——访中华英才网总裁张建国

　　■本报记者 李慧莲■采访札记

　　在媒体干了这么多年，很少有行业是从未接触过的，但是当接到采访张建国任务的时候，我发现自己竟然对他所在的网络招聘行业几乎一无所知。在经过一阵网络招聘业相关知识的“恶补”之后，我突然发现，从一个人开始认识一个行业是个非常不错的切入点：前提是这个人在这个行业足够知名、贡献足够大、说话的分量足够重，同时，他要有足够的智慧和思想。

　　不过，仅从材料上认识一个人是远远不够的，我还是有很多的疑问。比如，我看到一份报道里说，世界上最大的网络招聘服务商Ｍｏｎｓｔｅｒ．ｃｏｍ（巨兽网）的人仅是到张建国的办公室里转了一圈，就决定给中华英才网注资５０００万美元。什么样的办公室啊，这么经得起看？

　　１１月２０日，我的采访就在这样一个看一眼价值５０００万美元的办公室里进行。那天，张建国的时差还没倒过来，他头天晚上刚从美国回来。采访前，公司品牌部负责人说，昨晚她已把提纲传给张总了，但他今天一上班就有一大堆人等着见，如果他还没有来得及看，问题可能需要做些调整。但是，见了面，张建国说，没问题，你随便问吧。

　　于是，我们从他一个人谈到一个群体，从一个企业谈到一个行业，等我所有想问的问题都拿到答案后，突然明白一件事：吸引巨兽投资的，不是这间极其普通的办公室，而是坐在这间办公室里的人——张建国。

　　个人：有经历才会积淀

　　中国经济时报：在你的个人职业生涯里，做过几次“清零”，尤其是离开华为公司，让人觉得可惜，毕竟你是那里的元老。“清零”时你没有考虑过失去？

　　张建国：从一个人的职业生涯看，别太在乎失去什么，有舍得才有可能获得。

　　中国经济时报：你是不是觉得一个人老呆在一个地方会被理解为有惰性？

　　张建国：不能这样简单理解。如果一个公司开始时是１００人，十年后还是１００人，你在这儿待十年，确实是有惰性。但是华为公司从我去时的２０人到离开时的两万人，这十年的变化太巨大了。对我个人来说，也经历了很多的工作，包括做基层简单的开发、销售人员，后来做管理人员，再后来做公司的副总裁。我觉得，这种个人与公司的一起成长，对个人来说是一个很好的积累。

　　中国经济时报：你觉得华为的经历给你留下了什么？

　　张建国：在华为的十年，对我改变比较大。我知道了每个公司、每一个环节中，管理层为什么会面临这些命题，为什么这样去管。你看到现在的华为是好的，但如果你不知道它以前什么样，你怎么知道它好呢？你怎么能知道它为什么这么做呢？很多的问题都是这样，如果只知道后面的结果而不知道前面的原因，那你的理解可能是非常肤浅的。如果一个人没有经历，光看书，他就能做好事情的话，人就不会犯错误了，因为书里面都已经告诉你什么是对、什么是错。

　　要想真正了解一个公司变革的过程，并不是说靠写一本书就能写出来的，也不是说你去做个调研就能调研出来的。一个人对许多问题的看法是跟你的思想一起成长的，最后形成了一个观念，而这需要时间。所以，在华为十年的积累，对我个人来说是一笔很大的财富。如果别人想积累，还得花十年。如果这个企业没有做大，他的十年就白花了。因此，成功要靠运气，还得有机会。

　　中国经济时报：你说过挣钱不是你最终的目标，还是要有些个人的事业，你个人的事业目标是怎样设计的？

　　张建国：一个人应该过得有意义。我当华为副总裁的时候，待遇还不错，如果不走的话，还会有很多很多钱，应该说衣食无忧。我后来离开华为到美国去读书，回来以后就做自己的管理咨询公司，一年收入还不及在华为的十分之一。但是我过得很开心。

　　中国经济时报：因为是自己的事业？

　　张建国：一方面是。另一方面，通过做企业咨询，你可以研究这个企业，它过去的成功、问题在哪里，你帮助企业提供一些解决方案，改善他的管理，这是很有意义的事。通过那三年时间给２０多家企业做管理咨询，我研究了很多企业的成功、很多企业的失败。那段经历对我个人也是很好的积累，它使我系统化地研究了企业的管理问题。如果我直接从华为副总裁变成中华英才网总裁的话，可能对企业的管理还不一定了解这么多，毕竟当时在华为只是见证了一家企业的成长、负责一个模块，没有更多地了解整个企业的经营管理。

　　所以说，我的“清零”并不是为钱，钱对一个人来说好像是成功的一个标志，但是，钱绝对不是目的。因为有些人可能很有钱，但却很无聊。有些人钱不是很多，但却很充实。我还是更加喜欢做后面那种人。

　　中国经济时报：那你觉得怎样才叫活得有意义？

　　张建国：活得有意义就是你去干点事情，这件事对你个人来说是个挑战，对你的职业来说是个提升，而且能体现出你个人的成功，这就是有意义。并不是说一定要住着大别墅，开着宝马车之类。

