《财经》：富士改革总设计师古森重隆详解富士转型全过程

　　富士改革的总设计师古森重隆详解富士转型全过程

　　富士再变身

　　□ 本刊日本东京特派记者 林靖本刊实习记者 张浩/文

　　转型已近尾声

　　曾经是胶卷和照片代名词的富士与柯达，在各自的2006年正经历着不同的转型。

　　从传统银盐胶片时代向数码时代转身的快慢，决定了这两家公司不同的命运。率先于上世纪90年代末做出对影像业务的全面数字化改造的富士，正在进行横跨2005、2006两个财务年度、集中支出14.3亿美元的结构性重组，以完成富士胶片“跨时代的转型”。

　　根据富士2006年10月31日公布的2006年年中财报，富士上半年实现销售收入117.57亿美元，若不计3.65亿美元的集中性结构改造费用，营业利润达8.06亿美元。昔日的竞争对手柯达仍受转型所累，2006年三财季净亏损3700万美元，折合每股亏损0.13美元。

　　临近2006年岁末，《财经》记者在富士胶片的东京总部，采访了67岁的富士胶片株式会社社长、全球总裁兼CEO古森重隆。这位领导富士成功完成从胶片时代到数码时代的转型，又在推进新的结构性重组的总设计师介绍说，今后的富士既不是胶片企业也不是数码相机企业，应该把它理解成一家“综合信息技术公司”。

　　“我希望富士成为一家具有知性、动感、速度和敏感度的企业。”古森说。

　　分析师认为，2006年上半财年的业绩表明，富士胶片向数字时代的转型，已基本进入尾声。

　　从财报来看，富士收入的增长主要来自平板液晶显示屏材料、医疗设备领域的计算机放射诊断装置FCR、电子内窥镜、印刷领域的CTP版材(Computer To Plate，计算机直接制版)、彩色数码多功能一体机。如不计结构改造费用支出，影像事业营业利润将较上年同期激增336.4%。更重要的是，富士涉足的影像、信息和文件处理三大事业领域，2006财年都实现均衡增长。

　　反观柯达，其胶卷与冲印系统、图形通信、消费数字和医疗等部门，销售收入较2005年同期都出现不同程度下滑。

　　柯达并不输在技术上，而在于战略的保守。柯达早在1976年就开发出第一台数码相机，到1991年已拥有130万像素数码相机，居于行业领先地位。但仍过分眷恋传统胶片领域的辉煌岁月。据柯达年报，2000年柯达净利润高达14.7亿美元，2003年这个数字已降至2.87亿美元。面对传统胶片市场萎缩和利润下滑，柯达在2003年下半年全面启动数字化转型。但面对数十年在传统胶片领域的巨额投资和辉煌成就，需要付出更多精力去平衡数码影像和传统胶片影像，大大增加了转型难度。

　　此一时彼一时

　　在富士的第一次转型中，中国扮演了一个特殊的角色。

　　1992年以后，富士进入了传统银盐胶片的鼎盛时期，“黄柯达”、“绿富士”，这两大品牌的全球化竞争与胶卷“倾销战”，至今仍是经典的商业话题。

　　富士是率先打进中国市场的外资感光材料企业，上世纪八九十年代的大部分时间里，富士在中国市场上有着压倒性的优势，其市场占有率一度高达70%。

　　然而，1998年成为富士和柯达在中国市场的转折点。

　　在这一年，柯达与中国政府签订了著名的“全行业合资计划”(俗称“98协议”)。

　　当时的中国感光材料行业，主要的七家企业均负债累累，整个行业负债和亏损接近百亿元，柯达与中国政府协议规定，“乐凯之外，厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅与柯达合资，上海、天津、辽阳三家企业在合资公司三年基建期内不与其他任何外商合资，柯达为此向中方支付资产转让和经济补偿费3.75亿美元”。

　　这样一个前所未有的协议，对于之前在中国市场占尽优势的富士来说，无疑是当头一棒。一位资深人士称，当时的富士因市场优势，在与中国政府的谈判中表现较为傲慢，错过了整合中国胶片业的机会，但结果很严重——在这份“排他性协议”之后，富士在中国逐渐丧失了领先地位。

　　到2001年，柯达在中国的市场占有率几乎超过富士一倍，中国成为柯达全球第二大市场。

　　然而世事难料，赢得了“98协议”的柯达，也为其繁冗的中国市场架构和过于乐观的市场预期，付出了超过10亿美元的重组代价。

　　业界普遍认为，被挤出“中国市场”的富士反而因失意于“98协议”而加快了在数码影像领域的布局，率先实施了第一次数码产业转型。2000年就任富士第七任社长的古森，正是这次转型的操刀手。

