赵立新高宇辉

    目前我国银行业与国际先进银行在业务方面的最大差距就是风险定价和风险组合管理等风险经营能力的差距,提升这方面的能力迫在眉睫。

此外,商业银行还应在经营渠道、成本控制、品牌建设方面进一步加强修炼。

    要从管理风险转向经营风险

    在未来,没有风险经营能力的银行将无法生存。在过去30年,国际银行业对待风险的态度发生了很大的变化,从回避风险转向了经营风险。一方面是因为银行面临的风险日益复杂,不但面临信用风险、市场风险和操作风险这三大风险,而且面临着信誉、法律和意外冲击等风险,靠单纯的回避已不足以应对；另一方面是资本市场的发展和金融工具的创新,可以实现金融资产时间、形态和空间的转换,银行资产可以实现多元化,这样商业银行的风险度量、分散及经营成为可能,银行资产业务得以实现组合管理。在全面开放的条件下,随着利率市场化和汇率制度的改革,我国商业银行的产品将或多或少都会与风险管理有关,或者说,管理不同风险的工具及其组合,将成为银行不同的产品。因此,对风险的定价能力就是对银行产品的定价能力,对风险的组合管理能力就代表着银行的盈利能力。

    经营从单一渠道向复合渠道转变

    银行服务渠道多寡和好坏将决定银行的服务效率和服务辐射面,为此,商业银行要实现从单一渠道经营向复合渠道经营转变。所谓的单一渠道,是指商业银行传统的以面对面服务为特征的营业网点；而复合渠道则是指包括物理网点、电子网络、通讯网络等在内的一切服务渠道。目前,我国商业银行可依靠的服务渠道主要有面对面服务的营业网点、ATM机、自助银行、网上银行、手机银行以及各类自助终端设备。从国外商业银行发展的经验来看,后几类渠道对营业网点的替代率越来越大。而且,后几种渠道单笔业务的服务成本远远低于传统的营业网点。良好的渠道建设须思考四件事：一是在有形网络扩张与无形网络扩张二者如何协调配合；二是现有业务渠道的整合与深度开掘；三是如何不断优化网点布局及推行业务流程再造,因势而变有机组合各层次网络渠道；四是如何紧跟现代科技手段的发展,不断拓展新的服务渠道。

    加强隐性成本的控制能力

    商业银行要同时具备显性成本和隐性成本的控制能力,这也是适应新的竞争形势的一项关键性修炼。隐性成本不仅是成本的概念,也是收入的概念,可以看作是实际高成本与潜在低成本之间的差额。例如,当费用支出与利息支出在现有营业模式下不能再降低时,显性成本控制已经完成了任务,而考虑到隐性成本时,它要求银行改变思维和行为模式,寻求新的降低成本或增加收益的方式与方法。当前,银行隐性成本主要表现在资源利用的机会成本、低效率的成本、员工有效工作时间减少带来的成本、内部决策环节过多及失误造成的成本、决策执行偏差造成的成本、分级管理体系中激励与约束的成本、业务流程设计不科学带来的额外成本、工作方式方法落后带来的成本、员工道德风险带来的成本、信息资源利用不充分带来的成本等。当银行处于同一技术层次,采用相似的公司治理架构、相似的经营管理模式时,隐性成本控制的好坏将直接决定了银行间绩效差别和银行管理水平的高低。

    应注重品牌建设

    我国的商业银行经过了价格竞争、服务竞争,目前已经进入到了品牌竞争的新阶段。但商业银行的品牌建设,迫切需要由经验管理向集约管理转变。国际先进银行的成功品牌建设至少包括,一是核心理念提取———银行要有一个简单而清晰,能够体现在各个产品和各服务领域的核心理念。二是标志物的选定———借助什么来体现理念,名称、标识、商标或其他象形物,亦或代言人？由于核心理念是抽象的,原则性的规定,为便于理解和传播,还必须有一个具象的物作为载体。三是准确的定位———目标市场在哪里？受众是谁？高端市场和低端市场,品牌推广媒体选择肯定不同；四是统一的规划———如何分阶段建立品牌,保障措施是什么？在全行的层次上统一规划,在每个员工的层次上狠抓落实。五是科学的投入———如集中使用分支行部分广告开支投放到高档次媒体效果会更好,巧妙地利用软性宣传可以节省大量的开支,多利用黄金口岸使宣传效果的驻留时间长、被遗忘的速度慢等等。

    总之,拥有占有统驭地位品牌的商业银行,最终将把银行的竞争引入标准与制度竞争的新层面；最终将成为行业标准、业务规范的制订者,从而也将成为行业的主导者。(本文作者单位：西南财经大学中国金融研究中心、 招商银行战略发展部)