　　中国经济时报：未来你还会再放弃一次，再有新的开始吗？比如自己创业？

　　张建国：这就不知道了，没想过。这几年来，我一直感觉过得比较有意义，还是比较有成就感的。中华英才网从２００人到１０００人，是发展；从１０００人到５０００人也是发展。只要企业在不断发展的过程中，永远会遇到新的问题。关键是你敢不敢挑战自己。

　　群体：像狼那样生存

　　中国经济时报：我看材料时发现，你特别强调团体的作用，比如好多报道里都提到你喜欢讲“狼文化”理论，你为什么特别喜欢引用这个故事？

　　张建国：我经历过、也研究过很多公司的发展过程。为什么很多企业到一定程度以后就做不大、很快就衰退了？核心问题就是组织问题。比如说原来创业时一起打天下的一些哥们儿，企业发展到一定规模以后，他们跟不上公司发展的需要，就容易使公司组织上面出现很多问题，比如内讧。个个都觉得自己是元老，都喜欢自己搞一套。一个公司如果不能把几个模块组织到一起，最后形不成合力，内部出现问题就死了。我个人认为，这是中国企业做不大的根本原因。

　　中国经济时报：中华英才网是个新企业，应该不存在元老人物的问题。

　　张建国：中华英才网也是一样，只不过重点不同。为什么特别强调群体问题呢？如果你形成不了一个组织体系，比如说某个人很厉害，他去做销售，能搞定三个客户；另外一个人也能搞定三个客户；还有一个人更厉害，他也搞定几个客户；但是他们之间可能互相打架，那么花在他们身上协调的时间比你做其他事情的时间多得多，你的精力这样耗掉了，怎么可能发现新的机会呢？

　　对一个企业来讲，应该有一个很好的组织体系，靠这个组织体系，可以让平凡的人变得很优秀。我不依靠某几个人，即所谓的天才。天才毕竟是有限的。而且天才跟天才之间会互相损耗，两个天才加在一起的话，还不如两个庸才。所以，有一个很好的组织体系，能让一个勤快的人变成一个优秀的人，还可以把更多的人变得很优秀。这样，你的公司才可能强大，才有可能从一个亿到两个亿到五个亿到一百个亿，否则可能做两个亿就做不上去了，怎么做也上不去了。一定要解决这个跨越的问题。

　　中国经济时报：用群体来实现跨越？

　　张建国：是。这也就是我喜欢提到“狼文化”的原因，即在一个组织里，应该像狼群那样强调群体而非个人的作用。强调它还反映出企业要有一种斗志，要有一种激情，不能退化。很多公司垮下来都不是因为外部原因，而是内部原因造成的。因此说一个企业的发展，管理是根本性的。

　　这是所有的互联网公司都应该深刻思考的问题。组织体系一定要发挥作用，只有组织体系发挥作用，才有可能使你的企业不断创新，才有可能把你的价值最大化，才有可能提供好的服务。因为企业越大，功能越多，效率越低，最后就会损害客户的利益。

　　企业：最根本的是管理

　　中国经济时报：你刚才说一个企业的发展，管理是根本性的？

　　张建国：是这样。对所有企业都是如此。对互联网企业来说，如何进行管理，是一个很重要的命题。中国的网络经济发展，应该还是处于初级阶段，不夸张地说，跟美国比落后了五年左右。

　　中国的很多网络公司其实是没有管理的，刚开始创业的时候，依靠创始人的个人因素，支撑他的就是概念、就是技术上的突破，企业就获得成功。但因为缺乏科学管理，创新能力不能持续。因为这样的公司在创业时候，产品的开发创意是老板自己做的，当公司大了以后，老板不可能亲自去搞开发，而是别人在开发产品，这样他就再也没有很好的对客户的感受，也没有很好的灵感，也没有新的技术，企业就没有竞争力了，这是第一个。

　　再一个，公司的工作互相之间是需要协调的。目前有好多的网络公司内部协调是比较差的，内部都是分散式的组织，不能把个人的能力变成组织的能力，我认为这是网络公司发展遇到的最大的一个瓶颈。

　　因此，总体上来说，对互联网企业来说，如何使企业持续发展，比如说联想、华为，他们已经经过二三十年管理的变革与磨练，已经形成了自己的一套比较成型的管理模式。但是互联网经济时间短，大概只有五年多的时间，很多企业在管理上都没有积累。而管理的积累，是决定中国互联网企业谁来称王的关键。我们跟Ｍｏｎｓｔｅｒ（美国巨兽公司）合作以后，经常去考察，看出来中国的企业与国际上的差别是比较大的。这一块如果你不跨越，必然落后于世界的发展。所以，我一再强调，如何在管理上突破，是中国网络公司所面临的最大问题。

　　中国经济时报：中华英才网突破管理瓶颈了吗？

　　张建国：应该可以这么说。２００４年７月１日中华英才网成立时只有２００人，现在有了１１００多人。英才网的发展不光是人数的增长，还有管理层的形成，拥有了一个比较职业化的队伍。更主要的是，我们有一套好的管理体系和一套比较科学的计算机信息管理系统、数据系统和企业管理技术，所以，我们在行业里面的增长率能达到连续两年多超过１００％，是其他公司的三倍。目前我们还得靠组织体系的运作，只有这样才有可能把企业不断做大，也只有这样才可能形成公司的核心竞争力。