　　富士胶片(中国)投资有限公司总裁横田孝二在接受《财经》记者采访时，第一次对此猜测作出回应。

　　横田孝二认为这种看法不够全面，他强调富士有自己内部的节奏来安排业务转型。“富士1995年就在苏州成立了数码相机工厂，并于1997年开始生产数码相机，比‘98协议’还早一年。”

　　对于当时富士的转型，古森在六年后只一笔带过，“我上任之后，清除了不合时代要求的东西，又从企业结构上，企业风土、观念方面对企业进行了改革。具体来说，就是使企业具有动感、速度感，具备走在时代前列的实力，使企业具有增长潜力。”真实的过程显然要复杂得多。令古森骄傲的是，他选择的战略还是成功了，“我算是完成了70%-80%的工作。”

　　柯达在2003年后开始奋力追赶。为了转型，柯达裁员2.7万人，并关闭部分工厂。2006年夏季，柯达还将包括研发、生产及储运在内的民用相机业务部门分拆给了新加坡伟创力公司。然而，如果相对于富士，柯达已晚了近五年。

　　二次转型

　　2005年底，古森重隆又开启了规模更加浩大的富士第二次产业转型。

　　富士胶片株式会社2006年初正式宣布，富士胶片战略结构重组计划横跨2005、2006两个财务年度，并预计在此期间集中支出14.3亿美元，用以调整感光材料生产规模、削减人员等。

　　野村证券金融经济研究所高级分析师尾肋庸仁认为，富士此次改组，是下决心将传统的胶卷业务领域进一步缩小，将核心支柱领域转向液晶材料等非终端消费类产品。据悉，富士将停止部分感光材料生产线，在全球范围内削减从事该项业务的员工5000人，大幅减少研发投入，整合冲印车间网点等。对于数码相机，富士将继续强化高感度为核心的产品开发，将数码相机的生产重心向中国转移，并削减经费和强化库存管理。

　　自2005年底开始的这次重组，被业界普遍认为是富士由影像企业向信息技术公司全面转型的标志。

　　古森重隆告诉《财经》记者:“照计划本年度将完成结构改革， 如今已经完成了80%-90%。截至2006年中，富士的营业利润比上年增长了37%。”

　　古森重隆同时透露，2007年度，富士销售额将达到2.85万亿日元，营业利润将达到2000亿日元。按照规划，2007年富士的重点增长领域是平板液晶显示屏材料、医疗/生命科学产品、印刷、文件处理和光学元器件;同时，传统的感光材料方面在销售额中的比例则将由6%下降至3%。

　　在结构性调整完成之后，富士将把业务领域扩大到影像、信息、文件处理三大版块，将在传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域。

　　古森非常看好富士的新利润增长点:“四年后，液晶显示器和笔记本电脑的显示器市场，从面积来说将会是现在的两倍；加上液晶电视机的成长，市场将会是现在的三倍；加上平板企业、偏光板企业的成品率因素，LCD胶片的市场预计增加五倍。但是市场不只是大量简单的增长，也会增加新的必要技术。拥有颜色和光的控制技术的富士胶片会有一个可以发挥作用的舞台。”

　　古森同时预计，富士涉及影像和信息两大事业领域的结构改造，预计可按计划于2006财年末(即2007年3月)彻底完成。在古森看来，对一个企业的评价应该从企业未来成长、增强收益能力和重视社会责任三个方面来看。

　　“支撑企业未来成长方面，我们有信息事业部门;支撑企业收益方面，我们有文档处理部门;社会责任方面，我们将继续保留传统的胶卷生产(影像部门)，为的是把照片的传统文化保持下去。”古森如是表示。

　　2006年富士胶片产业结构改造的另一个重心，是确立富士中国在富士集团中的作用。

　　古森介绍，2005年底富士胶片作了一个决定，就是以富士苏州工厂取代日本的仙台工厂，让苏州工厂成为富士全球第一大数码相机生产基地。“我们预计今年(2006年)在苏州工厂生产400万台以上的数码相机。”古森表示。

　　为了达到这个目标，富士加快了在中国本土化的进程，强化了零部件的开发采购、生产技术的开发、质量保证体系功能，特别是在苏州工厂内设立了技术研发中心。“这样做，能让富士在中国生产的产品更具有竞争力。”

　　富士希望以苏州的工厂为中心，在当地也形成了一个供应链。“苏州生产的产品要在全世界销售，包括日本。在富士胶片中，数码相机产量中的70%将是由苏州工厂生产。”

　　据悉，目前富士在苏州已经有四个工厂，数码相机的工厂、PS版工厂、摄影化学品工厂、半导体材料工厂。富士的关联公司还在天津和深圳有两个生产镜头组件的工厂。如今，富士胶片在中国的投资已经超过了3亿美元。

　　“中国市场已经成为跨国公司新的最重要的市场。从某种意义上说，在中国的成功与否，决定了跨国公司在世界竞争中的胜负。”古森表示。■

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(责任编辑：单秀巧)