戴克集团出面邀请麦肯锡出手,最终效果如何仍是个未知数。在某些情况下,外界力量的强力介入可能会引起公司内部的抵触。
不论如何,克莱斯勒都已不再是以往的克莱斯勒了。
在纽约东42大街有一幢77层的摩天大楼,纽约人仍习惯地称之为克莱斯勒大厦。它曾有过极为短暂的光荣——1930年至1931年,它是全球最高的建筑。后起的帝国大厦遮蔽了它的光芒。再后来,它被淹没在多如牛毛的高楼大厦之中,在岁月的风霜中慢慢被销蚀。它所见证的克莱斯勒的辉煌也早已随风消逝。
但克莱斯勒似乎具有死里逃生的能力。
《丰田方式》一书作者杰弗里·莱克表示,克莱斯勒已多次展现出它的复原能力,就像他所说“他们已数次面临死亡,却都幸免于难。”或许这一次,这家汽车还能如往常般走出险境。 (责任编辑:丁潇) |