　　中国经济时报：跟其他网络企业比，你们的管理处在什么水平？

　　张建国：在管理上，在行业里面，中华英才网应该是比较领先的，大约领先对手两年左右，在排名上领先对手一年时间。这也归功于我们与国际接轨早。去年，中华英才网在行业内首先与美国巨兽网进行合作，加快了自己与国际接轨的步伐。

　　行业：细分的市场会很大

　　中国经济时报：你认为未来的招聘行业或者说整个网络行业的发展趋势会是什么样的？

　　张建国：未来，对网络经济来说，会更加细化、细分。专业性的网站、垂直网站都会对客户进行细分，会非常像一个服务行业、一个超市的模式。因为互联网经济紧密联系服务经济，怎样把一个自由市场变成一个超级市场，包括“物品”——信息如何摆放才能使客户更便捷地拿取，以及客户能不能很快看到这个信息等等，都是需要着手解决的问题。信息本身来说并无价值，但对信息有效加工和处理后，就能形成有效的价值。我认为，这样必然会产生细分的服务市场。

　　对于互联网招聘行业来说也是一样，将来市场也会细分，对不同年龄段的人的服务也不一样。老年人有什么样的需求；年轻人有什么样的需求；兼职者的队伍在增加，他有什么样的需求；自由职业者也越来越多了，他们的需求是什么。面对这样的市场，就意味着未来一定是一个细分的、个性化的、提供专业化服务的市场。

　　中国经济时报：市场需求还很大？

　　张建国：应该说还有很多工作需要做。从劳动力市场来说，中国是一个人口大国，市场需求是很巨大的，就看你怎样去盘活它。

　　此外，中国的网民在不断增加，但是网民的普及率是不高的。在沿海地区还比较高，大概百分之七八十是通过网络方式去找工作、找人才。在中部大概有百分之四五十的人或企业有这种习惯。西部就更少。所以说怎样迅速加快网络发展速度，对整个社会人才的合理配置，是有很大影响的。

　　至于对未来的预测，我个人感觉，从行业发展需求来说，每年的增长速度应该保持在百分之四五十吧。

　　对手永远是自己

　　中国经济时报：我很想知道在你来看，中华英才网为什么能成为中国招聘网站的Ｎｏ．１？

　　张建国：我觉得，这主要取决于中华英才网的两个比较鲜明的特点，一个是产品的服务，体现出专业化的服务能力，提供创新的产品，改变了行业的服务模式和理念：即不再是简单的发布职位信息，而是以怎样帮助企业招到人才为导向。前面我也说过，对网络行业发展来说，它的发展方向是能体现出以客户需求为导向、能提供专业化的服务。靠一个概念，靠某一个人简单的技术突破，就想让一个企业吃一辈子是不可能的了。

　　另外一点，就是我前面提到的中华英才网在管理模式方面的创新。中华英才网两年多来每年都以百分之百的速度增长，如果你没有一个好的管理体系，没有这样一个架构，没有这样一支人才队伍，那是不可能的。

　　中国经济时报：目前中华英才网在招聘网站里已经是第一，未来的计划应该是要稳住这个第一了？

　　张建国：第一不是目的。我们公司的服务理念里面有这样一句话：以客户需求为导向，而不是以竞争对手为导向。你已经是第一了，不要老去回头看，这会影响你往前跑的速度。但是如果你始终注意客户的需求，你就永远会发现很多细节的不足。再者，客户的需求是不断变化的，企业不但要适应这个变化，还要跟上这个变化，这是永无止境的。

　　中国经济时报：你们从来不看对手吗？

　　张建国：我们只是比较一下他们的各种数据是怎样的，这只是一个概念而已。我们的那些产品，比如英才招聘宝等，竞争对手从来没考虑过，至少现在他们还没有。如果我们老去看对手，就发现不了这样的产品。

　　中国经济时报：是不是因为现在你们已是老大，感到没有对手？

　　张建国：不不不，对手永远是有的，对手就是你自己。你怎样能战胜你自己是非常重要的。一个人是这样，一个企业也一样的。一个企业要是认为自己了不得的话，那就没有希望了。在互联网经济里，客户的需求体验是在不断变化的，就算今天你理解他，你不见得明天能理解他，这就需要你不断去理解、去发掘、去创新。

　　你只有比别人跑得快，才有可能永远保持在前面。而你能不能跑得快，取决于你能不能找到自己发展的误区是什么，然后你去锻炼你的体能，你才能有可能跑得比别人快。否则的话，你光看对手有什么意义？所以，刚才我说，我们的产品不是看对手在做什么，而是要看我们的用户需要什么，这样我们才能做得更好。互联网经济可以说每天都处于压力和担忧之中，变化太快了，不管是技术的变化还是客户的体验都是如此。因为客户的转移是不需要任何成本的，可以非常方便地从这里转移到那里。你只有提供更好的服务，更好地理解他，才能更好地吸引他。

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