赵立新 高宇辉

    随着银行业的全面开放,商业银行间的竞争和分化将进一步加剧,要获得有利的竞争地位,需要在以下几个战略层面加强修炼。

    综合化经营有望提前破冰

    在国际化大潮的冲击下,银行进行传统的银行业务、保险和证券的综合化经营问题有望提前破冰。目前,国内先进银行纷纷通过金融控股公司的形式为综合化经营热身。综合化经营向我们描述了“渠道共享、优势互补”的美好前景,但由于我国商业银行缺乏综合化经营风险控制经验,综合化经营本身即是机遇也是挑战。

    相对于单一的银行,对控股公司的公司治理水平、风险控制能力和资源的整合能力的要求比一般的银行高,有效发挥各类业务的协同优势并不是件简单任务。面对综合化经营浪潮,商业银行要有清醒的认识,认清本行风险控制能力和核心业务优势之所在,在一定时期内不妨专注于发展具有核心竞争力的业务,不断提供经营管理水平,有意识地培养多元化经营的队伍,待自身的条件较为具备时,再向综合化业务领域扩展。在当前的形势下,对那些非金融集团的银行,也可以考虑采取与保险公司、证券公司建立紧密合作关系的方式,积极探索和积累综合化经营的经验。

    为客户提供“精益化服务”

    新形势下,商业银行要实现部门银行向流程银行的转变。我国商业银行传统的组织架构以总分行部门原有职责为主导进行设计,资源配置的权限按照部门划分；而流程银行是以客户和市场需求为起点,以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标来设置组织架构和管理权限。流程银行实质上是采用了工业企业中的“精益制造”的理念,目的是建设高运营效率、低资源消耗的“精益服务”型银行,代表着一种全新的银行经营模式。

    在上个世纪初期前后,以美国福特汽车公司为代表,强调生产的大工业化、大规模化、产品的标准化的组织模式,依靠生产规模的扩张来实现低价、大批量的销售。在这种观念的指导下,福特汽车公司长期只有“便宜到人人能买”的T型车这一种产品。这种组织管理模式被主张产品多样化的通用汽车公司颠覆,并使通用公司依靠这一法宝战胜了福特汽车公司。从上个世纪50－60年代开始,多样化的生产组织模式又被以丰田汽车公司为代表的“精益生产”模式推向顶峰。日本企业实现了接单生产、迅捷交货、零库存的奇迹,迅速在与美国公司的竞争中占据上风。流程银行的实质,就是要在市场末端和决策高端之间建立起类似工业企业那样的,能够为客户、为市场需求量体裁衣、提供迅速响应的“精益化服务”的业务流水线,并围绕这样的流水线来组织和推进银行的日常工作。

    在流程银行的经营模式下,银行将以业务为中心设计管理,建立起类似看板管理的生产线,高效并综合运用银行的内部资源,依据“客户想买什么”来组织“生产”,充分利用专业人才及专业人才的组合来灵活便捷地满足客户的不同需求。业务操作的规范化、标准化、模块化、高效化和全方位监控,将成为银行业务的主要特征。

    高度重视战略性人才储备

    人才是竞争致胜的关键。除了传统的建设良好的企业文化和构建完善的激励机制外,在未来,银行人才队伍的建设将发生一些新的变化。一方面是银行需要越来越多的专业性人才。银行的业务和管理日趋复杂,缺乏专才意味着银行服务可能会博而不精；另一方面是银行必须高度重视战略性的人才储备,否则将制约全面战略管理的实施。

    如前所述,在流程银行中客户端和决策端需要通才,而中间的所有业务环节需要的是专才,必须是能够迅速为客户解决某方面问题的专家。在银行内部管理方面,也将越来越需要某一领域的专才,如风险控制领域、资金交易领域等。这样,流程银行的模块化业务组合才能发挥更明显的效用。同时,银行还必须建立战略性的人才储备。对一家快速扩张的银行,人才主要来源于引进；但在战略实施层面,银行必须依靠自我的培训为几年以后的某些行动准备好足够的人才,如综合化经营、战略性并购及海外扩张等方面的人才储备。实际工作中,我们常常会遇到这样的情况,一些迫在眉睫的事情要去做时,却一下子找不到最合适去做的人,或可选择的范围非常狭窄。这可能源自对员工的不了解,更可能源自我们没有在人才的战略储备方面准备好。对员工不了解可能只是丧失了某个业务机会,但假如因为缺乏战略性的人才储备,丧失的可能是银行未来生存的机会。(本文作者单位：西南财经大学中国金融研究中心、招商银行战略发展部)